专题二：财务战略

财务战略概念：是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。

财务战略分类：财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。

按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。

职能类型
1、投资战略：投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。

企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划，属于投资战略问题。

2、筹资战略：筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。

企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期合作关系等战略性筹划，属于筹资战略问题。

3、营运战略：营运战略是涉及企业营运资本的战略性筹划。

企业重大的营运资本策略、与重要的供应商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。

4、股利战略：股利战略是涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。

企业重大的留用利润方案、股利政策的长期安排等战略性筹划，属于股利战略问题。

综合类型
1、扩张型财务战略：扩张性财务战略一般表现为长期内迅速扩大投资规模，全部或大部分保留利润，大量筹措外部资本。

2、稳增型财务战略：稳健性财务战略一般表现为长期内稳定增长的投资规模，保留部分利润，内部留利与外部筹资相结合。

3、防御型财务战略：防御性财务战略一般表现为保持现有投资规模和投资收益水平，保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平，维持现行的股利政策。

4、收缩型财务战略：收缩性财务战略一般表现为维持或缩小现有投资规模，分发大量股利，减少对外筹资，甚至通过偿债和股份回购归还投资。

什么情况下运用何种财务战略（书上）
OPM战略概念：是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。

简言之，OPM战略本质上是一种创新的盈利模式，是“做大做强”的生动实践。

实施OPM战略的关键：看企业在价值链中有没有竞争优势，比如产品优势、销售渠道优势等，成功的OPM战略不仅有助于增强企业的财务弹性，还可增加经营活动产生的现金流量。

通过
预收购买方的部分货款，延期支付供应商货款，降低采购价格使企业账面上长期存有大量浮存现金，将这些现金用于规模扩张可以进一步提升企业竞争力，进而带来更多的账面浮存现金。

OPM战略的衡量指标
由于OPM战略涉及到企业的经营性现金流量，现金储备等指标，反映了企业充分吸纳抓住投资机会和面对突然的市场逆境其还本付息及股利支付能力。

所以现金循环周期是决定OPM战略的有效实施的最主要标准：
现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)－应付账款周转天数
从现金周期的计算公式中可以看出，现金周期越短，说明了企业在运营资本管理中应付账款的周转天数越长，占用供应商资金的能力越强，同时应收账款和存货的管理能力较强，和客户一般能采取现金交易等迅速变现的方式交易，所以企业的现金流运用效率比较高，表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。

（怎么运用OPM战略）要想缩短现金周期，从而减少营运资本占用，需要从对存货、应收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。

对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来缩短存货周转期；另一方面要确定经济订货批量，将存货上占用的资金控制在最低水平。

对于应收账款管理，要在信用风险分析的基础上，制定合理的信用标准、信用条件和收账政策，鼓励客户尽早付款，从而加速应收账款周转。

对于应付账款管理，应努力通过扩大销售规模增强对供应商的议价能力，获取供应商在货款结算上的优惠信用条件，充分增强对供应商信用资金的使用力度。

但同时应该注意到，OPM战略占用了一部分供应商的资金，使得自己的营运资本的管理处于一种低成本的状态，但是OPM战略也增加了企业的风险。

运用OPM战略所需条件：
（1）企业流动资金周转快于行业平均水平；
（2）安排比较保守的现金储备；
（3）流动负债比例较高，但长期负债比例较低；
（4）“短贷长投”的金额控制在适度的水平。

OPM战略案例分析
一、苏宁电器OPM战略
1、对苏宁电器的OPM战略的分析：
⑴苏宁电器债务结构与国外零售商的比较苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期
负债，与国外零售商相比较，债务结构不够合理。

国外零售商债务结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡，财务风险相对较小。

造成苏宁与外国零售商债务结构存在差异的主要原因有：①相对于发达国家，我国资本市场还不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债券等直接融资比例相对较低。

②由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发展面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。

③规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金，从而导致账面流动负债数额居高不下。

⑵衡量公司OPM战略是否有成效的现金周期对于苏宁电器的经营绩效的意义
①这涉及到一个财务弹性的问题，财务弹性是指企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。

对于拥有充裕经营性现金流量和现金储备的企业而言，一旦市场出现投资机会，其就可迅速加以利用，而一旦市场出现其意想不到的市场逆境，其就可以游刃有余，坦然面对，还本付息和股利支付能力也有保障。

反之，对于经营性现金流量捉襟见肘、现金储备严重匮乏的企业，面对再好的投资机会和其他机遇，也只能望洋兴叹，对于始料不及的市场逆境，其很可能丧失还本付息和鼓励支付的能力，从此一蹶不振。

②这种现象涉及到货币的时间价值原则问题，货币时间价值的一个重要应用是“早收晚付”，即对于不附带利息的货币收支，与其晚收不如早收，与其早付不如晚付。

货币在自己的手上，可以立即用于消费而不必等待将来消费，可以投资获利而无损于原来的价值，可以用于预料不到的支付。

⑶苏宁电器营运资本管理OPM战略的支撑因素分析①核心支撑点：是带有垄断特性的渠道资源。

苏宁已形成全国性的销售网络布局，其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。

由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。

②盈利水平及其渠道价值的相关性：网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上游制造商获得的采购价格低，获取的返利和通道费越多，盈利能力越强。

零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠道价的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此苏宁存在强烈的规模扩张冲动
2．苏宁电器OPM战略存在的问题
同时，也应该注意OPM战略的缺陷，对于苏宁电器而言，单纯的依靠OPM战略也存在着巨大的潜在风险。

“牵一发而动全身”很好的表述了OPM战略的缺点。

一旦某个中间环节出现危机，会导致苏宁电器迅速的陷入财务困境，比如说和供应商的关系破裂，则苏宁电器的存货很快不能支撑其运营，这直接导致了企业的亏损和企业信用的下滑、品牌影响力的下降，后果不堪设想。

因此OPM战略的运用对苏宁电器提出了很高的要求，要求苏宁电器首先是在自己的物流管理平台上提高效率，降低存货水平，其次是在规模扩大的过程中合理的配置资源。

再次是处理好与供货商之间的价格博弈关系。

最后还要对公司的风险监控加以重视。

只有这样，才能实现企业价值的最大化。

3、建议（怎么运用OPM战略）
⑴在扩张过程中配置好企业资源，控制好采购、销售、人事等方面的经营成本，用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的平衡棒，与供应商之间形成一种良性博弈关系。

⑵改善不合理的债务结构，尽量拓宽融资渠道，缩小流动负债和长期负债之间的距离。

⑶与供应商建立战略合作伙伴关系，供零双方在充分信任与了解的基础上，建立优化库存、完善服务的统一配送体系，减少供应商的配送频次，降低物流成本，达到双方共赢。

⑷与供应商建立战略合作伙伴关系，供零双方在充分信任与了解的基础上，建立优化库存、完善服务的统一配送体系，减少供应商的配送频次，降低物流成本，达到双方共赢。

4、结论
苏宁电器营运资本管理OPM战略的展望营运资本管理的OPM战略既是融资问题，也是用资问题；既是涉及公司盈利模式的战略方针问题，也是涉及需要持续改进的执行能力问题。

尽管苏宁电器发展迅速，在市场上已经毫无争议地取得了垄断性地位，但同时也必须看到，在其快速扩张的过程中，也存在着许多亟待解决的问题，具体表现在债务结构不合理，与供应商之间的关系紧张，增长方式单一、经营管理水平较低等方面。

随着相关管理法规的逐步健全，当苏宁的网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时，其渠道价值将产生本质性的飞跃：在保持对上游的话事权的同时，对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”，因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近，渐渐演进为“吃供销差价”，以“消费者可接受的价格销售——提高销售规模——更低采购价格——消费者认可接受的价格销售”的循环方式，尽力拉大购销差价以获取利润。

2007年苏宁的经营和盈利状况已经显示出向这种模式的转移。

这种模式实际上是既要“吃”上游供应商，又要能够控制消费者，因此其核心基础仍然是渠道价值，即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。

对于OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用，主要是以下几点：
(一)订单制造法一存货的有效管理
作为电器行业的龙头老大，苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的，苏宁电器的订单管理系统，能够迅速的对市场做出反应，缩短市场周期，降低生产成本，及时掌握市场信息。

同时苏宁电器在存货管理上也十分突出，苏宁电器充分利用其终端销售的方式，在与国美等同等规模的电器厂商竞争时，并不需要保持特别高的存货标准。

同时苏宁电器通过公司强大的物流管理，使得存货管理更加具有效率。

还有是公司存货的合理规划也降低了公司的存货。

另外，电器业更加具有季节性和短期性的特点，便于公司存货管理规划。

(二)苏宁电器销售网络增强，进而增加其与供货商的议价能力
苏宁电器凭借拥有的全国性销售网络渠道，已经形成了和国美等巨头寡头垄断的状况，这样的结果是苏宁电器可以通过其强大的销售规模转化成强大的与供应商的议价能力，苏宁电器全国性的网点和销售网络，可以在苏宁与其供货商之间的价格博弈中起到关键作用，供应商不得不降价以稳定住客户。

这样苏宁的成本降低，盈利空间就上升了。

同时，苏宁电器一直秉承着有利于消费者的优惠政策，低价的销售使得苏宁电器在消费者中间具有良好的信誉和一定的影响力。

这样换得的销售范围的扩大以及盈利的增多。

其次是供货商加大的返利，增加了苏宁的盈利。

由此可得，苏宁电器通过扩大销售网络而增强的议价能力，进而增强了企业的财务弹性。

(三)苏宁电器应收账款信用管理
苏宁电器在应收账款信用管理上并不是非常突出，我认为，这首先跟企业本身所在的行业环境有关，电器业通常都是现金收付，尽管可以采取分期付款的等信用支付，但苏宁电器的大部分应收账款都是以现金流的形式，苏宁电器加强对应收账款的管理，其主要体现在信用风向的管理上，充分利用信用政策的协同效用，通过鼓励客户尽早还款的信用政策，从而加速了现金流的回收。

使得应收账款的管理更有效率。

苏宁电器通过运用OPM战略，通过对供应商资金的较高占用，实现其主营业务利润和其他业务利润的增长及营业范围和水平的扩大。

苏宁电器以“集中采购”“统一配送”“标准化复制”等经营模式降低了经营成本和费用，运用“Other People's Money”实现了较高的市场占有率和品牌影响力，增强了其议价能力获得了更大的利润。

二、美的OPM战略
对比美的公司2006年和2005年的现金周转期的结构，企业的现金周转期缩短了，主要原因是企业的应付账款的周转期大幅度地延长，企业利用供应商资金资源的能力越来越强。

企业应付账款和应付票据占主营收入的比重不断地增大，这也是美的电器近似OPM战略在企业营运资金管理中运用的结果，反映了美的电器充分地利用产业链上下游企业的资金，但现时供应商和销售商的经营成本和风险都增加了。

企业的“零营运”或OPM策略既是一个融资问题也是一个用资问题，是一个涉及公司盈利模式的战略方针问题也是涉及需要持续改进的执行能力问题，因此必须满足四个前提条件：（1）企业流动资金周转快于行业平均水平；（2）安排比较保守的现金储备；（3）流动负债比例较高，但长期负债比例较低；（4）“短贷长投”的金额控制在适度的水平。

对比上述四个前提条件，美的电器并不乐观，该公司的流动资产变现能力有所下降，与2005年相比，美的电器流动资产应收账款和存货的比重在增长，应收账款年上涨了7.1%，应收项目占资产的比重上升了4.18%；存货按年上涨了3.26%，存货占总资产的比重上升了0.82%；而企业的货币资金持有量在下降（按年下降了10%）。

提高运营速度，改善经营现金流，关注资金结构是美的营运资金管理的基本方针。

因此笔者认为公司应从以下几个方面着手改善流动资金不足的状况：首先，公司经营者与财务、供应、销售部门应当树立OPM战略理念和资金时间价值成本理念，善于使用别人的钱做公司的事；其次，在采购环节要提高采购的计划性，减少临时性的现金开支，善于利用供应商在货款结算上的商业信用政策，同时在权衡货款额和资金使用成本的基础上，考虑使用银行的商业信用贷款；再次，通过设计合理的销售商业信用制度，实施高效的收帐政策，提高应收款的周转率；最后，建议向戴尔电脑公司学习供应链管理，尽力实现公司零库存，最大程度地提高资金使用效率。

若是生产商，还要努力建立自己的高效而稳定的供应商网络，这样不仅能保证生产的连续性，又能最大程度降低库存资金占用。

总之，OPM战略是一个全新的财务理念，建议公司在运营中应适当运用，不断实践，不断提高资金的使用效率，促进公司效益的大幅度提升。

（怎么运用OPM战略）
恶意OPM战略及对企业的不利影响
虽然OPM可以为企业带来更多的资金筹集渠道，但是在现阶段我国的一些企业在经营过程中采用一些恶意的筹资方式，这些资金筹集的方式虽然可以为企业的资金筹集带来便利，也为企业的利润增长带来机会，但是在这些恶意的OPM背后也蕴藏着很大的危机，给企业和国家带来许多不利的后果。

正处于前所未有的飞速发展阶段，企业的规模不断扩大，利润不断翻番，但是带来这些现象的直接原因是房地产企业恶意OPM的结果。

通过对我国房地产企业的销售模式的分析，我们不难发现我国的房地产行业一直在恶意地占用购房者的资金来达到其实现高额利润的目的。

我国对房地产销售的一项主要的规定是不能销售“楼花”，“楼花”是香港人发明的一种房地产销售模式，就是在商品房建成之前就将房子以比较低的价格销售出去，以达到筹集下一步开发所需要的资金的目的，实现用别人的资金为自己创造利润的目的。

虽然我国政府从来就不允许企业销售“楼花”，但是“楼花”一直存在，企业主要以以下的方式来实现其变相销售“楼花”的目的：1．开发商实行定向开发。

所谓的定向开发就是对一些专门的群体销售商品房，以比市场价格低的价格销售，吸引购房者。

但是低价销售的同时要求买方在开发商没有取得《土地证使用证》和《商品房预售证》前要预先支付购房的定金、认购金、诚意金或意向金，这样的要求是违反国家规定的，正常情况下买方应该不会同意，但是由于低价的原因，买方一般会接受提前付款的要求。

当开发商拿到这笔资金以后，并不会马上开发这些定向开发的楼盘，而是用这些资金去开发高价的非定向开发的楼盘，等高价楼盘出售以后再开发定向楼盘，实现其OPM的目的。

2．在房地产开发建设手续不全的前提下，采取内部认购，即所谓的VIP会员制度，让一部分人成为其VIP会员，以比较低的价格向这些会员出售房子，筹措后期开发建设资金，实现其OPM的目的。

3．当开发商的公开销售楼盘销路不旺时，通过拖欠投资商、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位的工程款；拖欠材料商货款、民工工资；拖欠销售代理商的代理费；虚拟房产买受人，骗取银行贷款等方式实现其OPM的目的。

从这些房地产开发商的做法来看，其根本用意就是用买方的资金来实现其利润的增长，通过恶意占用别人的资金达到企业扩张的目的。

这样的资金筹集方式使房地产企业的扩张速度比其他企业要快很多，在带来房地产企业高额利润的同时也使得整个社会的房价飞速发展，造成恶劣的后果。

我国房地产企业这样的恶意OPM方式存在着严重问题，除了给国家和老百姓带来不利影响的同时，其实也给企业本身带来很大的潜在的危机。

因为不论是上述的哪种资金筹集的方式，都会给企业带来严重的债务危机和诉讼危机，当这些危机不爆发时，会给企业带来高额的利润，但是当这些危机爆发时将给企业带来灭顶之灾，可能会直接导致企业的破产。