CNPC海外石油技术服务竞争策略

CNPC海外石油技术服务竞争策略
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第２章CNPC油田技术服务业务发展现状
中国石油工业从60年代开始才逐步走上规模化发展道路。

在发展初期，我
国曾在经济领域、技术领域受到国外特别是西方国家的严密封锁，这迫使中国的石油工业不得不自己建立起具有自身特点的完整的石油工业体系。

可以说，中国的油田技术服务业务在发展初期就不知不觉走上了一体化的道路，所有的技术门类都是根据石油工业的发展需要逐步积累建立起来的。

在计划经济占主导的经济发展时期，油田技术服务完全以专业需要作为发展的原始动力，没有受到更多经济因素的制约，没有行业内的竞争驱使。

油田技术服务业与其他石油业务形成了统一的石油工业体系，而且在不同的石油开发区域都具有相同的重复性的专业设置。

因此，在中国各个油气田的专业机构设置上都包括诸如物探公司、钻井公司、测井公司、录井公司、井下作业公司等技术系列齐全的专业部门。

中国的各个油田企业自成一体，形成了适合当地油气资源勘探开发实际的业务链条。

经过半个世纪的发展和积累，CNPC自身已经具有非常庞大的油田技术服务队伍，具备了
一定的综合服务优势。

2.２.1管理体制落后，制约了自身发展
尽管CNPC自身技术服务业务经历了多年发展和积累，但油田技术服务企业
一直作为二级下属单位，不具有法人资格，法人治理结构没有真正建立起来，仍然沿用传统的计划经济管理体制。

企业经营机制和管理体制仅限于内部要求，根本没有形成对外的市场化运作模式。

其服务基本上是以区域为主，与油田勘探开发需求捆绑在一起，很少涉足外部市场，处于自给自足的状态。

这种经营机制很难形成专业竞争优势，企业在技术发展、市场开发、经营考核等方面压力不足、动力不足。

由于在长期计划经济和“大而全”体制下的重复建设，国内各油田都逐步形
成了规模很大的油田技术服务业务板块。

由于机制和体制的原因，造成了施工作7 业能力的大量闲置，设备利用率低，人员冗赘，作业成本高。

这种模式下，劳动生产率很低，产值利润率低，许多企业处于负增长状态，难以保证国有资产的保值增值。

总体上讲，技术服务企业的基础管理工作薄弱，属于低水平、粗放式管理模式，管理水平与现代企业的要求相差甚远。

CNPC油田技术服务业务的发展并不是均衡的，在人员、机构扩充完善的同
时，技术装备并未得到快速发展。

技术创新需要企业投资支持，但更需要建立起符合技术创新要求的机制和体制，能够培养和吸引高端的技术创新人才，培育持续的技术创新能力。

CNPC企业技术发展经历几十年风雨后，尽管取得了一定进步，但与世界大的油田技术服务公司相比差距还是非常大的。

像测井这种技术密集型企业，不得不长期依赖进口哈里伯顿、贝克休斯等大公司的设备，自身研发能力和技术水平与国外大公司有很大差距，国内技术装备水平比国际先进技术要落后10到15年。

经过多年的培养和锻炼，CNPC油田技术服务业务建成了一支规模不小的技
术人才和管理人才队伍，对企业的成长和发展发挥了重要作用。

但与国外大的石油工程企业相比，仍缺乏核心骨干人才，特别是缺乏懂技术、能管理、善经营、通外语的高层次的复合型人才。

国际油田技术服务市场的竞争一定程度上说就是人才的竞争，缺乏符合国际化运作需要的人力资源已经成为业务发展的瓶颈。

1999年，为了适应经济全球化的发展形势，积极应对加入世界经济贸易组织
的机遇和挑战，全面提升自身竞争力，CNPC企业进行了重组改制，将油气田生产、炼化生产、管道运输、油气销售等核心业务及优良资产，从油气田、管道
企业和炼化企业中分离出来，按照建立现代企业制度和股份制改造要求，组建成立了油田股份有限责任公司，并在海外成功上市。

同时，被剥离出来的包括油气勘探、钻井、管道建设及技术服务、油田地面建设等以石油工程技术服务为主的业务板块，直接面向市场，以乙方的身份为油公司提供专业技术服务。

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为了适应新的海外能源发展形势，着力培育自身技术服务业务国际竞争力，2000年底CNPC组建成立了中油国际工程公司，代表CNPC统一规划、管理和协调对外工程技术服务承包、技术服务和石油设备出口等外经贸业务。

中油国际工程公司依托CNPC集团公司的资金、技术、人员、装备的整体优势，发挥专业带动作用，引领CNPC集团整体油田技术服务队伍开拓国际市场，从而形成与中石油海外业务发展相匹配的技术服务保障力量，努力实现海外利益最大化。

中油国际工程公司完全是在现代企业制度下建立起来的，具有较完整的公司
治理结构。

作为母公司，其下属四个子公司，分别为中油长城钻井公司、中油测井公司、中油工程建设公司和中油技术开发公司。

这四个子公司具有独立的法人资格，以不同的专业内容为依托，全力开拓国际工程技术服务市场。

这是CNPC 集团第一次大规模、集中优势资源进军海外工程技术服务市场，可谓意义深远。

经过7年的持续发展，中油国际工程公司取得了突飞猛进的发展，累计实现
营业收入1024亿元，年平均增长36.8％；累计实现利润48.3亿元，年平均增长110％
1。

海外作业队伍由最初的41支发展到342支，油田技术服务业务扩展到非
洲、中东、中亚、美洲等29个国家，物资装备出口到69个国家和地区。

中油国际工程公司在业务发展取得丰硕成果的同时，也为CNPC海外油田技术服务业务培育了两个国际技术服务品牌，分别为国际钻井承包商－GWDC，国际测录试业务承包商－CNLC。

中油国际公司的成功运作让世界油公司第一次认识和了解了CNPC油田技
术服务的能力，为CNPC海外油田技术服务业务大规模发展积累了丰富的经验。

自2003年开始，CNPC对所属国内外物探业务进行整合，将国内油田企业
几乎所有物探业务都重组整合在一起，建立了新的东方地球物理公司（BGP）。

在实施国内技术服务保障作用的同时，BGP大力发展国际业务。

它是CNPC最早踏入国际市场的油田技术服务企业。

经过十几年的发展，BGP海外的物探作业队伍从1－2支，增加到今天的51支，作业范围从1－2个国家，增加到全球四大洲、20多个国家和地区，业务领域从单一的陆上地震采集拓展到陆上采集、滩海和滩
浅海勘探、资料处理解释、综合物化探等多个领域，服务的甲方从中小型石油公司延伸到全球性大石油公司，销售收入在国际五大地球物理公司中居于第四位，陆上勘探市场份额跃居全球第一位。

2007年－2008年，CNPC集团公司大力实施集约化、专业化、一体化整体
协调发展战略，继续实施战略性专业化重组，对国内所属油田企业进行了整合调整，逐步建立起两级行政、三级业务管理的体制架构。

整合大庆、吉林两个油田企业的钻探业务，成立大庆钻探工程公司；整合四川石油管理局和长庆石油勘探局钻探业务，成立川庆钻探工程公司；整合辽河石油管理局和中油国际工程公司钻探业务，成立长城钻探工程公司；整合华北石油管理局和大港油田集团有限公司钻探业务，成立渤海钻探工程公司；整合新疆石油管理局和吐哈石油指挥部钻探业务，成立西部钻探工程公司。

同时彻底改变了原中油国际工程公司所属海外油田技术服务市场格局，以集团行政指令按区域将海外市场统一划分给五大钻探公司，从而形成了国内外一体化发展的格局。

2.５.2海外服务资源分散，资源优势难以显现
随着CNPC油田技术服务业务的调整，进入国际市场的技术服务力量有很大
提升。

但是，在行政指令划分市场的情况下，大部分钻探公司没有成熟的海外运作经验，资源配置、机构设置、运作模式等都需要逐步适应海外市场要求。

可以说几大公司都是割据地盘，内部资源共享和协调机制显得非常脆弱，没有建立起集中优势资源开拓高端市场和高端客户的协调机制，造成了资源分散，很难显现规模优势。

特别是在市场运作上，不同公司的市场化能力存在很大差异，这给老市场维护和新市场开拓带来很大问题。

由于市场的划分、资源的分散、运作主体的不同等等，CNPC目前海外油田
技术服务市场很难在短时间内形成合力，集约化、专业化、一体化的竞争优势难以快速形成。

相反，如果各划分市场出现运作失误也会造成很大的负面影响，原来形成的单一专业竞争优势也会因CNPC整体形象而受到负面影响。

同时，不遵循市场发展客观规律，而以过多行政指令干预市场，也会造成五指难以并拢，这些都可能使CNPC工程技术服务的品牌培育和树立要经历很长一段时间。

第３章面临的国际竞争和发展环境
目前，国际油田技术服务市场规模价值近3000亿美元（见表3.1），市场份
额的近五分之一被斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿等几家国际大公司所占有（见表3.2），其他众多小型服务公司也各显神通，抢占市场空间。

几大服务公司竞争势力雄厚，特别是在高端技术服务领域更是独占熬头。

根据2009年的统计数字2，
他们分别占据了国际地震勘探服务市场份额的30%，定向井钻井服务市场份额的66%，完井服务市场份额的69%，测井服务市场份额的74%。

全球一年钻井数量超过10万口，而CNPC不足1%。

2009年全球石油工程技术服务市场收入达到2400多亿美元，而CNPC海外工程技术服务总的收入也不足全球总额的1%。

又
如，海外定向钻井服务市场价值规模在100亿美元／年左右，而斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯三大公司所占市场份额分别达到了31％、17％和18％；海外测井服务期市场价值规模在140亿美元／年左右，其中斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯所占市场份额分别为45％、16％和13％；海外完井服务市场价值规模在100 亿美元／年左右，贝克休斯、哈里伯顿和斯伦贝谢市场份额分别为29％、23％和17％；海外录井服务市场价值规模在10亿美元／年左右，法国地质录井公司、贝克休斯和哈里伯顿市场份额分别占有30％、18％和13％。

有统计表明，在海外油田工程技术服务市场上，约3%的公司控制着市场近50%的收入，7%的公司控制着市场近70%的收入。

因此，国际油田技术服务市场处于高度垄断，CNPC 在海外技术服市场所占空间非常小，市场竞争压力很大。

速度与发展质量的统一、扩大规模与提高效益的统一3。

同时，国际大型油田技术服务公司进一步通过核心技术形成技术壁垒和规模优势，以获得稳固的垄断性地
位和超额竞争利润。

国际绝大多数油田技术服务公司的发展历程都比较相似，都是从单一专业服
务做起，经过激烈的市场竞争和优胜劣汰，竞争实力越来越强，于是就出现以电
缆测井为龙头老大的斯伦贝谢公司，以完井业务起家的哈利伯顿公司和以钻头服
务业务起家的贝克休斯公司，他们后来都大大拓展了自己的服务范畴，形成了更
为完整的业务链，最终发展成为世界顶级的综合技术服务公司。

CNPC的技术服
务从产生那天起，就是以多专业、多门类一起发展起来的，具有完整的工业链条，形成了几个方面的优势。

一是综合作业优势。

在国有企业特有的行政管理方式下，业务链的紧密程度比较高，能够产生一定的综合作业优势。

因此，在承担完整的
工程技术服务任务方面有一定的业务基础；二是低成本优势。

CNPC油田技术服
务早期进入国际市场时，人工成本是很低的，特别是中方员工，整个薪酬体系与
国际市场没有接轨，这成为企业发展的很大优势；三是项目运作优势。

以原CNLC 为代表的第一批开拓国际油田技术服务市场的专业化公司，按照国际作业标准，
建立起规范高效的项目运作机制，特别是建立起一整套跨国、跨区域开展资源调
配和技术支持的管理体系，有效地保证了项目的顺利实施。

但随着2008年国际金融危机对国际石油技术服务市场冲击影响的逐步消退，
西方大公司开始认真研究分析自身的不足和运作缺陷，在进一步提升竞争力上下
功夫。

通过对全球管理组织结构、区域服务业务的调整理顺，对运作模式进行优化改进和减员增效，其项目运作成本和人工成本获得了一定降低。

同时，西方公司开始研究CNPC技术服务业务所体现的一体化服务方式，逐步改变过去由单个专业单独招标的传统石油技术服务模式，利用现有资源开始尝试为甲方提供一揽子技术解决方案。

这种变化无疑给竞争优势本来就不足的CNPC技术服务业务发展形成很大的阻力和挑战。

由于CNPC海外投资市场目前主要处于经济比较落后的国家和地区，其技术
服务市场也随之主要分布在这些国家和地区。

这些国家经济落后，技术水平很低，石油工业处于发展初期。

有的国家政治环境处于不稳定期，经常发生内部武力冲突甚至发生国内战争。

有些国家长期受到美国经济制裁，金融环境恶劣。

这样，在当地很难获得较为充足和有效的社会资源支持和保证，甚至还存在很大的社会安全风险。

在这种环境下进行施工，给中方管理和技术人员带来很大挑战，对项目实施造成很大障碍。

有许多项目被迫搁置，甚至不得不撤出风险无法控制的服务市场。

第４章CNPC海外石油技术服务业务SWOT分析
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CNPC海外油田技术服务业务目前已经有16年发展历程，特别是经过近10
年的国际化运作，积累了较为丰富的国际项目管理和运作经验，队伍规模、装备实力、管理体系、技术体系等都有了较大的提升。

目前，海外技术服务队伍已经达到了760支以上，服务范围扩展到近40个国家。

在作业能力上，能够在各种地域环境下开展工程技术服务活动，业务范围基
本覆盖整个技术服务链条。

CNPC经过几十年的发展和积累，工程技术服务专业
齐全，技术体系完善，具有一定的一体化服务优势，能够承担综合性大型技术服务任务。

这种服务模式目前已经受到国际同行的高度关注，许多西方公司开始研究和尝试这种服务模式，这对今后国际油田技术服务市场服务模式发展将起到一定的引领作用。

在过去10年的海外业务发展过程中，CNPC已经在海外培育起BGP、GWDC、CNLC等油田技术服务品牌，提升了对外影响力。

这些专业公司为后续业务发展积累了丰富的实践经验，为CNPC海外技术服务业务规模化发展打下了坚实基础。

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CNPC企业文化建设所形成的企业精神在海外业务发展中起到了巨大推动
作用。

面对海外恶劣的自然条件、动荡不安的社会安全环境、缺乏社会资源支持和保障的施工作业环境，中国石油工程师把“大庆精神”和“铁人精神”带到了海外，以顽强拼搏、艰苦奋斗和知难而上的大无畏精神投身于海外事业，成为中石油海外业务发展的宝贵精神财富。

CNPC在近十年内进行了多次内部业务整合调整，特别是对于工程技术服务
业务，大力实施专业化整合，走专业化、集约化、一体化的发展道路。

国内原来
一对一的市场服务格局被突破，内部资源配置取得了一定进步。

但在国际市场发
展方面，目前没有形成更为成熟和长远的总体战略规划。

对海外技术服务业务的
发展定位、运作模式、市场策略、资源调配等都处于初期阶段，没有建立起满足
长远发展的管理体制，没有建立起与国际接轨的统一的项目运作标准和要求，尚
未形成灵活高效的内部资源协调机制。

目前，经过海外市场划分后，CNPC的所
有油田技术服务公司都被引入到海外市场，并以行政命令方式进行分片划分。

其
中多家企业原来都是在国内实施作业，所接触的社会环境、作业模式、管理机制
等等与海外有很大差距，海外管理和作业施工经验非常欠缺，难以很快适应发展
环境。

同时，海外技术服务资源分属不同的国内公司，分属不同的利益主体，相
互之间没有资源联合调配机制，难以实现资源的全球调配和最优化利用。

油田技术服务业务属于技术型企业，特别是像电缆测井、随钻测井业务属于
技术高度密集型行业。

国际上几大巨头公司掌控了国际市场80%以上的测井市场
份额，靠的就是自己的先进技术装备，形成了很强的市场垄断。

中国测井技术装
备发展相对国外要落后10到15年，在国际市场发展初期只能依靠别人的技术装
备开拓市场，基本上属于借品牌创品牌。

这种技术能力很难承担高端技术服务，
难以进入高端服务市场。

尽管CNPC自90年代开始就加大对测井技术装备的研发力度，但由于运作体制等方面的问题始终没有突破性发展，技术装备受制于人
的状态没有得到根本改变。

自2008年金融危机以后，国际石油经济开始回暖，各大石油公司海外投资
势头保持平稳上升趋势。

根据巴克莱投资银行对全球387家石油公司的最新调查
结果，2010年世界E&P投资预计将回升至4390亿美元，比2009年增长11.3%。

CNPC紧紧抓住国际金融危机和国际油价大幅回落的时机，在2009年大力
开展海外油气投资合作业务。

与BP等国际大石油公司联合中标伊拉克鲁迈拉（Rumaila）油田服务项目；与道达尔等合作伙伴联合中标伊拉克哈法亚(Halfaya)
油田服务项目；与伊朗国家石油公司签署北阿扎德甘油田和南帕斯气田开发服务
合同；与土库曼斯坦、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、俄罗斯的油气公司签订一批
油气合作协议，扩大了建设油气战略通道的资源基础；与加拿大阿萨巴斯卡油砂
公司签署了合作开发油砂项目的协议；斥资33亿美元成功收购哈萨克斯坦曼格
什套油气公司，进一步扩大了在中亚地区的油气合作业务。

至此，CNPC已在全
球29个国家运作81个油气合作项目，初步建成了非洲、中亚—俄罗斯、美洲、
中东和亚太等五个海外油气合作区，海外原油作业产量达到6962万吨，天然气
作业产量达到82亿立方米/年
4。

由此可以看出，CNPC在海外推进和开拓油田技术服务业务具有一定的内在
优势。

在同等竞争条件下，能够比较容易获得自身运作油气项目技术服务的机会，
这为其油田技术服务业务的发展壮大提供了先天条件。

目前，CNPC进入海外的
760多支技术服务队伍有60%服务于自身投资项目。

2010年CNPC预计海外投资
将达到200亿美元，比2009年增长42.9%，这更加凸现了其海外投资的发展趋势
和企业强劲的发展势头。

目前，CNPC油田技术服务业务已经进入了非洲、中东、中亚、美洲等39
个国家，油田技术服务市场空间非常大，特别是像苏丹、伊朗、伊拉克、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、委内瑞拉等油气资源丰富的国家，油田技术服务业务发展快速，为CNPC技术服务业务的发展壮大提供了很好的外部环境。

CNPC工程技术服务市场进军海外初期，并未对其他竞争对手造成重大冲
击，甚至一些国际大的石油技术服务公司根本没有把CNPC技术服务队伍放在眼里。

随着作业规模和市场份额的不断扩大，CNPC技术服务业务在区域市场上开始与竞争对手产生激烈对抗，特别是在常规作业市场上形成对峙局面，借助于低成本优势甚至占了上风头。

金融危机后，各大技术服务公司开始调整自身竞争策略。

哈里伯顿、贝克休斯和威德福等服务商通过降低生产装备配置，简化作业程序，降低使用成本，在中低端同质化竞争市场上开始降低服务价格，抢占市场份额，服务利润空间进一步压低。

这种竞争形势对CNPC工程技术服务业务造成很大压力，市场开发难度进一步加大，在作业安全、施工质量上稍有差错就可能失去现有市场。

目前，全球原油生产成本低于40美元/桶的仅占三分之一，其余都在40～100
美元/桶。

油公司为了降低成本，开始进一步压低工程技术服务行业的利润空间。

特别是在后危机初期，工程技术服务队伍处于过剩时期，因此对服务价格没有发言权，一些技术服务业务开始进入微利时代。

第５章国际大公司的国际化发展实践启示
国际石油经营环境风起云涌，每个企业都时刻面临潜在的经营风险。

特别是2008年世界金融危机爆发，对国际工程技术服务业务造成很大冲击，有些企业因此一蹶不振，有些企业则是依托自身实力，成功度过了冰冻期，转而进入新的发展期。

为了增强自身抵御经营风险的能力，始终掌握发展的主动权，大型国际石油技术服务公司非常重视自身的发展战略研究与战略管理工作。

其中最具代表的就是斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际知名综合性石油技术服务公司，以及威德福、DGC、CGG和Parker等几大专业技术服务公司。

他们在发展过程中，
形成了具有自身鲜明特点的管理优势和核心技术竞争优势，积累了宝贵的国际化发展经验，成为世界其他竞争者学习的榜样。

通过对以上公司所呈现出来的共同发展特点进行分析，有助于CNPC技术服务企业进行对比分析，深刻认识自身优势和不足，借鉴大公司成功经验，真正找到一条适合自己的国际化发展道路。

斯伦贝谢公司的战略目标是全球性石油工程技术服务的供应商，其经营战略
是以技术创新为核心，强化知识管理，市场决策准确及时，为油公司提供一体化解决方案，在确保客户较低成本的情况增加服务附加值，成为“油田科技领域的专家和领导者”。

哈里伯顿公司确立了“技术领先、运营优秀、业务创新和员工
充满活力”的战略目标5。

其经营战略为在全球范围内寻求发展机遇，采取自身发展和业务并购等发展策略，努力提升自身竞争实力，拓展服务范围，完善业务链。