苹果的品牌定位策略

苹果的品牌定位策略
苹果品牌定位的商业模式
要创造用户价值就需要设计一套商业模式，确保这种价值能够反复创造。

聘请重视用户体验的员工和开设零售店，是苹果创造用户价值的两个主要渠道。

然而，iTunes同样应被视为其商业模式的组成部分。

尽管iTunes本身并未给苹果创造太多收入，但iTunes桌面软件和iTunes音乐商店还是增加了苹果硕件产品的价值。

从消费者的角度來讲，这种将硬件与内容相整合的方式，提供了乜大的价值，提升了用户忠诚度，并増加了各项业务的收入。

对于深谙营销之道的企业而言，如果拥有更好的产品，便应勇于革口己的命。

苹果至少两度为之：第一次，苹果放弃了iPod Mini,转而力推iPodNano;第二次，尽管iPod仍然可以提供独特的功能，但由I' iPhone同样具备音**放功能，因此有可能对iPod造成冲击，但苹果还是冒险发布了iPhone。

很多企业或许都担心新产品会对现有的支柱产品造成冲击，但苹果却明白这样一个道理：如果你不革口己的命，其他企业就会革你的命。

很多企业之所以失败，是因为他们在选择目标用户和产品时犹豫不决。

苹果却敢丁•大胆决策，将战略集中于有限的产品线上，同时限制每一类产品线的产品数量。

乔布斯1997 年回归苹果时就引入了这一理念，一口气将苹果的产品线从13个削减到4个。

这一战略一直坚持到今天。

儿年前，时任苹果C00的蒂姆•库克TimCook如此描述苹果的理念：
“多元化是很多商学院教授的传统管理理念，但这不适合我们。

”
凭借无与伦比的专注，苹果将全部精力投入为数不多的儿款产品，为用户创造乜大价值，从而在一众科技企业中脱颖而出。

这样做的结果是：用户知道能够对苹果报以何种希望，而且通常都能梦想成真。

iPhone的成功很大程度上要归功T App Store。

然而，App Store必须要得到开发者的支
持才能真正发挥作用。

苹果推出了很多开发工具，吸引开发者为I0S半台创造简单而一致的应用体验。

这加快了应用开发速度，并加大了用户互动率，对开发者、用户和苹果而言，是一种三贏策略。

AppStore的应用总量已经超过50万款，累计下载量超过240亿次，这不仅增加了iPhone
和iPad用户的转换成本，还为苹果带來了可观的收入。

苹果电脑已经在消费者心目中有了一个鲜明的印记，那就是:优越的性能、独特的外形和完美
的设计，苹果电脑意味着特例独行，意味着“酷”的工业设计，意味着时尚。

乔布斯做到了让苹果在创新产品和创造文化上占据首位而有一个营销的起点。

苹果的营销已经用精神和价值观來号召和统领消费者了，超越了纯粹的产品层面，这正是品牌营销追求的至高境界吗。

真正不同的是，别人向消费者灌输，乔布斯是吸引，“愿者上钩”。

培养了大批的忠实的Fans后，苹果开始推行其“饥饿营销”的营销模式。

苹果使其市场处『•某种相对的“饥饿”状态，这有利于保持其产品价格的稳定性和对产品升级的控制权。

每年在
苹果新品发布会之前，都会吊足了全世界Fans的胃口，却不急于满足。

在引來全世界人的目光
后，在人们都想一睹为快的时候。

乔布斯才不紧不慢的登上台，在吊足了世界的胃口后，不经意间
从后口袋里或是信封中掏出令人惊艳的新苹果。

这就有了风雨中排队三夭只为抢购全球第一台iPhone的场景。

苹果的这种营销态度乂在强化其产品风格:强势、高傲和特立独行。

苹果的人性营销
苹果为什么如此迷人?还源于苹果公司的人性营销。

比如iPhone有红外感应功能，扌『电话时口动关闭屏幕。

当你将iPhone贴着脸部打电话时，iphone会口动关闭屏幕省电。

这并不是多高明的技术，为什么不少标榜以人为本的公司没有发现。

苹果与其说是卖产品, 不如说是卖人性，以产品招聘消费者，将“志同道合”者聚焦在一起。

苹果手机的品牌营销案例
史蒂夫•乔布斯Steve Jobs对于人与科技的互动愿望有着独到而精准的洞察力。

乔布斯喜欢引用亨利•福特Henry Ford的话來解释这种洞察力的重要性。

“如果问人们，他们想要什么?他们会回答：跑得更快的马。

”换句话说，用户的思维或许只局限于他们已知的东西，而不会跳出当下，思考其他可能。

所以，乔布斯和他的同事对于用户体验的思考，比用户口己更为深入。

乔布斯曾经说过：“苹果的关键在于，我们要开发真正能令人兴奋的产品。

”对用户而言，这是一种幸运。

正是因为苹果如此看重用户体验，才开发出了真正符合用户需求的产品。

这种对用户体验的痴迷，使得一本正经的市场调研显得不再重要。

然而，众所周知，苹果每年都会花费大量时间，仔细观察用户使用苹果和其他公司产品的方式。

在这种所谓的“参与式设计”或“实用性测试”中，苹果将用户体验融入了产品的设计与开发流程，借此寻找不足与机遇。

当然，乔布斯本人通常都是最重要的用户，但这并不妨碍该公司在整个流程中系统性地引入用户参与模式。

众所周知，工程师只想干有创意、有桃战，II令人振奋的项目，而商人却只想干能赚钱的项目。

任何有过科技行业从业经历的人都明白，这两类人存在与生俱來的矛盾。

双方妥协的结果就是产品适用范围蔓延、功能膨胀，从而催生令人困惑、失去重点的产品。

iPod诞生前的MP3播放器以及iPhone诞生前的智能手机，都存在相同的弊端。

但苹果的创新恰恰在丁•将这些产品进行提炼，让它们回归口己的根本目的，然后为其赋「简单而有吸引力的使用方式。

正如乔布斯所说：“减法使人进步。

”
用户渴望通过简约而直观的使用方式，将他们的设备作为一套系统來使用。

苹果深知其中奥妙，因此在推出一系列产品的过程中，先后以“数字中心”和“娱乐中心”來定位。

无论是哪种理念，都可以在系统内实现软硬件的兼容。

当然，苹果与其他公司的产品之间并不兼容。

然而，Mac、iPod、iPhoneiPad与iTunes的协同效应的确为用户带来了巨大价值。

允许用户在苹果零售丿占内探索并为其提供与众不同的体验
零售店为苹果提供了乂一个展示设计实力的舞台。

用户进入店内便可亲身体会苹果产品的美轮美奂和简单易用，甚至可以感受到一系列产品相互连接后提供的大规模解决方案。

苹果对零售店员工进行了精心培训，让他们鼓励用户亲手尝试苹果的产品。

用苹果零售店前主管罗恩•约翰逊Ron Johnson的话说，就是展开一场“简短、有趣而乂为人津津乐道的”旅程。

最后，苹果零售店还提供“夭才吧”客户服务，创造了乂一个触动用户心灵的卖点。

结果是：苹果成为全美单位面积销售额最高的零售企业。

突出品牌地位
苹果通过三种方式实现了这一点。

首先，该公司的独特产品通过新颖而刺激的广告与用户展开交流。

1984年在超级碗橄榄球赛中发布的Macintosh T告就是绝佳的例子。

苹果将自己的独立理念和地位，与计算机行业那些老态龙钟的乜头例如IBM进行了对比。

1997 年，该公司乂凭借“不同凡想”广告突出了口己的独立地位，赞赏叛逆者和疯子是伟大创意和发明的源泉。

苹果的目标市场不是大企业，而是艺术家和以设计为导向的行业。

其次，尽管苹果的产品开发要借助众多品牌合作伙伴的帮助，但它还是一反常态，拒绝了各种金钱诱惑，坚持让用户关注苹果口己的品牌，而没有突出零部件供应商的地位。

口2000年代中期以來，苹果已经为旗下的众多产品引入了英特尔、微软、ATI等全新的软硬件供应商，然而，该公司却并未展开联合营销例如，在设备外壳上增加英特尔的宣传贴, 尽管这己经成为其他科技企业的惯用做法。

最后，苹果坚持在零售店中排挤其他品牌，也对该公司的品牌建设起到了很大帮助。

感谢您的阅读，祝您生活愉快。