国际EPC总承包项目质量管理模式探讨

国际EPC总承包项目质量管理模式探讨
摘要：随着我国“一带一路”经济政策的推进及国内能源市场的日趋饱和，原有的国有大型设计企业多选择“走出去”战略，开创国际型工程公司的发展道路。

在此过程中项目管理的思路和模式也需要根据国际市场的不同特点进行必要的调整，以期获得更好的适应性，取得更进一步的发展。

关键词：国际；EPC总承包；项目；质量管理
随着我国“一带一路”经济政策的推进及国内能源市场的日趋饱和，原有的国有大型设计企业多选择“走出去”战略，开创国际型工程公司的发展道路。

在此过程中项目管理的思路和模式也需要根据国际市场的不同特点进行必要的调整，以期获得更好的适应性，取得更进一步的发展。

根据美国项目管理学会出版的项目管理知识体系指南（PMBOK），项目的质量管理定义为三个过程组：分别是规划质量管理、实施质量保证和控制质量。

1项目质量规划
1．1项目质量规划的作用和编制原则
项目质量规划的主要作用是为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。

项目质量规划是项目实施计划的重要组成部分，同时项目质量规划的编制和变更升版也需要考虑项目管理其他相关知识领域的过程组对其的影响。

针对海外EPC总承包项目项目质量计划，需要严格基于EPC合同条件的详细分解，并在充分考虑所在地的经济技术发展水平及强制性法律法规、地域文化特色、干系方的复杂程度、组织内部的管理流程要求等多种因素的基础上，结合组织自身对项目的战略目标需要，来进行编制。

编制完成后应由项目经理批准发布。

1．2项目质量规划过程的几个关键点
1．2．1项目经理需要有全面质量管理意识
国际项目的质量管理流程和技术标准要求与国内项目有很大不同，如何将更为丰富的国内项目执行经验与国际项目的要求有机结合并发挥优势，对国际项目的执行团队是一个巨大的挑战。

作为执行团队核心的项目经理，需要具备丰富的管理经验、协调能力、执行力和质量意识，才能够带领团队做好整个项目期间的质量管理工作。

因此，一个成功的项目质量规划，首当其冲的是选择一位有全面质量管理意识的项目经理，也是现代质量管理理念中管理层责任的具体要求。

1．2．2组建稳定的项目管理核心团队
项目经理根据项目特点和所在组织的人力资源状况确定项目团队的组织架构和岗位职责。

项目经理应努力保持在整个项目的执行过程核心岗位人员相对的稳定。

各核心岗位人员在质量规划过程中应做好本岗位相关的人员配置计划和管理制度流程框架。

各岗位所负责的质量管理规划制度框架的内容应根据项目特点尽量完整，以减少后期可能发生的变更，部分内容暂不具备编制条件的可根据实际情况对完成编制的时间进行调整，但应遵循不影响项目执行进度为基本要求。

项目各项管理流程制度应由质量经理统一归口管理，对流程制度的执行落实情况执行监督检查计划。

1．3项目质量规划的成果及过程变更控制
项目的质量规划过程由质量经理协助项目经理对各岗位的相关质量规划成果进行汇总，并经过评审和项目经理批准后正式发布。

规划成果应包括项目质量管理计划、质量改进计划、质量测量指标、质量核对单。

鉴于国际项目的复杂性及规划编制过程输入条件的完整性和不确定性，质量管理计划的变更虽然无法完全
避免，但良好的规划可以在很大程度上降低变更发生的概率。

项目过程中应严格
控制变更的审批流程，审批通过的变更则需要获得刚性的执行和落实。

2实施质量保证
2．1质量保证计划
质量保证计划主要指在项目整体质量计划完成编制后，将项目的E、P、C作
为三个大的控制板块，分别由相应的负责人根据项目整体的质量管理计划要求，
将各自板块的管理目标、控制依据、标准要求等编入该板块的质量保证分项计划，作为该板块过程质量管理的指导性和纲领性文件。

分项保证计划可以分阶段、分
步骤、渐进明细地进行编制，原则上在正式的工作开始前相应的计划必须得到项
目部的审核和批准，批准后的任何变更必须经由项目管理层的审核批准，确保分
项质量保证计划的刚性执行。

2．2过程质量监督
国际EPC总承包工程与国内的监督模式存在差异，没有明确地要求政府机构
介入监管，在这种条件下，EPC承包商需要对过程质量监督进行较好地策划确保
过程质量监督落到实处。

通常建议项目的过程质监督分为项目级、组织级、外部
专家级三个层次。

EPC承包商可根据工程规模大小、工程经验等方面综合考虑确
定质量监督活动的频次和范围。

项目级质量监督应由项目的质量部门牵头根据EPC合同的具体要求与业主方共同确认质量监督控制点的设置及层级，并做好上
传下达工作，全过程
参与项目的质量监督工作。

组织级质量监督需要由公司中项目的主管部门牵
头组织，可以组织不同项目的质量技术管理人员参与每年三到四次的质量监督活动，确保组织优秀的质量管理做法可以更好的落实推广，提高整体项目执行的质
量管理水平。

外部专家级的质量监督由公司出面邀请外部行业专家参与国际项目
巡检，辅以一些先进质量管理理念的培训和交流，促进项目质量管理水平的提高。

3控制质量
3．1控制设计过程质量
设计过程的质量控制是整个项目质量控制的龙头与核心。

任何设计输入导致
的错误都将给后续相关的采购和施工过程埋下隐患。

设计过程中在利用自己丰富
经验和以往设计案例的同时必须充分考虑EPC合同的技术要求，避免不满足合同
要求或者是“镀金”的现象出现在正式的设计图纸当中。

设计各专业之间的接口需
要建立专门的台帐进行跟踪管理和盘点，避免各专业相互之间提资的遗漏和错误
导致现场施工无法进行的后果。

接口的跟踪管理信息应纳入项目的质量信息管理
系统，方便设计人员对接口的快速确认和校核。

设计图纸技术交底和图纸会审同
样应进行严格的过程管理，并保留正式的书面记录，纳入项目质量管理信息系统，确保项目施工人员充分理解设计意图，同时也便于统一管理施工过程中一些必要
的变更，为最终的出具工程竣工图创造条件。

3．2控制采购过程质量
采购过程质量主要包括以下几个需要重点关注的环节：合同签订、设备监造、发货检查、到货检查、现场存贮。

设备分包合同签订过程中需要将EPC合同的质
量技术要求进行平移，确保将EPC合同的风险充分转嫁至设备分包方。

设备监造
过程中应同时纳入质量监督活动的范围，尤其是在委托第三方进行监造时，应不
定期地进行巡检以保证监造过程的有效性。

发货与到货检查应严格按照预先设定
的检查项进行，并保留相关的检查记录，纳入质量信息管理系统。

设备到场入库
后的存贮过程中，应做好成品维护并保留相关的检查记录，纳入质量信息管理系
统。

4结论
目前国内大型设计企业在转型工程公司承接执行国内EPC总承包项目道路上
已经积累了比较丰富的技术管理经验，配套的行业标准体系也越来越完善和成熟。

与国际知名的工程公司在国际EPC工程市场建设的竞争中，在精细化的质量管理
和计划执行方面还处于较为明显的劣势。

精细化质量管理始于缜密的质量规划，
巩固于计划的刚性执行过程，成功于完美的控制效果。

重规划、刚执行，方可铸
精品。

努力打造企业在国际EPC项目中的精细化质量管理，是企业走向国际化工
程公司的必由之路。

参考文献：
［1］项目管理协会．项目管理知识体系指南［M］．5版．许江林，译．北京：电子工业出版社，2013．
［2］汪洪波．怎样进行项目质量管理［M］．北京：中国电力出版社，2009．。