第十四讲激励(二)与领导风格

第十四讲激励（二）与领导风格
《管理学》第14讲课堂笔记
1.上次课内容回顾
1.1人类行为的基本模式刺激
1.2马斯洛的需求层次理论
需要动机目标
1．3赫茨伯格的双因素理论
保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等激励因素：如成长、责任、挑战性的工作等传统观点：满意-------------不满意赫氏的观点：满意------------没有满意
不满意----------没有不满意
预期----因素的归属----激励
1．4期望理论
-1-
M：一项政策的激励力量V：效价
E：期望，即一项政策成为现实的概率管理者应注意：知人善用，言而有信。

1．5公平理论
一．亚当斯的公平理论
二．公平感结构理论
仁慈者公平者特权者
1．6强化理论
管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制。

包括正
强化、负强化、忽视
是否公平是人们的一种主观感受，对投入与产出的理解不同会影响人
们对公平的理解，比较对象的不同也会影响人们对公平的理解。

2激励理论
2.1麦克利兰的需要理论
一、成就需要:不断追求成功、追求与众不同的愿望；
二、权力需要：影响和控制他人行为、控制事物发展进程的愿望；三、关系需要：维持稳定、和谐的人际关系的需要。

飞镖试验：
在离飞镖距离不同的位置向靶子投掷飞镖，并按距离的远近给予不同
的奖励，但如果投不中则要付出一定代价，距离近的投中的命中率自然比
较大，但是获得的受益最小，相反，距离远的命中率比较低，但所获收益
最大，如果仅凭直觉让你来选择，你会选择那个位置：最近的？最远的？
中间的？
不同的人会选择不同的风险，选择距离最近的人属于风险规避者，这
种人做事比较踏实，可以信赖，但是可能失去某些机会。

选择距离最远的
人的收益在很大程度上是由运气决定的，属于风险偏好者，这种人的优点
是敢作敢为，缺点是事业可能出现大的起伏和波动。

选择中
-2-
间位置的人是追求成功和与众不同的人，是经努力将风险控制在最小
使收益最大的人，属于中度风险偏好者，这种人的特点是渴望得到反馈和
认可。

风险规避者和风险偏好者应向中间靠拢一些，因为未来的环境是动态
的环境。

3.领导与领导风格3.1领导基础
一、领导定义：对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组
织目标的过程。

二、领导的基础---权力：包括强制性权力、奖赏性权力、合法权力、专家性权力、示范性权力
三、权力的三种运用方式：暴力和武力、交易、共同利益
3.2领导的特质理论
优秀的领导者具有以下与众不同的特质：
⒈强烈的追求成功的愿望：这一点是领导者最重要的，如果没有这个
品质，是很难成功的。

⒉领导愿望⒊正直诚实⒋坚定自信
⒌智慧：不仅仅指智商，还包括人际沟通、处理复杂问题的能力即情商。

⒍情绪的成熟性⒎专业知识
亚拉伯罕·马斯洛曾说过：“灵感一角钱就可以买一打，但是，从灵
感到托尔斯泰的《战争与和平》这样伟大的宏篇巨著之间还需要大量艰苦
的工作，严格的自律以及大量的训练…能导致产生实际的作品，如伟大的
绘画、小说、桥梁、新发明等创造，既依赖于创造的个性，又依赖于其他
品质，如执著、耐心、勤奋等。

”3.3领导的行为理论
9
1.9乡村俱乐部型管理
5.5中庸之道管理
9.9团队管理
关心人1.1贫乏型管理1
9.1任务型管理
9
关心生产
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3.4领导的权变理论
权变的因素包括：领导—成员关系、任务结构、职位权力。

3.5领导风格
一、集权（命令）式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。

二、仁慈式（教练）领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。

三、参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。

四、放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。

3.6主动性的层次和领导风格一、等待指示
1.下属（团队）缺乏经验，还未找到经验的“感觉”；
2.在这一层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，如果没有领导者的同意就不会采取行动；
3.工作完成时，下属（团队）会等候指示，然后再继续下一个工作；
4.建议采用命令式的领导方式；
5.团队领导者立刻仔细地追踪，以确定工作正确地完成；
6.应立即给予许多鼓励和正面的回馈。

二、询问该做什么
1.下属（团队）具有初步经验，略有工作的“感觉”；
2.在这一层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，如果没有领导者的同意就不会采取行动；
3.工作完成时，下属（团队）会报告并询问下一个工作；
4.建议采用命令式或教练式的领导方式；
5.团队领导者立刻仔细地追踪；
6.应立即给与许多鼓励和正面的回馈。

三、建议行动
1.下属（团队）具有较丰富经验，有较强的自律性；
2.在这一层次的下属（团队）完全听从领导者的指示，但会用经验评估并向领导建议行动方案；
3.没有领导者同意不会完成任何任务；
4.建议采用教练式的领导方式；
5.团队领导者立刻仔细地追踪；
6.应立即给与许多鼓励和正面的回馈。

四、采取行动，立即报告
-4-
1.下属（团队）具有较丰富经验，有较强的自律性
2.在这一层次的下属（团队）会利用经验和知识预估领导人对某些状
况的反应，并根据经验及好的决策技巧来下判断和采取行动；3.采取行动
时不需要事前咨询；4.建议采用参与式的领导方式；5.团队领导者立刻仔
细地追踪；6.应立即给与许多鼓励和正面的回馈。

五、采取行动，定期报
告
1.下属（团队）具有较丰富经验，有较强的自律性
2.在这一层次的下属（团队）会利用经验和知识处理情况，并根据他
们的最佳判断来采取行动；
3.采取行动之前不需要事前咨询；
4.建议采用授权（放任）式的领导
方式；5.团队领导只需很少的追踪检查；
6.鼓励和正面回馈对这个层次的团队成员并不那么重要。

3.7领导风格的案例一、案例介绍：
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司
名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副
厅长。

张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西
南百货挖来接任赵兰的职位。

但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她
向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要
什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。

另一件事是一位下属提供
的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。

总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合
导致与其它部门的协调上出现了很多问题。

二、案例分析：
由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，
张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会
产生上述问题。

三、对于实践的指导意义：
对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样
的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。

如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已
经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在
的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘
桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。

具体的做法是首先要
请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，
这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。

如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点
成绩那么你会受到
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所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力
不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之
所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的
期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，
是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，
你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

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所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力
不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之
所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的
期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，
是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，
你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

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