20XX年IBM全球CEO调查报告

2018-201X年IBM全球CEO调查报告-范文模板 (1页)

2018-201X年IBM全球CEO调查报告-范文模板本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！== 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ ==201X年IBM全球CEO调查报告未来的企业有何特征？为了回答这个问题，我们对全球超过1000位CEO进行了访谈。

我们将这些对话与IBM的统计数据和财务分析整合起来，向您展示有关企业未来的独特观点。

CEO们力争迅速调整自己企业的市场定位，以便能抓住所看到的发展机遇。

通过与他们探讨计划和挑战，我们得出以下几条值得关注的结论：大多数企业都受到变革冲击，许多企业为跟上变革而不断努力。

80%的CEO都认为巨大的变革正在迫近，然而预期的变革与掌控变革的能力之间存在巨大的差距，这道鸿沟较201X年的上一次“全球CEO调查”扩大了近三倍。

客户的要求越来越高，但CEO们并不认为这是威胁，而是能够使企业独具特色的契机。

CEO需要花费更多的精力来吸引并留住日益富足、见多识广而且具有很强社群意识的客户。

几乎所有的CEO都在调整企业的业务模式 - 2/3的CEO正在实施大规模的创新。

超过40%的CEO正在改变企业运营模式，以提高其协作性。

许多CEO都在积极推动全球业务设计，深化改革业务能力并开展更广泛的合作。

CEO们已不再局限于全球化的概念，各种规模的企业都在进行重新配置。

以便能抓住全球整合的商机。

财务业绩出众的企业的举措更为大刀阔斧。

这些企业提前实施了更多变革，而且掌控变革的能力也更强。

这些企业的业务设计更为全球化，合作更为广泛，业务模式创新的形式也更为彻底。

领导力危机迫近——IBM全球人力资本调查

的企业．或者是一个全国性的大型企
一
个趋势是．人才的特性变化更大了，
的信息和其他信息的整合，都遇到挑战。比如：财务的分析整合．以及确定
这对企业吸引和保留员工加大了难度。第二，报告显示企业需要一个更合适的学习方法。换句话说．以前企业认为面对面的培训方法是比较有效的．而在现在必须要混合其他方法才更有效。第三，恰恰由于员工的多地化的工作使我们需要一些新的管理流程和方法。高的人才保留率也不现实．所以企业也要想想其他的办法。比如：一些已经退休的人才应该纳入企业的人才视野．
不能发现和培育下一代领导．其发展战略将处于险境。同时．企业面临全球化和创新方面的新挑战，因此需要
新的领导技能。
资源部门在未来关注的重点：
１，培养高适应性的人力团队２．不容忽视的领导力鸿沟３．破译人才流失密码４，通过人力团队分析推动增长
一
业，应该能在这样的范畴里面统一管理自己的人才。换句话说，一个真正全在球化的经济里面．只有把全球范围内的
领导资源都放在一起思考的时候．才能
针对以上问题．调查报告给出建
调查的人力资源主管将技能定位列为
应对新商机和潜在威胁的重要因素。
７中外管理２０・８０７１２
维普资讯
议：第一，领导人才缺少的问题可以在
短期内得以解决。对于一个真正全球性
如何应对领导力挑战
随着新兴市场的发展以及战后婴

全球最高管理层调研之CMO洞察-迎接挑战

很大程度上
28% 38% 37% 29% 30%
某种程度上程度有限
52% 46% 51% 59% 59%
我们发现如今的情况比2011年最近一次全球CMO调研时更糟。2011年，71%的受访CMO表示，他们对于应对数据爆炸没有做好准备。如今，82%的受访者具有相同感受。此外，三分之二的CMO指出他们尚未准备好应对社交媒体，这一比例仅比三年前略有降低。这并不是说CMO忽略了技术的潜力。相反，他们计划在未来三到五年更多地使用某些关键营销技术。预测性分析和移动应用在他们的愿望清单中所占的地位尤其高，客户关系管理和协作工具紧随其后(见图3)。74%的CMO打算在未来开展更广泛的合作，以帮助他们实现目标。
2
迎接挑战
“要想在数字时代取得成功，你必须在瞬息万变的形势下与客户的行为和偏好完全同步。这需要快速行动，并且具有适应性。”
某美国零售企业CMO
图2.
关键缺失：很少CMO实施了数字化战略的关键组件
使用社交网络进行客户协作整合实体和数字渠道的客户接触点将员工网络化并根据业务机会协调技能应用高级分析技术获得所有接触点的客户洞察数字化供应链 20% 16% 13% 13% 11%
13
有效地履行对客户的承诺
成功的最终标准是能够利用新技术提供一流的客户体验。整体来说，CMO的主要目标与2011年相同：设计优秀的移动应用，通过社交媒体吸引客户并与之互动，有效地管理客户。但他们相互之间也有一些细微差异。例如，传统主义者和社交战略家主要参与开发应用，而数字化领跑者对打造跨渠道一致的客户体验更感兴趣。更令人意外的是，这三类CMO似乎都不再试图掌控社交媒体。他们不再像2011年那样热衷于在社交网络和博客上监控自己的品牌。从社交媒体中获利已经跌到他们的议事日程的最底部(见图11)。只有四分之一的传统主义者和五分之二的社交战略家和数字化领跑者试图通过社交渠道赚钱。其余CMO可能是发现这样做很困难，或者将社交主要视为一个建立知名度和促进联系的工具。事实上，很多传统主义者仍在努力克服相对基础的问题，例如制定一套对数字化的指导准则。与此相对，社交战略家更关心的是开展交易分析，而数字化领跑者在全力管理客户关系，并为快速履行订单而创建透明的供应链。

重新定义竞争全球最高管理层调研之CEO洞察 2015(2016年1月)

图6 关键环节：“火炬手”企业 CEO 更积极地采用新的收入模式
83% 59%
“发展并不是一味地扩大规模，而是提高竞争力。”
Toshiyuki Yamamoto，日本 Nifco 的总裁
图7 领军人物：大多数“火炬手”企业 CEO 都想成为市场开拓者
80% 47%
% 41 高出
采用新收入模式
“火炬手”企业市场追随者
图2 前沿技术：“火炬手”企业更重视移动技术和认知计算彻底改变业务的技术（未来 3-5 年）
83% 69% 50% 42% 48% 57% 54% 66%
“很难确定哪些技术会实现突破。”
荷兰某工业品行业的总经理
% 20 高出
% 19 高出
% 16 低于
% 18 低于
基于用户的移动解决方案
“火炬手”企业*
图9 变革：CEO 认识到认知计算的颠覆性影响
11% 36%
“认知计算的重要性在于，它不仅能够理解人们的思维模式，还能够洞察人们的感受。它是情感与理智的结合。”
Ken Chenault，美国运通公司的董事长兼首席
执行官
% 227 高出
目前使用认知计算来发现和探索新趋势的 CEO 认为认知计算在未来最重要的因素：CEO 们认为，技术是影响企业的最重要外部因素。
技术因素
市场因素
监管因素
宏观经济因素
人员技能
社会经济因素
2004 2006 2008 2010 2012 2013
2015
3
CEO 们认为，在近期，4 种技术将成为推动变革的最主要因素，其中移动解决方案位于首位。对于之后的排名，意见就出现了分歧。“火炬手”企业 CEO 更重视移动技术和认知计算，而市场追随企业 CEO 强调云计算和物联网的重要性（见图 2）。2

CEO们在头疼啥？

那么，2010年呢？
恐惧，来自“扁平产生的复杂”
《中外管理》：根据此次调查，为全球CEO所普遍头疼的问题是什么？
Steven Davidson：新经济环境的复杂。
60%的CEO都如此表示，接近80%的CEO更预计未来五年复杂性还将不断加深，而且他们从未遇到过如此剧烈的市场波动。但只有49%的被访者认为他们已经准备好来应对这种复杂环境的挑战。
很多中国企业已经开始开放地接受各类创新的思维及经营模式，并已从中受益。它们的创造力也正在被激发出来。但同时，很多企业对如何才能获得“创造力”缺乏方法。
《中外管理》：那么，中国企业该掌握哪些获得创造力的方法？
Steven：我们建议中国CEO通过展现创新领导力、重塑客户关系和构建灵活运营三方面的策略来获得企业创造力，并成功实现对复杂性的掌控。
重塑客户关系。中国企业越来越意识到“客户是上帝”的真正涵义，更注重利用洞察和智能以实现战略目标。他们应该通过重新确定客户对象、重新确定客户需求的方式，以及重新考虑如何满足客户需求、加强与客户关系四个角度重塑与客户的关系，不仅仅是服务客户，更应当将客户变为业务伙伴。
构建灵活运营。中国企业当前的各种流程和系统多是在企业快速增长的阶段设计建立的，缺乏统一标准，且跨职能、跨部门之间缺乏整合，不能带给客户一致感受。为更快更好地响应客户和市场变化，他们需要重新规划运营战略，着重从精简运营、快速正确决策、快速执行三个方面提升企业运营水平，构建灵活的运营，创建真正可持续发展的组织。
核心提示：看似巨变已经过去，事实上影响依旧在继续。在过去两年里，快速变化的商业环境让商业精英们始终绷紧了脑中的弦，而如今，面对扑朔迷离的未来，放眼全球，CEO们都在想什么、做什么？中国领袖又体现出哪些独特之处？

IBM全球最高管理层调研之COO洞察-重新定义生态系统

所有高管
3
因此，与两年前的上一次高管调研结果相比（见图 2），现在的 COO 预计来自相邻行业的新竞争对手会带来更大的挑战。亚洲某金融服务机构的 COO 指出：“我们的竞争对手不再只是传统的综合银行，电信公司和当铺也是威胁，因为他们会抢占支付业务。” 大多数 COO 表示，要对抗这些新的竞争对手，需要借助数字化和个性化程度更高的产品。有 75% 的受访者表示，随着面对面的互动逐渐减少，在未来三至五年里，虚拟形式的互动将会占据主导位置。与此类似，62% 的受访者期望与客户开展更为个性化的互动。
图2 竞争对手：COO 们担心行业外企业入侵他们的领地
“那些直到最近都还默默无闻的竞争对手正在快速入侵我们的行业。”
英国某银行与金融市场行业的首席运营官
32%
增长
更多同行业的竞争对手
28% 43%
2015 2013
50% 38%
更多其他行业的竞争对手
4
“最终，计算将转变成联网的智能，从这个技术角度而言，一旦实现自动化和机器智能，网络和设备的真正价值将得以发挥。”
在为将来发展做准备时，COO 们高瞻远瞩：71% 的受访者计划从技术进步的角度，重新审视企业的运营模式。与此类似，68% 的受访者打算重新评估他们的产品/服务组合。但是，COO 关心的并不是新仓库的选址或推出什么新产品，而是关注如何实现企业运营数字化，如何实时管理企业运营。以消费品行业为例，消费者会多次反复购买许多商品。不久之后，通过新技术，消费者会在商品用完之前收到提醒，还可以先订后取。一位美国高管解释道：“这些信息将传送到我们的分销和生产系统，这样我们就可以了解在售商品的种类、时间和地点，同时还能简化供应链。” 实时运营系统数字化也适用于其他领域。例如，美国摩托车制造商 Har leyDavidson 最近改造了他们位于宾夕法尼亚州约克市的工厂，利用传感器监控生产过程中的细枝末节，并在检测到偏离设定的工艺流程时，自动调整机器。HarleyDavidson 还利用传感器生成的数据发现和消除生产瓶颈。4 通常，实现企业运营数字化需要作出重大改变，而“火炬手”企业 COO 在这方面一马当先。与市场追随企业的 COO 相比，他们会更积极主动地重新评估企业的运营模式和交付渠道。大多数“火炬手”企业 COO 还会考虑新的收入模式（见图 4）。换言之，他们不仅关注于降低成本和提高生产效率，而且还注重提高客户满意度。有些 COO 甚至还承担了客户关系管理工作，而这曾经是市场和销售职能部门的专属领地。

20XX联想收购ibm案例分析汇总

联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。

届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。

此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。

这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。

联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。

1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。

从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。

1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。

1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。

标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。

开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。

IBM全球最高管理层调研之CFO洞察-重新定义绩效

推动企业范围内各种信息的整合
47% 75%
培养财务部门的人才
28%
差距
60% 86%
识别和跟踪新的收入增长机会
26%
差距
38% 63%
为企业战略出划策
25%
差距
67% 86%
完善规划预算和预测
19%
差距
62% 81%
有效性重要性
19%
差距
7
做什么：立足长远
那么 CFO 应该如何应对这些挑战呢？领导“业绩加速者”财务团队的 CFO 目光更为长远。这类 CFO 会深入参与企业的战略制定，并施加重要影响。相比之下，领导其他类型财务团队的 CFO 中，只有 62% 会在战略制定过程中扮演重要角色，而剩下的 CFO 则只关注财务数字。这是一个严重的问题。我们上一次最高管理层调研表明，首席执行官最看重首席财务官所提出的战略建议，这是有道理的。首席执行官和首席财务官之间的合作是企业运营的重要环节，是将高层规划转化为收入和利润增长的关键所在。在剧烈动荡的时期，快速获得深层次的财务洞察和精确预测比以往任何时候都更加重要。此外，“业绩加速者”更能牢牢掌握现实情况。所有的“业绩加速者”都能够将财务规划与企业的战略规划和运营规划结合在一起。较之于其他类型财务团队，他们在预算编制、预测、结果衡量和企业绩效监控方面的表现也更为出色（见图 5）。
将财务规划与战略规划及运营规划结合
95% 56% 100% 68%
3
图5 精准度量：业绩加速者具备出色的规划和监控技能
100% 54%
% 85 高出
% 70 高出
完善规划预算和预测
业绩加速者
% 47 高出
衡量监控业绩
其他类型财务团队

关于IBM公司治理结构与启示—赴IBM考察报告

关于I B M公司治理结构与启示—赴I B M考察报告一、i b m公司治理结构概况i b m公司是美国最大的信息产业公司，被称为美国的“蓝色巨人”，20**年i b m员工31.6万人，税前收入115亿美元，公司市值达到了2030亿美元，销售收入884亿美元，销售收入在美国i t行业排行第一。

i b m公司也是美国历史最悠久的企业之一，在创办80多年的历史中，i b m一直被视为美国“历史上最成功的公司”。

即使在美国经济景气不再的2001年，i b m首季营业额和利润仍然比去年同期分别增长9%和15%，继续保持领先势头。

(一)i b m公司股权及治理结构i b m是一个股权高度分散的上市公司。

公司全部18亿股股份，除小部分为散户所有外，主要由各种基金机构所有，但最大股东所掌握的股份也不超过0.3～0.4%。

这样分散的股东结构决定了股东大会只能局限于选举董事会成员和董事长，审查公司业绩和经理人员薪酬，批准任命独立会计师等影响最终控制权的重大事项。

董事会一旦成立，就全权负责公司经营事宜，股东不再干预董事会的工作。

董事会不直接参与公司日常管理和决策，也不直接处理公司资产和任免公司部门以下管理人员。

董事会主要是任免高级管理人员，进行战略指导和重大决策，并通过其下设委员会的审计、业绩评估、和薪酬奖励等活动实现对公司的监控。

从而实现了股东——董事会——经理层这个三角关系中的权力制衡和利益协调。

从i b m的历史看，这样的治理结构比较好地解决了公司有效监督和灵活经营的难题。

(二)董事会组成及作用i b m现任董事会共15名董事，其中12名是外部人员担任的独立董事。

独立董事多数是管理专家，由非同业公司的经理人员和大学校长、教授等兼任。

董事任期1年，可连选连任。

董事会下设“执行委员会”（在董事会闭会间代行部分董事会职能）、“董事和公司法人治理委员会”（推荐董事人选，制定董事会的有关政策和制度）、“审计委员会”（审查公司财务审计报告，推荐会计师）及“薪酬和管理资源委员会”（审定公司高级管理人员薪酬，推荐执行官人选）等4个委员会。

春天的盛宴创新缔造价值——IBM与全球CEO一起引爆“创新”全新定义

Ｅ以及高层管理者们一起分享本次调负责人ＭｒＣａｍｎ生带来的最新出炉全球ＣＯａｈｐａ先ｃＥ研我们希望与全球ＣＯ
究２ｏ￣ｏ６，成为此次论坛的又一亮点。
全球ＣＯ究２ｏ￣是基于与７５大公司ＣＯＥ研ｏ６６位Ｅ和
查的成果。 ” 针对中国发
品，成功的企业通过把
产品和服务整合成为有
力的、创新的统一体，从
而增大企业之间的差距
性、增加客户的忠诚度。新技术的结合、激烈的
竞争、产品种类的增多
以及生命周期的缩短，使得产品和服务的创新
成为未来的市场领导权
的至关重要的驱动力。
对创新的观点和看法。
已经把创新根植于企业文化， ‘ 使创新为要’ 成为员工
的ＤＡＮ。在新的环境下，我们致力于通过协作与客户共
全新的创新与服务
同迈向创新，为合作伙伴提供面向创新的服务、面向创
新的基础架构和面向创新的协作研发，同展开创新之共
” 周伟熄在演讲中指出，今天，信息技术革命日新月旅。
维普资讯
■当代厘信
ห้องสมุดไป่ตู้
春天的盛宴创新缔造价值
— —
ＩＭ与全球ＣＯ一起引爆 “ ＢＥ创新”全新定义
策与社会创新” 在产品。
本刊记者 ■ 郑大海
与服务创新领域，技术的新浪潮促使大大小小
的企业迅速地开发新产
１９
维普资讯
要闻速递
的基础架构，以安全和开放的平台为基础，则通过建立们还认为，与合作伙伴协作，能获取以下实惠：降低成面向服务的架构（Ｏ）和虚拟化技术，以应对快速变本，ＳＡ提升质量和客户满意度、接触技能和产品，增加收化的应用需求，帮助ＣＯＥ实现业务创新；而面向创新的入，接触新市场和客户。

未来的企业——IBM全球CEO调查摘要

客户的要求越来越高，但ＣＥ们并不认为这是威业已显现出某些特质，但具备所有特质的企业实在是凤Ｏ胁，而是能够使企业独具特色的契机。ＥＣＯ需要花费更多毛麟角。从对话和分析来看，们深信 “ 我未来的企业 ” 能够的精力来吸引并留住日益富足、见多识广而且具有很强获得可观的经济利益。
未来的企业有何特征？为了回答这个问题，我们对全ＣＯ们力争迅速调整自己企业的市场定位。以便能业绩出众和欠佳的企业在回答问题时的差异。对于财务Ｅ抓住所看到的发展机遇。通过与他们探讨计划和挑战，我信息公开的企业，我们将其收人和利润跟踪记录与同行
抓住商机
我们以１０００多位ＣＯ的洞察力和智慧为基础，Ｅ为
而预期的变革与掌握变革的能力之间存在巨大的差距，
这道鸿沟较２００６年的上一次 “ 全球ＣＯ调查 ” 大了近全世界的ＣＯ、Ｅ扩Ｅ企业高管以及董事会成员提供了“ 未来的三倍。企业 ” 的标准和蓝图。这是大家梦寐以求的目标：某些企
务能力并开展更广泛的合作。ＣＯ们已不再局限于全球Ｅ化的概念，种规模的企业都在进行重新配置，各以便能抓
住全球整合的商机。
⑩ 渴求变革
ＣＥ们预见到巨大的变革正在迫近，他们对自己Ｏ但

银行资料分析题全球ceo调研报告,中国公司CEO和全球公司C

银行资料分析题全球ceo调研报告,中国公司CEO和全球公司C银行资料分析题全球 CEO 调研报告，中国公司 CEO 和全球公司C，做好这三点就能够轻松通过。

我们必须去学习如何运用财务报表作出合理判断，但是当前最重要的事情是进入到了工作岗位之后你必须迅速开始着手创建这样的知识体系：首先确定一个长远目标；然后找到使自己具备这种技巧的途径，并且将它融汇贯通。

除此之外，可以借鉴一下别人是怎么做的，再结合自身的特点加以改善。

有句老话说得好，三人行，必有我师焉，与其独自苦思冥想不如取他人之长补已之短，从别人的经验教训中汲取智慧才是正道！最近读完了一本《杰克韦尔奇自传》，给我很大启示。

作者杰克·韦尔奇曾任通用电气公司董事长兼 CEO，也是美国《财富》杂志评选的20世纪最有影响的商业人物之一。

下面就来跟大家分享一下关于杰克·韦尔奇的书籍。

经济的飞速发展让中国企业成为了世界上一股新兴力量，企业在快速扩张、成长、壮大，需求的不断增加导致市场竞争日益激烈，利润空间被压缩，很多企业纷纷陷入转型升级困境中。

我认为，“变”应该作为一切管理活动的基础，没有变化就无法生存。

而“顺势而为”则代表一种更高层次的发展规律——把握未来发展趋势，引领社会潮流，因此，我认为创新是21世纪管理活动的主旋律。

对于我们企业，通过创新实现产品差异化优势或是竞争优势是比较常见的一种方式。

很多企业都采取了类似的措施，例如广东省有几百万中小企业主导的产业集群。

同时还有“新四军”（即民营企业）的崛起，新希望、小米等优秀民营企业，腾讯、华为、阿里巴巴等巨头的崛起，也给众多中小企业指明了方向。

从整个社会发展角度来看，创新离不开科技，尤其是互联网+以及人工智能领域，科技发展突飞猛进，机遇和挑战并存。

所以大多数公司在不同时期都会面临一些战略性选择，例如21世纪初期的海尔，2000年-2005年的万科，2007年至今的碧桂园。

这种变化反映了产业环境发生了根本性的变化，这意味着一旦某项业务失败了，就必须寻找到替代的方案，甚至彻底退出这一领域，而这时候的公司不仅需要更强的执行能力，而且拥有足够敏锐的洞察力，以便发掘出一些难得的机遇。

IBM?全球首席高管调研：塑造企业未来的3大主题

IBM 全球首席高管调研：塑造企业未来的3大主题近期发布的IBM C-Suite全球高管调查报告来源于与全球4000位C-Suite 高管展开直接而深入的访谈，并结合企业现状总结提炼出来的。

关于未来的商业世界，没有谁比这些决策者们更具发言权的了。

本次调查的结论，不但是IBM对于其他企业转型的主张，同样也成为了IBM近期的一系列转型的举措的重要依据。

为了适应未来的商业环境，尤其是在科技，意识形态瞬息万变的今天，要在明天占领先机，必须在今天把握未来的方向，调整脚步。

未来路在何方？IBM的报告指出了3个将决定企业未来的重要的主题：·以开放的心态拥抱客户的影响力·数字与实体结合的开拓性创新·打造极具粘性的用户体验1、以开放姿态面对客户影响在这个高度互联、信息充足、以及数字化无处不在的时代，新的经济模式要求更高的透明度。

为了寻求创新，有一半以上的最高层主管希望开放自己的企业- 消除障碍，扩大内部和外部的合作范围。

最根本的转变在于，他们对与客户合作的意义有了新的看法。

越来越多的CEO相信，客户的影响不应局限于传统上客户参与的活动中，如开发新产品或服务等。

相反，CEO们应做好准备，放松对通常自己认为的专属领域—制定业务战略—的绝对控制（见图6）。

事实上，CEO们告诉我们，客户对于组织的业务战略的影响比最高管理层以外的任何群体都要大（见图7）。

超过一半的最高层主管认为，现在客户对企业能够产生显著的影响（见图8）。

在将客户放在首要考虑地位的企业中，业绩出众的企业比业绩欠佳的企业多出24%。

一些更有远见的企业开始着手建立客户咨询委员会，以便在战略性问题上直接听取客户意见。

这些企业意识到，通过社交网站、博客、文字聊天等途径不断涌现的观点和创意反映出，客户非常渴望自己的意见得到倾听。

精明的领导者明白，在线的意见也是重要信息来源，因此他们要求其组织认真关注这些意见。

那些先行一步的企业不仅邀请客户展开交谈，他们还认识到，需要立即采取行动。

2018年管理层首席执行官 (CEO) 调研报告

“建立以数据为中心的垂直生态系统是我们成功的关键。”
中国某信息技术行业 CEO
9
我们的分析表明，认为仅凭一己之力就能够成功实现创新的企业越来越少。以自动驾驶汽车为例，由于系统极其复杂，因此传统汽车制造商、汽车零部件制造商、电子制造商和软件技术公司之间的合作就显得不可或缺。像这样的合作正在最意想不到的地方出现。例如，自动驾驶汽车对新技术和新标准的要求导致新公司（有许多是初创企业）之间形成日益紧密的合作关系网。芯片制造商英伟达 (Nvidia) 正与八家不同的汽车制造商以及汽车零部6 尽管颠覆大潮的冲击力度可能已经减弱，但威胁依然存在。50% 的 CEO 和 55% 的中国高管表示，竞争对手借助先进技术创造出更具吸引力的价值主张，对他们目前的业务模式构成威胁。26% 的受访者表示市场新入企业正在抢夺份额。仅有 18% 的 CEO 表示他们的业务模式很安全，足以抵御威胁。最根本的变化在于 CEO 应对目前挑战的方式。成功法则已然发生变化 — 从能够应对各种意外情况，变为能够不断重塑企业以及为此选择适当的合作伙伴。超过三分之一的 CEO 希望在三年内推出全新的补充业务模式，超过一半的人预计他们的主要业务模式将在同一时期内发生变化。通常，这些新业务模式由来自合作伙伴、客户或物联网（IoT）设备的新数据源和新数据流提供支持。例如，设备制造商 John Deere 采用物联网（IoT）技术开发复杂的预测性维护模型，并构建用于支持多种新业务模式的广泛数据库。JohnDeere 现在将拖拉机和其他设备视为嵌入了传感器的业务平台，通过这些传感器可以收集宝贵的气象数据，提供有关土壤质量等方面的信息，并支持一系列新的业务活动。7 上汽集团通过加快技术推广和促进商业模式创新，从传统制造企业向提供产品和服务的综合供应商转型。上汽集团正在努力营造一个全新的生态系统，涵盖线上到线下的企业服务交易模式，并提供扩大金融服务的新机遇。8 丹麦运输业巨头马士基打算运用区块链技术提高全球贸易的效率和安全性，为所有供应链参与者提供支持，包括制造商、发货方、货运代理、海运承运方、港口和海关当局。由于担心真实性和欺诈行为，目前的运输交易仍主要依靠纸面文件，但借助区块链技术，就可以安全地实现数字化和自动化。初次试运行表明，与贸易单据和处理相关的行政成本得到显著降低，而原来，这方面的成本最高可能占运输总成本的五分之一。借助区块链技术取得的其他效益还包括促进协作、提高安全性和可靠性以及减少延误和货物腐烂。9 作为国内领先的高级家具和家居品牌，美克家居一直引导着家居行业数字化转型的大潮。其面向 iOS 的 MobileFirst 解决方案将能够让美克家居的设计顾问借助 iPhone 或 iPad 实时获取个性化的客户资料，改进产品推荐，为客户提供更好的到店体验。数据分析结果还可以指导美克家居新产品的设计和定价。10

ibm案例分析

ibm案例分析D格比大米还要便宜。

按照这个速度，到2010年为止，地球上的每个人将生产出十亿个晶体管，而其中超过一半将用于消费类电子领域中。

诸如像rfid电子标签等新兴技术将日趋成熟，并渗入物流、制造、销售等环节，最终在消费者手中应用。

在全球化的环境下，互联网和信息技术已经改变了我们的生产和生活方式。

这就逼迫着厂商们要在瞬息万变的环境中疯狂的推陈出新，如何做到最快速、最高效地解决这个问题?ibm觉得全球整合企业模式是解决这个问题的方法之一：它可以在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同的方法:把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家;把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区;财务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。

在进行全球整合之后，ibm全球采购中心从过去的300个缩减到现在的3个，在过去的几年中为ibm节约了250多亿美元的成本(每年节省75亿美元)。

尝到甜头的ibm已经开始把全球整合企业当作一种优势向客户提供服务。

依托高科技ibm还打哪张牌ibm服务宗旨的一个具体体现就是社区医院，尽管政府大力倡导“小病在社区，大病进医院，康复回社区”，然而媒体随机采访的市民都表示：“还是大医院有保障，即使人多排队也宁愿去大医院。

”看似规模小、名医少的社区医院很难吸引市民，导致社区医院患者寥寥，而三级医院又人满为患。

但是西城区的市民却在家门口就可以享受到来自北大人民医院的“服务”，去年9月底，北京西城区政府与北京大学人民医院合作，通过ibm公司搭建的医疗信息共享平台，使北京大学人民医院的病例信息在西城区属下的社区医院得以共享，使市民在家附近就能享受到方便的医疗服务。

西城区政府在区域内不同隶属关系的医疗资源整合过程中，同北大人民医院共同探索和研究西城区医疗卫生服务共同体创新模式，实现了在大型综合性三甲医院和社区医院之间建立医疗信息和应用资源共享的平台，将跨医院之间的业务流程进行整合，跨系统的医疗信息进行共享和交换，跨医疗机构可进行在线预约和双向转诊。

公众演讲IBM全球CEO调查的报告

民众演讲IBM全世界CEO检查的报告
IBM 全世界 CEO检查报告
将来的公司有何特点？为了回答这个问题，我们对全世界超出1000 位 CEO进
行了访谈。

我们将这些对话与 IBM 的统计数据和财务剖析整合起来，向您展现相关公司将来的独到看法。

CEO们力求快速调整自己公司的市场定位，以便能抓住处看到的发展机会。

经过与他们商讨计划和挑战，我们得出以下几条值得关注的结论：
大部分公司都遇到改革冲击，很多公司为跟上改革而不停努力。

80%的 CEO
都以为巨大的改革正在逼近，但是预期的改革与掌控改革的能力之间存在巨大的
差距，这道鸿沟较 ____年的前一次“全世界 CEO检查”扩大了近三倍。

客户的要求愈来愈高，但 CEO们其实不以为这是威迫，而是可以使公司独
具特点的契机。

CEO需要花销更多的精力来吸引并留住日趋富裕、见多识广并且
拥有很强社群意识的客户。

几乎全部的 CEO都在调整公司的业务模式 - 2/3 的 CEO正在实行大规模的创新。

超出 40%的 CEO正在改变公司营运模式，以提升其协作性。

很多 CEO都在踊跃推进全世界业务设计，深入改革业务能力并展开更宽泛的合作。

CEO们已不再限制于全世界化的看法，各样规模的公司都在进行从头配置。

以便能抓住全世界整合的商机。

财务业绩出众的公司的措施更加大马金刀。

这
些公司提早实行了更多改革，并且掌控改革的能力也更强。

这些公司的业务设计
更加全世界化，合作更加宽泛，业务模式创新的形式也更加完全。

员工管理人才培养不能光说不练

（员工管理）人才培养不能光说不练人才培养不能光说不练几乎每壹个CEO均会说人才是第壹位的，但事实是没有几个人力资源的主管会出当下最高战略会议中。

TimRingo，IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人，最近忙于于中国、巴西、印度这样人口众多的发展中国家奔忙，他希望能够将IBM关于人力资本的研究于这些国家播下种子，为此于9个月里他先后俩次来到中国。

可是，事情的进展且不完全和他预计的壹样。

于中国，壹些企业非常愿意接受，然而壹些企业则对此犹豫不决。

“我宁愿高薪聘请壹个优秀的经理来改造流程，也不会把钱花于人才培养上”，壹位五星级酒店的负责人壹番话代表了相当壹部分持怀疑企业的观点：人才培养似乎不如流程改造来得直接有效。

对此，Ringo表示担心：“过分关注流程是壹个错误，我真特别希望中国企业能够避免西方企业犯过的错误。

”流程不是长久之计“相比人才培养，流程或许见效更快，可是壹味强调流程而不关注人才培养的企业最终会死于流程上。

”Ringo表示流程和人才是需要平衡的，好的流程需要适合的人去执行，同理，优秀的人才也需要高效的流程去调配，“如果俩者非要比出壹个高低，那么人才是第壹位的”。

大量的数据也验证了Ringo的观点，根据每隔俩年进行的IBM《全球CEO调查》，人们发现了壹个新的现象，即全球顶尖CEO已经将他们三分之二的精力放于了业务模式和运营创新上，65%的CEO声称，于竞争对手和市场的压力下，他们要于今后的俩年内对公司进行根本性改革。

可是，谁来支持他们的变革之旅？41%的CEO把希望寄托于了那些内部员工身上，他们于寻找这样的员工。

“企业管理层开始越来越多地考虑人的因素，较之技术和流程，人的因素是企业壹把手最关心的问题。

”Ringo指出于2003年只有不到10%的企业关注人才的内部培养，当下这个数字已经增长了3倍。

Ringo承认相当壹些中国企业仍是非常关注流程改造，可是“不能把鸡蛋放于壹个篮子里”，根据调查显示，于全球范围内，企业均面临着高端人才竞争加剧的困境。

IBM全球人力资本调查领导力危机迫近企业增长战略面临风险管理资料

IBM全球人力资本调查：领导力危机迫近企业增长战略面临风险 -管理资料2007年11月10日21世纪经济报道“对于那些力求在全球整合经济中发展并保持竞争力的企业而言，关键在于预测并确定其未来发展所需的技能，并以经济高效的方式培养大量具备这类技能的人才，IBM全球人力资本调查：领导力危机迫近企业增长战略面临风险。

”――IBM人力资源部高级副总裁Randy MacDonald根据对40多个国家的400多位人力资源主管进行的调查访问，IBM近期发布了《2008全球人力资本调研报告》。

报告历时半年多的时间，与大量的顾问和高层的企业主管进行交流，最终得到了非常重要的发现。

培养高适应性的人才队伍只有14%的企业认为他们的人才队伍具备适应市场变化的能力。

全球竞争，人员的全球化流动等外部压力，以及企业自身的内部压力迫使每个企业都需要有更强的前瞻性和适应性。

调查显示要培养一个高适应性的人才队伍，企业必须要把三件事情做好。

第一，要真正能够预测其未来的技能需求。

这就需要建立一个正式的流程；第二，要有能力在企业内部有效发现并找到专业人士。

但是对一些大型企业，超过万人甚至是几十万人的企业这是一件非常不容易的事。

所以需要有一个比较完善的技能管理系统去支撑企业管理层去发现和找到这个。

第三，企业需要培养协作的文化与环境，将因组织界限、时间及文化而分割开的员工和小组联系到一起。

储备未来领导人才调查发现，大多数的公司都会认为领导力的缺乏实际上是现在员工特性改变，包括企业的高速发展，尤其是在一些新兴的经济体高速发展中不可回避的一个问题。

如中国，蕴藏着大量机会的同时面临着人才奇缺的危机。

而75%的公司尤其是制造业、工业企业、高科技、电子等行业认为他们在发展未来领导者的时候感到很困难。

而且在亚太地区这个挑战尤其明显。

IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人Tim Ringo表示：“在当前的业务环境中，全球的企业都需要有未来领导人才的储备，他们能够兑现当前的承诺、推动人才团队和企业业务转型，并能为未来发展奠定基础。