国有企业集团化运作、专业化管理初探

国有企业集团化运作、专业化管理初探
企业重组改制是针对制约企业发展的主要矛盾，立足当前，着眼长远，积极稳妥地推进集团
化运作、专业化管理，强力打造企业竞争优势，使企业步入健康持续发展轨道的重要举措。

一、国有企业集团化运作专业化管理面对的问题及总体思路
国有企业集团重组改制后，主营业务不突出，经济结构不合理，资源分散，管理幅度过
大等诸多矛盾显现出来，主要表现为：业务领域涉足过多，主营业务不突出。

产业跨度从第
一到第三产业，业务之间关联度差，专业化程度低，主营业务不清晰，核心竞争力弱。

经济
结构不合理，产业集中度低。

经济结构呈现条块分割，“大而全”、“小而全”现象普遍，企业
办社会负担沉重。

管理幅度过大，管理链条过长，企业无法在制定长远规划和进行战略思考
上投入更多精力。

面对这些矛盾和问题，确立集团化运作、专业化管理的总体思路：通过整合内部资源、
完善组织结构、调整管理职能、理顺管理流程等途径，整体设计、分步实施、稳妥操作，形
成在组织结构上实行以分公司（事业部）和子公司为主的母子公司体制；在管理控制上合理
集权分权，建立集中决策、分级管理和专业化经营的管理模式。

在集团化运作、专业化管理
过程中遵循的原则：一是大力发展主营业务，提高企业核心竞争力和整体竞争实力。

二是优
化资源配置，提高管理效率。

通过对全局业务、组织结构的持续调整和深度整合，获得资源
的最佳使用效率，提高企业经济效益。

三是统筹兼顾、持续稳步推进。

充分考虑大庆局实际，整体部署、分步实施、规范操作，减轻改革引起的震荡，将改革成本降到最低。

二、国有企业集团化运作专业化管理的主要做法
按照上述思路，开始在企业内部积极稳妥地实施集团化、专业化重组，具体采取六种方式。

（一）采取“合”的方式。

将原有同类业务单位合在一起，新设一层管理机构，原单位作
为成员企业。

（二）采取“并”的方式。

将小规模业务并入相同或相近的强势（主导）业务，以强势
（主导）业务的管理机构为主进行管理，小规模业务单元作为成员企业。

（三）采取“改”的方式。

用改制搭建以产权为纽带的母子公司体制框架。

（四）采取“拆”的方式。

将从事激烈市场竞争的社会通用型业务、经营又比较困难的单
位进行拆分，并入相关的业务单位。

（五）采取“分”的方式。

将企业办社会部分陆续移交政府管理。

（六）采取“清”的方式。

将规模小、业务杂、与主业关联度差、长期亏损或无发展前景
的法人实体陆续进行清理。

通过主业整合、辅业整合、关闭注销、关闭停业、出售股权、分
流改制、清理挂靠等多种方式，减少法人实体的数量。

上述6种方式，大幅减少了二级单位的数量，进一步提高了同类业务的产业集中度，形
成了以集团和专业公司引领全局经济发展的新格局。

三、企业进行集团化运作、专业化管理的具体措施
（一）首先要提高认识，统一思想，进行深入的思想动员。

召开推进集团规范化运作工
作会议，明确了集团的职能定位，按照精干两头、强化中间的原则，将集团和专业公司作为
市场竞争的责任主体、利润中心，并下放了部分职能，明确企业机关、集团（专业公司）和
生产经营单位的工作界面，为集团提高行为能力和执行能力奠定政策基础。

（二）调整职能，重塑流程，打造集团化专业化体制优势。

按照有利于合理配置资源、
提高效率、形成合力的目标，重新设计管理职能和操作流程；成员企业重点按照成本中心的
定位，依照集团的管理职能设计各自的操作职能和执行流程。

（三）结合企业实际，对局属单位实施分类管理。

根据业务性质、市场环境、经营状况
及所处行业发展前景等因素，按分公司（事业部）、子公司、企业化经营单位和事业单位4
种类型对所属单位进行分类管理。

对分公司（事业部）类型的集团和专业公司，强化预算、
资金使用和成本控制，审定中长期发展规划、年度经营计划，审查投资项目，制定业绩考核
指标，任免领导班子。

这类所属单位主要是主营业务或提供稳定利润来源的单位。

对子公司
类型的集团和专业公司及企业化经营单位和事业单位都制定不同的管理措施。

通过分类管理，进一步明确了所属单位的经营规则，提高了企业灵活应对市场的能力。

（四）按照集约化经营方式，突出专业化特色。

实施集团化运作、专业化管理后，几乎
不再有从事同类业务的所属单位。

各单位严格按照产业定位，沿着各自的专业发展方向，把
专有业务和特有品牌做专、做优、做强。

集团企业将按照主营业务定位，不断扩大经营规模，加速技术进步，提高内外部市场占有率。

专业公司将结合“小而精”的特色，发挥“特种部队”
功能，向着专业化、规模化、效益化、品牌化、国际化的方向发展。

（五）持续整合内部资源，发挥协同作用。

集团化体制架构搭建后，所属各集团以扁平
化管理为目标，不断进行内部业务结构和组织结构的持续整合。

通过业务结构和组织结构的
进一步调整，集团内部各专业分工更加明确，协同配合更加协调，集团也在调整过程中提高
了行为能力。

集团化运作、专业化管理的架构搭建后，其内部的持续整合和规范管理是个长期的过程，还要在全局范围内进一步加速进行内部业务结构和组织结构的调整，按照扁平化管理的要求，进一步压缩管理层次，提高管理效率。

在企业内部打破行政级别，对所属单位按照规模、承
担的历史负担、对企业的贡献等要素，实行分级管理，从机制上保证集团化运作、专业化管
理的顺利实施。

四、集团化运作专业化管理的效果
通过实施集团化运作、专业化管理，企业取得了明显效果，具体表现在：
（一）管理幅度减小，管理效率提高。

从总体上减少了管理幅度，理顺了管理体制，管
理更加到位。

（二）主营业务突出，产业布局更加合理。

突出了集团和专业公司的市场主体地位，企
业资源进一步向主营业务有效集中，规模进一步扩大，生产能力得到提高，业务突出，布局
合理。

（三）发挥协同作用，资源配置更加优化。

集团统一考虑整体战略发展，合理组织分工
协作，提升了运行效率，减少了同类业务的无序竞争，避免了以往各成员企业各自为战、竞
相压价的恶性竞争。

（四）共享优势资源，整体竞争实力显著增强。

实施集团化运作、专业化管理后，单个
成员企业的优势集结起来，成为集团的共有优势，并为其他成员企业所共享，共同受益。

（五）经营效果改善，企业效益明显提高。

企业借助集团化运作、专业化管理的优势，
立足内部市场，开拓外部市场，经济效益显著提高，企业以全新的姿态步入健康发展的轨道。

集团化运作、专业化管理是一个长期的过程，需要科学筹划，分步实施，并在实践中不
断地探索，不断调整优化结构，打造企业竞争优势，实现企业持续有效健康发展。