项目管理综合应用案例(PPT 42张)

元
天
12.项目挣值分析
针对本项目特点，决定第12天末对项目的进 度计划执行情况和费用使用情况进行检查 （里程碑事件必须检查），通过检查，将进 展状态的各种数据用挣值法分析。 当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施， 及时调整计划。使项目的成本费用控制在预 算范围内，进度控制在目标工期内。
挣值分析
项目管理组织设计
总经理
人力资源部 财务部 设计技术部 生产管理部 质检部 采购部 项目经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
7. 项目重大里程碑分析
• 针对项目的目标要求，初步拟定该项目的 重大里程碑计划，制作该项目实施的反映 重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
项目重大里程碑
单位时间：日
10
时间 天
13.项目风险管理
分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提 出应对计划 。 本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开 始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生 的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别， 针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目 实施的阶段定期对这些风险进行监控。
监控 132 收集数据 133 判断问题 134 处理问题 135 控制钻速 136
出井 141
资料收集 142 资料分析 143 参数修订 144 优化规程 145 总结经验 146
材料准备 122 职工培训 123 确定参数 124 匹配钻头 125
9.责任分配矩阵分析
• 为项目的每项工作指派责任人，并制定项 目的责任分配，明确责任。 • 使用任务－责任矩阵进行可视化描述
11.1 人力资源计划及费用分解（1）
11.2 人力资源计划及费用分解（2）
11.3 人力资源计划及费用分解（3）
人力资源负荷图
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 时间（天）
10.1 工作列表
10.2 单代号网络计划图
1 121 2 1 0 3
4
设备准备
1
12
16
1
17
0
3
133 Ê ¼ Õ ¯ ý Ê ¾ Ý 8 5 0 13
142 Ê Á × Ï Õ Ê ¼ ¯ 1 17 0 18 17 1 18
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EF
1
0 110 1 0
2. 项目案例研讨计划
• 项目经理产生： 8:30-8:35 AM 项目成员通过交流与沟通，达成共识。 • 形成组织、形成案例研讨计划： 8:35-9:40 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和 目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。 • 案例研讨计划： 9:50 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑 10:50 AM 进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作 12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施 2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作 3:00 PM 综合汇总工作完成 3:50 PM 结果检查与交付 • 过程控制与沟通管理 在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏 措施。
5. 项目目标确定
• 明确项目的目标，进行任务描述
–成果目标：大庆气田G1-11井钻井 –工期目标：开工日期2003年9月1日，工期 22天 –成本目标：项目总投资限额400万元
6. 项目组织管理
• 本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力 资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、 财务部。 • 由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门 通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进 行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任命项目 经理，并采用强矩阵式组织结构。 • 项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集 公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标 责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。
责任分配矩阵
部门
符号表示：●-审批 ★ -负责 ○ -辅助
工作分解（WBS）
● ○
●
★
★
10.项目进度计划
• 计划编制依据
– 合同对工期的约定和要求、里程碑计划 及工作分解结构（ WBS） – 项目特点、技术经济条件、本行业规范、 项目前后工作的客观规律，以及类似项 目的历史信息。 – 项目内、外部条件，各种资源的优化和 供需平衡状况（如内部人力资源的优化， 外部资源波动情况等）。
• 3、确定风险级别
– 风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度 – 风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5; 低-0.25 – 风险产生造成的影响程度尺度: 灾难的-2; 严重的-1; 轻微的-0.5; 可忽略的-0.25
挣值分析
挣得值分析如下： BCWP=2034400元 BCWS=2088400元 ACWP=2109000元
费用 十 万 元
ACWP BCWS BCWP
20
CV=BCWP-ACWP= 2034400 -2109000=-74600元<0 SV=BCWP-BCWS=2034400-2088400=-44000元<0 EAC=总预算成本× ACWP/ BCWP=3733000元 结论如下：在第12天结束时，项目投入超前,项目 进展较慢。
案例报告
• • • • • • 形式很重要 电脑、打印机等的预先准备（考点） 相关软件 Project，Excel等的熟练使用 通用表格的预先准备 可能会涉及个人以往项目，能带来的资料 尽可能多的带来，以备用
面
• • • • • • •
试
回忆申请报告内容 做好心理准备 相信评估师的专业水平 面试主要关注个人的实际项目经历 理论问题一般不会太提及 多谈成功的项目经历 评估师风格的确认
二、 综合应用案例分析
• • • • • • • 项目团队的组成 项目案例研讨计划 项目案例分析目录 项目背景分析 项目目标确定 项目组织管理 项目重大里程碑分析 • 项目责任分析 • 项目进度计划 • 项目人力资源与费用 分析 • 项目挣得值分析 • 项目风险分析 • 项目进展管理
1. 项目团队工作分工
资源数量（人）
11.4 人力资源计划及费用分解（4）
人力资源累计曲线
700 600
资源数量（人）
500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 时间（天）
11.5 项目成本分析（1）
• 按照项目的执行周期描述项目的成本曲线 和累积成本曲线，并结合项目的执行情况 进行项目成本费用的分析，制定项目的进 度与费用控制计划。
国际项目经理资质认证（IPMP）培训纲要
部分项目管理综合应用案例
IPMP广东省培训与认证中心
培训目标
• 项目管理知识的系统化 • 了解并掌握国际项目管理的通用做法和 基本流程 • 锻炼并提高综合运用现代项目管理知识 和方法管理项目的能力
一、关于IPMP案例讨论与面试
案例讨论的安排与组织 • 案例讨论一般根据申请者人数分为若干 个大的讨论组 • 两个评估师只能负责跟踪评估一个认证 大组 • 每个讨论组 20 － 25 人左右 , 每个讨论组一 般分为 4 － 5 个讨论小组，每个小组人数 安排5人左右，一般不应超过7个人。
0
3
5 134 8 6 1
ss1
13
122 材料准备 2 1 0 3
Ð ¶ Å Ï Î Ê Ì â
143 Ê Á × Ï Ö ·Î ö 1 18 1 19 16 1 18
0
14
ES EF LS LF TF FF
FF L F 图例 最早开始时间 最早结束时间 最晚开始时间 最晚结束时间 总时差 自由时差
3. 项目案例分析目录
——油田钻井工程项目
• • • • • • • 项目背景分析 项目目标确定 项目管理组织设计 项目重大里程碑分析 工作分解结构(WBS) 责任分配表 项目进度计划表 • 项目进度网络图 • 项目进度甘特图 • 人力资源计划及费用 分解 • 项目成本分析 • 项目风险管理 • 项目进展管理
4. 项目背景分析
本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任
务，其井深3275米。施工中科学使用复合钻具 钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的 观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采 集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻 头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。 经分析确定项目目标如下：
ss1
1 1 2
3 131 1 3 0 4
6
1
14
15 141 1 15
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16
144 ² Ê Î ý Þ Ð ¶ © 2 17 1 19 16 1 18
19 150 1 19
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20
123 Ö ¹ ° ¤Å à Ñ µ 1 2 1 3
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135 ´ À ¦ í Ê Î Ì â 8 7 1 15
13.1 项目风险管理过程
• 1、风险识别
– 首先召开项目组会议，采取“头脑风暴法”； – 根据以往项目的经验-核对表； – 根据工作分解结构。
• 2、风险分析
– 风险的后果：1-影响成本；2-影响进度；3-影响质量。 – 风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。 – 风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的。
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0
15
10.3 钻井项目甘特图
11.项目人力资源与费用计划
• 根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构 表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用 负荷图和项目累计费用曲线，通过图形，可以 明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管 理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需 要多少资源，以便提前做好安排，同时对费用 的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到 什么时候需要多少费用，到每个时间点为止， 总共计划支付多少费用，通过这些曲线均一目 了然。
序 任 号 务 设 计 结 束 开 钻
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
1
2003.09.012来自2003.09.043
完 钻
2003.09.20
备注： 为里程碑日期
8. 工作分解结构分析
• 针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项 目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作 数目为15－20个左右，并用工作分解结构图或工 作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表 中编制工作编码。 • 根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以
后的工作。 • 注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美 的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背 景要求很高。
工作分解结构(WBS)
大庆气田G1-11钻井项目 100
钻井设计 110 入井前准备 120 入井后观察 130 出井分析 140 完井 150 项目管理 160
设备准备
121
开钻 131
案例讨论要点
• 明确是考试案例，而非实际工作 • 建立有效的合作团队 – 课后立即进行 – 充分沟通 – 注意搭配 • 以项目的形式完成该案例 – 进度计划与标示 – 责任矩阵 – 可视化 • 全员参与，相互协作 • 目标是完成要求的若干道题 • 不要在细节上花费太多的精力
案例汇报时
• • • • • 体现整体特色 报告内容的衔接 注意控制报告时间 言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法 其他小组的合作，多鼓励，少提问
16
145 Ó » Å ¯ æ ¹ ³ Ì 2 17 1 19 16 0 19
20
1
1
2
4 132 10 5
1 à ¿ ¼ Ø 1
14
124 确定参数 1 2 1 3
15
146 Ü ½ × á ­ ¾ Ñ é 3 16 0 19
1
1
2
4 136 11 4
0
15
125 Æ Å ¥ ä ê ×Í · 1 2 1 3
11.6 项目成本分析（2）
费用负荷曲线
400000 350000 300000 250000 元 200000 150000 100000 50000 0
1
3
5
7
9
11 天
13
15
17
19
11.7 项目成本分析（3）
费用累积曲线曲线
4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20