精细化管理（汪中求-大全集）

精细化管理（汪中求-⼤全集）
精细化管理理论
⼤全集
⼀、精细化管理起源
被誉为科学管理之⽗的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂⼯、技⼯、技师、维修⼯长⼀路成长为总⼯程师。

1881年，25岁的泰勒在钢铁⼯⼚⼯作期间，通过对⼯⼈操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作⽅法，选定合适的⼯具……这些让泰勒总结出来⼀套合理的操作⽅法和⼯具培训⼯⼈，使⼤多数⼈都能达到超过定额。

1911年，泰勒发表了《科学管理原理》⼀书，这是世界上第⼀本精细化管理著作。

⼆次世界⼤战后，企业规模的扩⼤，⽣产技术⽇趋复杂，产品更新换代周期缩短，⽣产协作要求更⾼。

在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。

于是，包括决策理论、运筹学、系统⼯程在内的很多理论被引⽤如经济管理领域。

这些理论和⽅法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应⽤，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。

后来，⽇本的精益⽣产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。

有意思的是，管理的理论往往形成于美国，⽽在⽇本得到应⽤、普及开花和结果.....在质量管理⽅⾯也是如此。

美国有管理两位⼤师，朱兰和戴明。

他们的管理理论热是如此。

⼆、国内有关精细化管理思想的完善
创论精细管理⼯程
⼀、概念的提出及其内涵：
由笔者提出的"精细管理⼯程"，是指企业按照“五精四细”的思路与⽅法，对企业的管理进⾏精细化改造的⼯程。

“五精四细”是精细管理⼯程的核⼼内容，其内涵是：
（⼀）五精：
1、精华：企业需要有效运⽤、创造、输出全球范围内的⽂化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。

2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运⽤管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为⼀个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运⽤企业管理精髓的企业家和⼀批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展
中得到充分运⽤忽然发展。

3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建⽴确保质量精品形成的体系，为企业形成核⼼竞争⼒和创建品牌奠定基础。

4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流⼊江河与海洋的⽔流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。

5、精密：企业内部凡有分⼯协作和前后⼯序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业⽣存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

（⼆）、四细：
1、细分市场和客户，全⾯准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。

2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。

3、细化分解每⼀个战略、决策、⽬标、任务、计划、指令，使之落实到⼈。

4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。

精细化管理：要求对于管理⼯作要作到制度化、格式化、程式化，强调执⾏⼒。

精细化作为现代⼯业化时代的⼀个管理概念，最早是由⽇本的企业在20世纪50年代提出的。

“天下⼤事，必做于细。

”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是⼀种先进的管理⽂化和管理⽅式。

管理，从古⾄今的哲学，也作为⼀种艺术，被世⼈研磨。

市⾯上林林总总的管理论著、管理模式，⼤多⼀如翩翩的候鸟，从黎
明飞⾄黄昏，从激荡归于静默。

勤恳的企业家们(在中国这块被古⽼⽂明熏染过的国度⾥，好像从来就不缺乏勤恳)，全⾯质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、⽆边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……每⼀种模式基本上都掀起过⼀阵热潮，热潮过后留下更多的是:⽆奈的沉寂与渐趋理性的思考。

精细化是⼀种意识、⼀种观念、⼀种认真的态度、⼀种精益求精的⽂化。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(⽂化、技术、
智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员⼯)、精密(各种管理、⽣产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每⼀项具体⼯作、细化管理制度的各个落实环节。

“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细⼤不捐。

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每⼀件事，在每⼀个细节上精益求精、⼒争最佳。

精细化管理部分语录
作者:汪中求
1、精细化管理是认真的态度与科学的精神。

2、精细化管理是中国企业发展的必由之路。

3、精细不只是细节。

4、细节源于态度，细节体现素质。

⼀个不经意的细节，往往能够反映出⼀个企业深层次的管理问题。

5、使⼈疲惫不堪的往往不是远⽅的⾼⼭，⽽是鞋⾥的⼀粒沙⼦。

6、1%的错误会带来100%的失败。

7、简单不等于容易，不要相信布置等于完成。

8、精细化管理时代，细节决定成败。

9、管理者“以⾝作细”是对员⼯最好的⽰范。

10、精细化管理是⼀种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运⽤程序化、标准化和数据化的⼿段，使组织管理各单元精确、⾼效、协同和持续运⾏。

11、精细化管理排斥⼈治，崇尚规则意识。

依靠⼈治的精细化只能使企业⽂化倒退。

12、精细化管理与管理的差异——提升管理的科学程度和扩⼤精益⽣产的范围。

13、精细化管理与泰勒的科学管理、戴明的质量管理及以精益⽣产为旗帜的丰⽥⽣产⽅式（简称TPS）有⼀个共同的灵魂——科学与效率。

所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到⼯⼈的现场操作，戴明扩⼤到质量的每⼀根神经末梢，丰⽥⽣产⽅式则系统地延伸到了企业的⽣产系统，⽽精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。

14、海恩法则：1=9=300=1000。

每⼀起严重事故的背后，必然有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

15、适合推⾏精细化管理的企业不分⼤⼩和新旧、也不分⾏业和基础，主要取决
于管理层的核⼼⼈物是否是理性主义者，或者说企业⽂化中是否贯穿着理性主义者的思维⽅式及其管理理念。

16、态度优于速度，速度优于准度，准度优于程度。

——汪中求
17、对每个职位以最准确的丈量——只有每个管理者都完成了⾃⼰的业绩，才能谈得上整体的业绩。

18、复杂是为了单纯，将服务做得越复杂，对顾客来说就越简单越完美。

19、马拉松⽐赛中，那些⾝体左右摇摆，蹦蹦跳跳的选⼿似乎刚开始还很顺利，但或许是因为在姿势和体⼒上没有达到集中⼀致，从⽽导致诸多浪费，往往因此⽽坚持不到最后。

20、精细化管理不是哪⼀个企业要做的事情，⽽是所有的企业和组织都要做、都可以应⽤得到、都必须⾯对的最为务实的⼯作。

21、美国质量管理专家菲利普?克劳斯⽐曾说：“⼀个由数以百万计的个⼈⾏动所构成的公司经不起其中1％的⾏动偏离正轨。

”
22、正像⼈们所说的“⼀滴⽔可以映射太阳的光辉”⼀样，细节虽⼩，但却蕴含着深刻的道理。

这个道理⼈⼈都懂，⼤家都有认识，但个个都没有彻底弄明⽩，认识也未必深刻。

23、随着市场经济的深⼊发展，竞争将越来越激烈，企业管理⽅式必然要实现从粗放型向精细化的转变，否则企业就很难在越来越激烈的市场条件下⽴⾜。

24、从我做起，从现在做起，从⼩事做起；把⼩事做细，把细事做透。

25、天下⼤事，必作于细；⼀屋不扫，何扫天下。

26、有⼈认为“管理学中没有精细化管理”这个概念，所以精细化管理提出的太牵强和缺乏专业性。

但照这么说的话，企业⽂化建设也是不需要提倡的，因为“管理学中也没有⽂化管理”这个概念，世上也从来没有⼈说清楚过⽂化究竟是⼀个什么样的概念。

27、企业在推⾏精细化管理体系的过程中，很容易半途⽽废，这就好⽐黎明到来之前，总会有⼀段更为⿊暗的时刻。

28、⼀个⼈除⾮做了确证⽆疑的坏事，否则，其他外界的评价都不可靠。

29、⼏乎所有的“术”都是通过训练才能具有的，精细化管理最终的解决⽅案也只能是以“通过训练达到组织成员整体素质提升”的⽅式来实现。

30、精细化管理不是⼀场运动，⽽是永续精进的过程，是⾃上⽽下的积极引导和⾃下⽽上的⾃觉响应的常态式管理模式。

31、精细化管理的系统性思考发现点的问题，寻求⾯的解决；问题出在岗位，答案藏在流程；员⼯违反流程，岗位培训缺位；反复训练⽆效，企业⽂化之过。

32、精细管理就是准确定位、合理分⼯、细化责任、量化考核。

——汪中求
33、实施精细管理应从本单位实际出发，以化⼩核算单位和管理实体为切⼊点，
以完成任务、效益评价或费⽤控制为主要内容，以建⽴健全各类责任制为准则，以量化、细化管理⽬标为⼿段，突出各级管理主体的主观能动性，坚持开源节流并重，处处精打细算。

34、精细化管理不是⼀种全新的管理理念和管理⽅法，⽽是在充分吸收科学管理理论和当代西⽅先进管理理论的基础上，以中国绝⼤多数企业共同⾯临的突出管理问题为导向，致⼒于为提⾼中国企业的管理⽔平提供系统的指导。

35、精细化管理不是万能药，不能解决企业所有的问题。

但是，精细化是⼀个永⽆⽌境、持续改进的过程，所有企业的业务和管理活动都需要精细化。

36、“不能衡量，就不能管理”，形成系统科学的精细化管理评估指标和标准体系对企业的发展来说是⾮常重要的。

37、“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。

38、分析世界500强企业的成功之路，会发现它们在管理上的细致⼊微，精益求精。

中国的500强企业与世界500强企业存在很⼤差距，如果要找出其中有代表性的差异基因，细节上的差距最明显。

39、精细化管理是企业追求完美和实现卓越的有效措施，是企业实现持续和谐发展的重要管理理论，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是建设节约型企业、提⾼企业经济效益、永葆企业⽣命⼒的必然要求。

40、对“细节决定成败”的认识不能再局限于对细节的重视，更重要的是探索如何达到精细化管理，把⾃⼰所做的每⼀件最平凡的⼯作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树⽴⼀种追求卓越的精神、求真务实的科学态度、⼀丝不苟的⼯作作风和良好的⽣活习惯。

41、精细化管理不同于量化管理，精细化管理关注的是量化管理背后的故事，精细化管理以量化管理为基础⽽⼜⾼于量化管理。

42、不折不扣地执⾏是实现精细化管理的重要途径，企业有⽆执⾏⼒是精细化管理所⾯临的最⼤挑战。

43、精细是⼀门科学，不是精彩的忽悠。

精细化管理的理论渊源
⼀、西⽅先进管理理论对中国企业的适⽤性
19 世纪中期⾄20 世纪中期，是西⽅国家的经济实⼒和科技发展⽔平全⾯超越中国的时期，这个阶段也是西⽅管理蓬勃发展和系统成型的阶段；⽽在这段时间，由于战争和中国传统的重农轻商意识等多种因素的影响，中国的企业数量少、规模⼩，更缺乏科学的管理⽅法。

全国解放后⾄改⾰开放之前，中国的企业接受的是前苏联企业的管理⽅式，⽽且当时实⾏的是计划经济管理体制，缺乏有效市场竞争的推动，
企业管理⽔平并没有实质性提⾼；改⾰开放之后，随着市场竞争的⽇趋激烈和西⽅管理思想在中国的迅速传播，中国企业和学
术界才开始关注真正意义上的企业管理问题。

当然，这个过程也⽐较缓慢，例如，直到1997 年，我国颁布的学科学位⽬录中，才⾸次将管理学科从经济学科中独⽴出来，成为⼀个独⽴的学科门类，也是从1997 年开始，中国的管理教育才开始全⾯起步发展。

随后，中国的管理学术界将⼤量的西⽅管理思想和管理⽅法传播到中国，这股热潮⾄今依然红红⽕⽕。

但是，很多企业逐渐发现，这些先进的管理⽅法不⼀定适合⾃⼰，最起码不适合企业⽬前的发展阶段。

原因何在呢？我认为主要有两个⽅⾯的原因：
⼀⽅⾯，⼀些先进的管理理念和管理⽅法是从优秀企业的实践中总结出来的，但我们的管理基础与这些优秀企业的管理基础可能存在很⼤的差异，即我们实⾏这些先进管理理论和管理⽅法的基础条件并不成熟，例如，基础管理的完善程度、员⼯的职业化⽔平以及管理制度的完备性等。

另⼀⽅⾯，任何先进管理理论和管理⽅法的引⼊，对企业⽽⾔⽆疑都是⼀场变⾰，需要企业的管理系统进⾏相应的调整，⽽采取“头痛治头、脚痛医脚”的⽅法⽆疑只会陷⼊“盲⼈摸象”的困境。

例如，信息化并不等于计算机硬件加上信息系统。

⼆、西⽅管理理论的主题与发展脉络
西⽅管理理论发展到今天，绝⾮空中楼阁，⽽是有坚实的理论和实践基础，也有着明确⽽清晰的理论发展脉络。

早在西⽅⼯业⾰命初期，亚当?斯密就提出了劳动分⼯理论，认为劳动分⼯可以提⾼⽣产效率，这就为资本主义⼤⽣产和企业规模的扩⼤化提供了初步的理论指导。

19 世纪末、20 世纪初，泰罗等⼈提出了科学管理理论。

科学管理理论的核⼼问题是如何提⾼劳动⽣产效率，强调⼯作步骤和⼯作⽅法的标准化、定量化，强调对⼯⼈的培训和训练。

尽管泰罗的科学管理理论最初受到了⼤量的质疑和批判，甚⾄今天还有⼈批评泰罗的科学管理理论忽略了⼈性的因素，但是，科学管理理论确确实实对当时企业⽣产效率的提⾼发挥了很⼤的作⽤，也为企业的管理科学化奠定了坚实的基础。

此外，泰罗并⾮真正忽略了⼈的因素，他强调“精神⾰命”，认为员⼯应该努⼒⼯作，通过提⾼企业的⽣产效率来获得更⾼的报酬，这实际上也是⼀种⼈本的思想，只有企业发展了，才能为员⼯提供更⾼的待遇。

与泰罗同⼀时期，法约尔、韦伯等⼈也提出了⾃⼰的理论观点，当然侧重点各有不同。

泰罗侧重的是通过标准化、定量化和对⼯⼈的培训直接提⾼⽣产过程的效率；法约尔侧重的是提⾼整个企业的管理⽔平；韦伯侧重的是通过合理的组织结构设计和安排保证企业运营的精确性、稳定性和纪律性。

⼆战之后，管理科学理论迅速发展，将战争时期的⼀些管理⽅法（如运筹学）应⽤到管理实践中，希望
利⽤数学模型的⽅法来辅助管理决策。

从提⾼效率的⾓度来看，管理科学与科学管理理论⼀脉相承，都是设法找到最优的⼯作⽅法，不同的是，管理科学理论更强调系统思想，充分、吸收数学和计算机科学的最新成就，也更符合现代管理的要求。

20 世纪90 年代，过分强调劳动分⼯和局部最优化的局限性⽇渐显现，⽽业务流程重组强调从根本上重新思考设计⼯作流程，追求和保持流程简化，让多项作业活动整合为⼀体，让⼯作在最适当的地⽅完成，从⽽提⾼⼯作效率。

随着西⽅企业间竞争的⽇趋激烈，⽣产效率问题已经不是企业之间竞争的唯⼀要素了，企业还需要考虑如何获得独特的竞争优势。

20世纪60 年代，战略管理理论开始发展，早期的战略管理理论是强调通过战略规划的⽅法系统规划企业的竞争⾏动；到20 世纪80 年代，战略管理理论开始关注具体的竞争战略，波特提出了企业可以采⽤的⼀般竞争战略（成本领先和差异化），并利⽤价值链的分析⼯具对如何实施成本领先和差异化进⾏了系统的论述；从20 世纪90 年代开始，战略管理理论开始关注企业内部独特的资源与能⼒状况，认为企业之间资源与能⼒的差异是企业绩效差异的根本原因，强调企业应该积蓄具有顾客价值性、稀缺性和独特性的资源，并培养⾃⼰的核⼼竞争⼒。

此外，随着西⽅社会发展⽔平的提⾼和知识经济的发展（当然，还有⼈权的压⼒和来⾃⼯会组织的努⼒），⼈的因素逐渐成为企业关注的重要问题，企业必须不断思考如何吸引优秀的⼈才、如何充分发挥员⼯的积极性和创造性，⼈性假设理论、激励理论、企业⽂化理论以及⼈⼒资源管理理论都因此产⽣。

从上⾯的分析可以看出，西⽅管理思想和管理理论的发展不仅有明确的主题，还有清晰的脉络。

效率、效果和⼈是管理理论与实践领域长期研究的三⼤主题，效率与效果是管理⼯作的主要⽬的，⽽效率的提⾼和效果的改善必然要借助⼈来实现。

基于以上的分析，可以勾勒出西⽅管理理论的三⼤主题，以及各个主题下相关理论的发展脉络，如图1 所⽰。

三、精细化管理：中国企业管理困境的标本兼治之道
按照图1 所描述的西⽅管理理论的主题与发展脉络，可以发现，中国企业接受的西⽅管理理论都是20 世纪80 年代及以后的理论观点，换⾔之，中国企业没有接受过“科学管理理论”的洗礼。

从这个意义上来说，中国企业在接受管理理论上可谓实现了“跨越式发展”，但问题是，真的能够跨越吗？
中国企业在学习和吸收西⽅管理理论⽅⾯⽆法实现跨越式发展。

中国企业没有经历“科学管理”时代，⾃然就不具备实施更为先进的管理理论和⽅法的基础，或者即使勉强实施，也是宛如空中楼阁，⾃然⽆法达到预期⽬的。

总⽽⾔之，中国企业缺乏科学管理理论的实践，让中国企业失去了实践当代先进管理⽅法的基础，也是中西⽅企业管理⽔平差
异的根本原因所在。

我们在深⼊分析中国企业⾯临的现实挑战的基础上，系统整合西⽅的科学管理理论以及现代管理理论，提出了精细化管理的思想和理论。

精细化管理致⼒于解决⼤量中国企业共同⾯临的突出问题，希望能系统提升中国企业的基础管理⽔平，将当代先进管理⽅法与科学管理理论融合在⼀起，为中国企业管理⽔平的迅速提⾼、实现管理⼯作的规范化和科学化提供系统指导。

从这个意义上来说，精细化管理是当前⼤多数中国企业的必然选择，必经之路，也是唯⼀选择！
四、精细化管理的理论渊源
在发展精细化管理理论的过程中，我们秉持的⼀个原则是：不追求基础性的理论创新，追求的是系统性创新，即在充分吸收科学管理理论和当代先进管理理论的基础上，充分考虑中国现阶段社会⽂化、经济发展⽔平和管理⽔平的独特性，以中国⼤多数企业共同⾯临的突出问题为导向，致⼒于为提⾼中国企业的基础管理⽔平提供系统的指导。

在精细化理论发展中，有三⼤理论为我们提供了很好的指导，权且作为精细化管理的三⼤理论来源：
（⼀）泰勒的科学管理理论
1.泰勒其⼈以及科学管理理论的背景
泰勒出⾝于律师家庭，本来打算继承⽗业，但受到视⼒严重下
降的影响，不得不放弃在哈佛⼤学法学院学习的机会，进⼊⽶德维尔⼯⼚当学徒⼯。

他的⼀⽣⼤部分时间都是在⽶德维尔⼯⼚和伯利恒钢铁公司度过的，从⼀名普通⼯⼈到领班、⼯长，最后成为总⼯程师。

在当时，如何提⾼劳动效率是绝⼤多数企业⾯临的主要问题，但各个企业的做法更多是凭经验的⽅式，并⽆科学的依据。

此外，劳资⽭盾的激化也造成了⼯⼈的对⽴情绪，出现了普遍怠⼯的现象。

在泰勒看来，缺乏有效的管理⼿段是提⾼⽣产效率的严重障碍，为此，他开始探索科学的管理⽅法和理论。

泰勒从“车床前的⼯⼈”开始，重点研究企业内部具体⼯作的效率。

在他的管理⽣涯中，他不断在⼯⼚实地进⾏试验，系统地研究和分析⼯⼈的操作⽅法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系———科学管理理论。

泰勒在他的主要著作《科学管理原理》中阐述了科学管理理论，使⼈们认识到了管理是⼀门建⽴在明确的规则和原则之上的科学。

泰勒的科学管理理论主要有两⼤贡献：⼀是管理要⾛向科学；⼆是劳资双⽅的精神⾰命。

泰勒认为科学管理的根本⽬的是谋求最⾼劳动⽣产率，最⾼的⼯作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最⾼的⼯作效率的重要⼿段是⽤科学化的、标准化的管理⽅法代替经验管理。

2.泰勒科学管理理论的主要观点
泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素———不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的⽅法。

协调，不是不和别⼈合作，不是个⼈主义。

最⾼的产量，取代有限的产量。

发挥每个⼈最⾼的效率，实现最⼤的富裕。

”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，⼜综合反映了泰勒的科学管理思想。

泰勒科学管理理论中提出的主要⽅法包括：
(1)⼯作定额原理：泰勒提出要制定出有科学依据的⼯⼈的“合理⽇⼯作量”，其⽅法是选择合适且技术熟练的⼯⼈；研究这些⼈在⼯作中使⽤的基本操作或动作的精确序列，以及每个⼈所使⽤的⼯具；⽤秒表记录每⼀基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每⼀步⼯作的最快⽅法；消除所有错误动作、缓慢动作和⽆效动作；将最快最好的动作和最佳⼯具组合在⼀起，成为⼀个序列，从⽽确定⼯⼈“合理的⽇⼯作量”，即劳动定额；最后，根据定额完成情况，实⾏差别计件⼯资制，使⼯⼈的贡献⼤⼩与⼯资⾼低紧密挂钩。

(2)挑选头等⼯⼈：泰勒指出，健全的⼈事管理的基本原则是使⼯⼈的能⼒同⼯作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的⼯作，培训他们成为第⼀流的⼯⼈，激励他们尽最⼤的⼒量来⼯作。

为了挖掘⼈的最⼤潜⼒，还必须做到⼈尽其才。

因为每个⼈都具有不同的才能，不是每个⼈都适合
于做任何⼀项⼯作的，这和⼈的性格特点、个⼈特长有着密切的关系。

为了最⼤限度地提⾼⽣产率，对某⼀项⼯作，必须找出最适宜⼲这项⼯作的⼈，同时还要最⼤限度地挖掘最适宜于这项⼯作的⼈的最⼤潜⼒，才有可能达到最⾼效率。

因此对任何⼀项⼯作必须要挑选出“第⼀流的⼯⼈”即头等⼯⼈。

然后再对第⼀流的⼈利⽤作业原理和时间原理进⾏动作优化，以使其达到最⾼效率。

(3)标准化原理：在经验管理的情况下，对⼯⼈在劳动中使⽤什么样的⼯具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统⼀标准，⽽只是凭师傅教徒弟的传授或个⼈在实际中摸索。

泰勒认为，在科学管理的情况下，要想⽤科学知识代替个⼈经验，⼀个很重要的措施就是实⾏⼯具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。

这是因为，只有实⾏标准化，才能使⼯⼈使⽤更有效的⼯具，采⽤更有效的⼯作⽅法，从⽽达到提⾼劳动⽣产率的⽬的；只有实现标准化，才能使⼯⼈在标准设备、标准条件下⼯作，才能对其⼯作成绩进⾏公正合理的衡量。

(4)计件⼯资制：即按照⼯⼈是否完成定额⽽采⽤不同的⼯资率。

如果⼯⼈能够保质保量地完成定额，就按⾼的⼯资率付酬，以资⿎励；如果⼯⼈的⽣产没有达到定额就将全部⼯作量按低的⼯资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。