航空总医院之多维透视

航空总医院之多维透视

作者：赵敏田琨

来源：《管理学家》2014年第05期

4月，北京，柳枝新绿。

在航空总医院旁一幢白色的行政楼，笔者如约见到了高国兰院长。

同很多人一样，笔者第一次对高院长产生好奇，也是源于被媒体广为关注的亚洲第一例“渐冻人”及桑兰分娩的消息。而采访，也由此打开。

风险管控

风险管控是指在风险事件中把风险减至最低的管理过程。而在管理中，时常面临风险决策。西蒙（Herbert A. Simon）认为，管理过程就是决策过程，每个决策都包括事实要素和价值要素。明茨伯格（Henry Mintzberg）在《管理工作的本质》（The Nature of Management Work）一书中也提出：决策制定是管理者三大重要管理活动之一。

高院长接收“渐冻人”分娩的决策直接印证了两位大师的观点。

最初得到消息的是中国医科大学航空总医院麻醉科安建雄博士。安博士从媒体得知“甘肃‘渐冻人’吕元芳来京产子无医院接收”的消息后，立即向高院长做了汇报。高院长和安博士在电话里快速商量后，果断做出了一个大胆的、让业界震惊的决定：接收这位特殊的病人。

采访中，高院长表示，当初快速做出这个决策，主要基于三个因素：第一是医者仁心的本能反应，作为一名医生，特别是一名妇产科医生，不论什么情况下，帮助孕妇把孩子顺利生出来，都是一种不可推卸的责任，没有说不的可能；第二是考虑到了医院的综合实力，航空总医院是一家综合性医院，学科门类齐全，特别是妇产科及麻醉科，学科带头人都是国内有一定影响力的专家，而这正是救治吕元芳最为关键的两个专业；第三是作为院长，应该有所担当，敢于挑战医学难题，尽最大努力去救治患者，为团队做出表率，不能一有风险就退却。

决策的理由似乎很充分，但困难与压力依旧接踵而至。

首先是媒体的过度关注，使医院的很多工作不得不转变方式，每次查房和病例讨论都向媒体开放，以最大限度满足媒体的好奇心；其次是尽管在医疗资源聚集的北京，各种优质资源调动的过程却并不顺利，基本上只能靠自己；其三，是某些相关机构的不理解，这些机构负责人担心，万一出了问题，自己也难辞其咎。为此，高院长在吕元芳救治研讨会上明确表示，希望所有专家全力以赴，她将为大家承担全部责任。

上述压力只是一部分，更大的压力在于吕元芳病情的复杂性和特殊性带来的系统性救治风险。医学是高风险行业，行医如履薄冰，而救治亚洲首例渐冻症高危孕妇，其过程更是步步惊心，稍有不慎，便是无法预料的后果。作为一名医院最高决策者，必须把控风险。为此，高院长主持了五次多学科专家讨论会，全面评估，详细准备，共制定了五套救治预案。为以防万一，医院还临时调集了国内最先进的多种麻醉仪器和特殊监护设备，准备了所有手术和治疗过程中可能用到的医疗设备和药品，甚至特地购进了惟一能够对抗恶性高热价格高达15万元一支的救命药物丹曲林。为避免人为失误，所有参与手术医护人员在术前进行了三次集中模拟演练。

“宁可备而不用，不可用而不备”，这句高院长经常强调的话，充分显示了她对风险管控的深刻理解。

由于准备充分，吕元芳剖宫产手术非常顺利。

前著名体操运动员桑兰在航空总医院分娩的案例也同样典型。从怀孕开始，桑兰夫妇就遍请北京各大医院的名医会诊，而正是航空总医院院长高国兰教授完成亚洲首例“渐冻人”剖宫产手术的消息，使桑兰夫妇心理天平倾斜到了航空总医院。

又一次风险决策及管控挑战摆在了高国兰面前：颈部以下高位截瘫孕产妇生产，国际鲜有，国内更无经验可循，手术结果的不确定性与风险可想而知。然而，病人的信任和高院长骨子里挑战医学难题的激情，使她又一次勇敢地迎了上去。

接收桑兰之后，航空总医院也立即组织召开了多学科专家以及相关部门负责人参加的协调会，并调集救治“渐冻人”吕元芳的原班人马，成立了以高院长为首的“桑兰”特别医疗小组，在充分讨论、评估桑兰的情况后，制定了详细的医疗方案，并准备了相关药械。

然而，高危病人的病情总是瞬息万变，桑兰提前出现了临产症状，手术当晚9点，高院长在桑兰入院后，第一时间查看了其临产情况，根据孕妇均小骨盆合并高位截瘫无法自然分娩，指示立即启动先前制定好的剖宫产手术应急预案。

晚上10点，高国兰召开了“桑兰”特别医疗小组术前紧急会诊会议。11点半，术前检查完成，手术相关人员、监测设备、药品、备用血等均已到位，桑兰送进了手术室。

鉴于桑兰既是高位截瘫，又是大龄初产，病情极其复杂，手术面临重大风险，高院长又一次亲自主刀，由于经验丰富，准备充分，手术过程亦非常顺利。

管理变革

如果将“渐冻人”吕元芳和高位截瘫的桑兰分娩看作一个窗口，透过这个窗口，我们看到了航空总医院在管理上的高效和顺畅。

世界名著管理学家德鲁克（Peter F.Drucker）曾指出：大型医疗机构或许是人类历史上最复杂的组织，即使是小型的医疗机构，管理起来也很困难。医院实际上就是一个小社会，业态众多，关系复杂，诸多的信息不对称，使医院管理无法用传统的线条将各个单元简单串联或并联。

2009年，临危受命就任航空总医院院长的高国兰，面临的是一个巨大的挑战。当时，受制于行业禁锢、财政补助缺失、文化理念滞后等多种因素，医院管理基础非常薄弱，人才流失严重，人心涣散，普遍缺乏自信和底气。

如何带领这样一所无特色又无品牌的“企业职工医院”在优质医疗资源丰富、市场竞争近白热化的首都“突围”？

经过深入地调查和分析，凭借大型“三甲”医院和医学高校管理的丰富经验，高院长明确指出：医院发展关键在人，医院竞争核心力是人才，“转变思想”是破题之举。她强调：必须首先转变思想观念，树立目标与信心，使管理者和员工都能重新认识工作的意义和价值。于是，履新仅两个月之际，她就全力推行了“全员竞聘”的人事制度改革，成为全国企业医院第一个吃螃蟹的人。在全程透明程序下，改革仅用两个月就顺利完成，人事制度改革充分调动了员工的积极性，全院工作热情和凝聚力由此空前高涨。

心气有了，工作热情上来了，下一步，就是捋顺之前纷乱的责权体系，将医院管理纳入到科学规范且可持续发展的轨道上来。为此，高院长提出了“创三甲、推6S、建一流医院”的“361”工作目标，用共同的奋进目标凝聚起全体员工的心气与热情，并大力推行绩效分配制度改革和后勤服务社会化改革，建立了科学合理、公平公正的管理制度，医院面貌焕然一新。

正是这些大刀阔斧的改革，使航空总医院解决了管理规范化问题。医院成为中航集团第一个“6S”管理达标的医疗单位，并成为国内医院“6S”管理学习的典范。基于医院管理和医疗质量持续改进的“品管圈”活动有效地调动了员工的主观能动性和创新力，促进了医院自下而上的管理。而市场管理体系的建设，则使医院建立了较完备的市场管理和运行机制。医院以高分通过中航集团管理体系测评并取得了良好成效，门急诊量从2009年的40万人次上升到2013年120万人次，成为企业医院主动面对医疗市场、快速持续发展的先行者。医院和高院长也因此获得2013年度“全国十佳优秀企业医院”和“全国十佳企业医院优秀院长”称号。

为了巩固改革管理成果，高院长又推行了文化建设，营造了积极向上的文化氛围。在管理层面，她构建了“马上就办”的效能机关文化；在业务层面，她打造了“质量第一”的医疗文化和“优质护理”的护理文化；在员工素质层面，她引导医院定期开展各种讲座与培训，以多种方式不断提高员工职业与人文素养，并将医院公益性和社会服务列为医院重点工作，带领全院积极开展“为民服务创先争优”、“三好一满意”等活动，不断优化服务流程，为患者提供高效、便捷的优质服务。四年来，医院患者满意度不断上升，第三方满意度调查显示，患者对医院综合满意度保持在90%以上。

当笔者问及这一系列涉及利益的改革何以能顺利落地并成为长效机制，文化建设何以能顺利完成并深入人心时，高院长回答说：“很简单，就是在所有的改革与管理中，必须始终坚持公开、公平、公正的原则，并积极发挥领导干部的模范带头作用。”

或许，一切皆在阳光下，公道就在人心中。

团队建设