周三多管理学第03章管理的基本原理

二、系统的特征

(二)层次性

系统的结构是有层次的，构成一个系统 的子系统和子子系统分别处于不同的地 位.
（三)相关性
பைடு நூலகம்


系统内各要素之间相互依存,相互制约的关 系,就是系统的相关性. 一方面子系统同系统之间的关系,系统的存 在和发展,是子系统存在和发展的前提,因 而各子系统本身的 发展就要受到制约. 另一方面, 系统内部子系统(要素)之间的 关系.某要素的变化会影响到另一要素的变 化.
3 现代管理的核心是使人性得 到完美的发展

人性本善？本恶？


资本主义——利己、守信 社会主义——完全平等、友爱
中国——社会主义初级阶段

选拔和任用优秀人才

一位跨国公司的总裁说过： “即使你拿走我现在所有的财富，只要 留下我的人才，不用多长时间我又会发 展一个新的跨国公司。”

日本产品在40年代时质量低劣，当时的“东洋 货”被世人视为“低劣产品”的代称，但50年 代后，日本向美国虚心学习，并培养和造就了 一批优秀的质量才。



程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理 王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合 规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：“我特别关照采购 部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买 它的了。” 程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？” 王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章 了。再说，印染车间主任打过电话给那家供货商，叫他们以 后别再运这种货来了。” 程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对 此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采 购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话 ，那是采购部经理的责任。” 王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。” 美而雅公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作

第四节 责任原理

一 明确每个人的职责 二 职位设计和权限委授要合理 三 奖惩要分明，公正而及时
一 明确每个人的职责
职责指在合理分工的基础上确定每个人 的职位，明确规定各个职位应担负的责 任 1 职责界线要清析 2 职责中要包括横向联系的内容 3 职责要落实到每个人

案例分析：

第三章
管理的基本原理
管理原理的主要特征


（一）客观性（不以主观意志改变） （二）概括性（舍弃组织之间的差别，得 出普遍性、规律性的规律） （三）稳定性（发展但是相对稳定） （四）系统性（管理本身具有不同的脉络 层次、主次有别）
管理学四项基本原理
系统原理 人本原理 责任原理 效益原理
三、系统原理要点

(一)整体性原理 整体性原理指系统要素之间的相互关系 以及要素与系统之间的关系要以整体为 主进行协调，局部服从整体，使整体效 果为最优.

实际上就是从整体着眼，部分着手，统 筹规划，各方协调，达到整体的最优化.
(一)整体性原理

大多数情况下,局部与整体是一致的.但 有时也是不一致的. 从系统功能的整体性来说,系统的功能 不等于要素功能的简单相加,往往要大 于各个部分功能的总和,即"整体大于各 个孤立部分的总和"

第一节 系统原理

一、系统的概念 系统：是指由若干相互联系,相互作用 的部分组成,在一定环境中具有特定功 能的有机整体. 就其本质来说,系统是"过程的复合体"

二、系统的特征

(一)集合性


这是系统最基本的特征。 一个系统至少有两个或两个以上的子系 统构成. 构成系统的子系统称为要素.

追求效益要学会自觉地运用客观规律。 例如，必须学会运用经济规律，随时掌 握市场情况，制定灵活的经营方针，灵 敏地适应复杂多变的竞争环境，抓住商 机满足社会需求。


效 益
经济效益：经济活动中所取得收益性成果， 经济效益=所得—所费 社会效益：社会活动中，对社会发展所起的积 极作用或产生有益的效果
只有好的效果才能产生效益；只有在效率高， 目标方向正确的条件下，才能产生效益，反之， 如果目标错了，效率越高，效益就越差。效益=正 确的目标×效率，效益体现了效果与效率的统一。
1

职工是企业的主体。
职工在企业中的地位研究发展的过程： 19世纪末20世纪初以泰勒的科学管理出 现为标志，开始了要素研究阶段； 20世纪30年代以人群关系理论产生为标 志进入行为研究阶段； 20世纪60年代——70年代日本企业的飞 速发展，开始研究人的主体意识，进入 了主体研究阶段。




人是作好整个管理工作的根本因素，一 切管理制度和方法都是由人建立的，一 切管理活动都是由人来进行的，最大限 度地发掘和调动人的潜力是提高管理效 益的关键。
2

职工的参与是有效管理的关键
影响企业的发展因素：天时、地利、人 和，人和最为宝贵。 企业中的职工都是劳动者，是平等的。 全体职工都有权参与企业管理。 如何参与？


如何参与？



通过职工代表大会选举代表参加企业的 最高监督机构：管理委员会或董事会 由职工代表大会选举代表参加企业的最 高监督机构------监事会 广泛参加日常生产管理活动（质量管理 、设备管理、成本管理、现场管理等）
效益的评价

不同主体从多个角度去评价（首长、群 众、专家、市场） 评价尽可能公正和客观

效益的追求


在实际工作中，管理效益的直接形态是通过 经济效益而得到体现的 影响管理效益的因素很多，其中主体管理思 想正确与否占有相当重要的地位 追求局部利益必须与追求全局利益协调一致 管理应追求长期稳定的高效益 确立管理活动效益观。管理活动要以提高效 益为核心，追求效益的不断提高，应该成为 管理活动的中心和一切管理工作的出发点

(二)动态性原理

系统作为一个运动着的有机体，其稳定 状态是相对的，运动状态则是绝对的. 系统的内部条件和外部环境都在不断的 变化. 预见系统的发展趋势，树立超前观念， 使系统向期望的目标前进.


(三)开放性原理

完全封闭的系统是不能存在的，不存在 一个与外部环境完全没有物质，能量， 信息交换的系统。 在管理工作中，任何试图把本系统封闭 起来与外界隔绝的做法，都只会导致失 败。

(五)综合性原理

含义： 系统目标的多样性与综合性。 系统实施方案选择的多样性与综合 性。 由综合而创造。 管理者要学会综合与分解

第二节
人本原理
人本原理的基本观点

人本原理：以人为中心的管理思想。


职工是企业的主体； 职工的参与是有效管理的关键； 管理的核心是使人性得到完美的发展； 管理的目的是服务于人。
二 职位设计和权限委授要合理
1 权限——明确了职责就要授予相应的权 力 2 利益——责任者要承担风险，就要享受 利益 3 能力——完全责任的关键因素（科学知 识，组织能力，实践经验）
职责和权限，利益， 能力之间的关系遵守 等边三角形定理。
小案例：谁来负责？


Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下 属的管道安装队队长。上个月，Ａ吩咐Ｂ带 领一班人马去某工地安装一套管道系统。在 工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗 透现象。公司经理认为Ａ应该对此负责，哪 怕管道安装时Ａ正出差在外。同样，Ａ会认 为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活 。 Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责？他们究竟 该负什么责任？
人的质量决定了产品质量也决定了国家的经济。 不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、照相机等 一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列。 人口众多，国土狭小并资源贫乏的日本国一跃 而起，成为当今世界的经济强国，人均国民生 产总值（GMP）在80年代末期就已超过美国。


4

管理的根本目的是服务于人
现代管理不能单单只追求经济效益，还应该 考虑到为人服务。既要为职工服务，又要为 顾客服务。 作为企业管理者，要确实把“服务于人”定 位在管理的根本目的上，真正为职工为顾客 服务。

因此，贯彻人本原理就必须把人看成是 企业管理的主体，掌握行为科学理论， 正确地认识人，科学地研究人，准确识 别人的主导需要和主导动机，发现未满 足需要作为激励的起点。
小案例：为了一个人才买下一 个公司
1923年，美国福特公司的一台马达坏了，公司所有
的工程技术人员都未能将其修好。只好请来了一个 人，这个人叫斯坦因〃曼斯，原来是德国的工程技 术人员，流落到美国后，一家小工厂看中他的才能 任用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三 天，听了三天，要了一架梯子，一会儿爬上去，一 会儿爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一 道线，写了几个字“这儿的线圈多了十六圈”，把 这十六圈线一拿掉，电机马上运转正常。福特公司 给了他一万美元。福特对这个人非常欣赏，一定要 他到福特公司来。但曼斯因为原来的企业领导对他 非常好，不能见利忘义来福特公司。福特为了一个 人才而把整个工厂都买了下来。

(四)环境适应性原理

系统不是孤立存在的，它要与周围事物 发生各种联系。

管理者既要有勇气看到能改变环境的可 能，又要冷静的看到自己的局限，才能 实事求是地作出科学的决策。
(五)综合性原理

所谓综合性：就是把系统的各个部分各 方面和各种因素联系起来，考察其中的 共同性和规律性. 任何一个系统都可以看作是由许多要素 为特定目的而组成的综合体：社会，国 家，企业，学校。
三 奖惩要分明公正而及时
1 以工作效绩为考核标准，进行公正奖惩 2 及时，过时的奖惩失去本身的作用和 意义 3 作用在于强化管理的权威 4 建立健全的奖惩制度
第五节 效益原理

效果：是指由投入经过转换而产出的成果，其 中有的是有效益的，有的是无效益的。 效率：是指单位时间内所取得的效果的数量， 反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的 联系。 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系， 可从社会和经济这两个不同角度去考察，即从 社会效益和经济效益角度去考察。