戴明理论融入知识管理

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戴明理论融入知识管理
戴明理论融入知识管理
彼得·杜拉克预言，知识是未来生产的主要工具，
障碍。

知识管理的挑战
在过去，虽然管理者早就认识到知识管理的重要，但是对於如何确切执行知识管理，却是心有馀而力不足。

随着资讯科技及网际网路的兴起，以往管理者想做又做不到
的事情，如今可以藉着科技及网路的工具使美梦成真。

为落实知识管理，大体来说，企业经营者仍然面临如下四点挑战：
一、有系统地创造新知。

一般而言，创造新知的来源可能是来自於组织内部或外部。

其中组织内部知识创建
散。

知识分类编码的挑战之一是，如果分类太细、太琐碎，不利於未来新知识的归类，但是另一方面，如果分的太粗略，则又不利於使用者的检索，如何拿捏不易掌握。

还有，许多知识并没有经过整理精炼，只是简单的概念，是否要放进知识库也
是个问题，因此，如何取舍建档入知识库也是知识管理的难题。

三、如何扩散新知识。

建构了新知识，准备了知识库，如果员工在工作上不能使用也仍然是徒劳无功。

因此，知识管理必须要建立诱因机制，让员工愿意使用所建构的知识库。

四、如何建立组织及提供配套的诱因机制。

国际市场的宠儿，广受消费者的喜爱，因而在一九八○年代，「日本第一」的热潮更一度受到全世界的瞩目。

造成这种辉煌成果的主要原因，根据日本学者野中郁次郎和竹内弘高的说法是由於日本企业独特的「橄榄球式」知识传递技巧，以及在「组织知识创造」上的专业。

所谓的「组织知识创造」，是指公司整体在组织内部创造和传播知识，并将知识具体表现在产品、服务以及系统上的能力，公司的成败以此为依据。

所谓「橄榄球式」的知识传递并不像接力赛的短棒一样是事先预定或是有一定架构。

另外，它也不是直线式或有一定先後次序。

球的传递由球场上球员之间的互动来决定，根据直接的经验、尝试和错误而在球场上当场决定，它需要小组之间高度的互动，这种互动的
（
个人的内隐知识化为外显知识，再化外显知识形成公司的规章制度，才能发挥知识管理的功效。

「组织知识创造」正是前述互动不断重覆的螺旋过程，它是蕴藏在个人经验中的个人知识，关系到无形的个人信仰、观点和价值体系。

一般而言，所谓「知识管理」
只不过是处理外显知识，内隐知识则是前述知识管理中最不易掌控的部份。

以前的组织管理研究几乎完全忽略了企业组织的知识创造，在人类集体行为的研究上，内隐知识的重要性经常被忽略，然而，内隐知识却是日本企业竞争力的来源，它与企业文化密切相关。

渊博知识体系四大部份
两种变异：管制中（Controlled）和失控（Uncontrolled）的变异，二者分别由共同原因及特殊原因造成。

三、知识的理论。

＊任何合理的计划都要有预测。

＊没有预测的陈述就没有知识可传达。

＊理论可导引我们提问题，如果没有自己的提问，无法从经验与榜样中获得知识，例证即使再多，也不能建立理论。

＊每人的理论不同，所以所提的问题各不同，因而经验也大异其趣。

员工的内部动机和乐於学习，他也不赞成年度绩效评估，因为如果有彼此竞争的压力，则员工基於「保护自己」的私念，不愿意与他人分享知识。

戴明渊博知识体系中的种种理念，合乎知识管理的时代需要。

总而言之，知识管理的目的在於辅助知识创造，研发成功深具魅力的知识型产品，超越顾客期望，蠃得顾客欣喜与惠顾，为公司赚取利润。

由於如今资讯科技的不断进步，资讯网路的日益无远弗届，使得知识工作者能透过资讯网路至世界各地，从各种资料库获取所需资讯，导致知识经济的决策和管理必须知识化，科学决策在知识经济中有日渐增强的趋势。

如果说外显知识犹如一部性能卓越的汽车，内隐知识。