突破思维定势的方法如何突破

突破思维定势的方法如何突破
发明创造形形色色，不一而终，但有一点是相同的，就是发明者都能
突破定势思维。

定势思维是学习的大敌，是人生进步的绊脚石，是社会前
进的一堵墙。

什么是定势思维呢下面一个例子你就会明白。

一个教授向一群学生出了这么一道题：一个聋哑人到五金商店买钉子，先用左手作持钉状，捏着两只手放在柜台上，然后右手作捶打状。

售货员
先递过一把锤子，聋哑人摇了摇头，指了指作持钉状的两只手指这回售货
员终于拿对了。

这时候，又来了一位盲顾客同学们，你们能否想象一下，
盲人如何用最简单的方法买到一把剪子教授这样问他的学生。

有个学生举
手回答：很简单，只要伸出两个手指，模仿剪刀剪布的模样就可以了。

这
个学生答完，全班同学表示同意。

这时候，就听教授说：其实盲人只要开
口说一声就行了。

记住：一个人一旦进入思维的死角，智力就在常人之下。

那位举手回答的同学就进入了思维定势的死角。

他觉得聋哑人比划买
到了钉子，他就在想，盲人怎样比划才能让服务员明白他要买什么。

其实，聋哑人不能说话，要让人明白自己的意思只能比划;盲人只是看不见，会
说话呀，会说话的人你为什么非要让人家比划呢说不是比比划更容易明白
吗
如何突破思维定势
如果问:由两个阿拉伯数字1所能组成的最大的数是多少大家都能很
快回答:11。

又问:三个1所能组成的最大的数是多少大家也都能很快回
答:111。

再问:由四个1所能组成的最大的数是多少恐怕很多人也会很快
就回答说:1111。

请暂停阅读，思考一下:说由四个1所能组成的最大的数是1111，这
对吗如果不对，是什么妨碍了人们作出正确的回答呢说由四个1所能组成
的最大的数是1111，即使只是稍有数学知识的人也能看出，这是不对的。

正确的回答应当是:由四个1所能组成的最大的数是1111，即11的11次方。

为什么很多人都会很快就回答说是1111呢这是由于，将两个1并列
起来是11，将三个1并列起来是111，这种类推式的解法会在人们的思考
过程中不断被强化，而形成一种思考同类或相似问题的惯性轨道。

我们这里说的思考同类或相似问题的惯性轨道，在思维科学上叫做思
维定势。

所谓思维定势，就是过去的思维影响当前的思维。

思维定势对人们思考问题显然有很多好处。

它能使思考者省去许多摸索、试探的思考步骤，不走或少走弯路，大大缩短思考的时间，提高思考
的效率;还能使思考者在思考过程中感到驾轻就熟、轻松愉快。

但思维定
势却不利于创新思考。

进行创新思考，无论是思考如何解决新碰到的问题，还是思考如何对
老一套的问题按其中一种新的方式解决，都需要有新的思考程序和新的思
考步骤，而基于思考以往的同类问题所形成的思维定势必然会对创新思考
产生一种妨碍作用、束缚作用，使人难以跳出思维定势的无形框框，难以
进行新的试探、新的尝试。

突破定势作为一种创新思考方法是指，在思考有待创新的问题时，要
有意识地抛开头脑中以往思考类似问题所形成的思维程序和模式;要警惕
和排除它对寻求新的设想所可能产生的束缚作用。

下面，我们通过几个事例来看看，突破思维定势对进行创新思考和创
新活动是多么重要。

先看两个科技研究方面的事例。

20世纪中期，美国和苏联都已具备了把火箭送上天的物质、技术条件。

相比之下，当时美国在这方面的实力比苏联更强。

但双方都存在一个
卡脖子的问题:火箭的推动力不够，摆脱不了地心的引力，不能把人造卫
星送人运行轨道。

怎么解决这个问题呢当时大家都认为，办法只能是再增
加所串联的火箭的数量，以进一步增强推动力。

美苏两国的专家都各自尽
力设法一个又一个地不断增加火箭的数量。

尽管火箭增加了不少，但还是
解决不了问题。

后来苏联的一位青年科学家，摆脱了不断增加串联火箭的思路。

他突
破这一思维定势而产生了一个新的设想:只串联上面的两个火箭，下面的
火箭改为用20个发动机并联。

经过严密的计算、论证和实践检验，这个
办法终于获得成功。

因为这样一来，火箭的初始动力的速度一下子就大大
地增强了，就达到了足以摆脱地心引力的程度。

于是，一个长时间使成百
上千专家束手无策的技术难题，由于这样一个简单的新设想的提出，很快
便得到了解决，从而使苏联的航天技术迅速领先于美国。

1957年，苏联
抢在美国之前，首先将人造卫星送上了蓝天。

再看企业经营方面的事例。

日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，7万多名职工为了打开销路，费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。

有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。

在
当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。

这
个小职员建议把黑色改为浅色。

这一建议引起了石坂董事长的重视。

经过
研究，公司采纳了这个建议。

第二年夏天东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十
万台。

从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑
色面孔了。

此例具有很强的启发性。

只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。

这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。

而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，为
什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到、没人提出来为什么日本以及
其他国家的成千上万的电气公司，以前都没人想到、没人提出来这显然是
因为，自有电扇以来都是黑色的。

虽然谁也没有规定过电扇必须是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地就形成了一种惯例、一种传统，似乎电扇
都只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。

这样的惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定势。

时间越长，这种
定势对人们的创新思维的束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越
需要作出更大的努力。

东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角
度来看，其可贵之处就在于，他突破了电扇只能漆成黑色这一思维定势的
束缚。

据传媒报道，我国国家进口商品检验局的王局长曾为袖子问题苦恼了
好几年。

这是一个什么样的问题呢王局长发现:我国市场上出售的羊毛衫、棉毛衫和衬衫，普遍都存在着袖子长出一大截的毛病，人们在穿的时候都
要将袖口上的这一大截向上挽。

这既不舒服，又不雅观，还浪费材料。

王
局长曾对此发表感慨说:为袖子的事，我几年前就呼吁过。

我们的卫星能
上天，袖子问题为什么就解决不了这种蹩脚的产品为什么竟如此长寿不难
看出，这同我们的有关人员长期摆脱不了思维定势的束缚分不开。

王局长
还曾就此同美国生产的健牌衬衫相对比。

美国的健牌衬衫针对人的不同的
体型特征，销往欧洲地区的和销往亚洲地区的会不一样，甚至销往中国的
和销往日本的在规格和型号上也会有所不同(日本人一般身体稍向前倾)。

最后我们再来看一个军事方面的由于受思维定势影响而上当吃亏的突
出事例。

1973年第四次中东战争爆发前，埃及军队连续进行了一次又一次的
大规模军事调动和演习。

以色列依靠美国的大鸟卫星，对埃及军队的一举
一动了解得清清楚楚。

10月6日，当埃及军队进行第23次大规模军事调
动向苏伊士运河方向集结时，以色列军方领导人由于已有了前22次埃及
的军事演习所形成的思维定势，对这次埃及军队调动，以为不过是又一次
军事演习罢了，因而一点未作战斗准备，甚至还放假让官兵们去过犹太人
的赎罪日节。

结果埃及军队突然向以色列发起进攻，一举攻破以方耗资2
亿多美元修筑起来的巴列夫防线，获得了震惊世界的辉煌战果。

进行创新思考，必须警惕和摆脱思维定势的束缚作用。

无论是在创新
思考的开始，还是在它的其他一些环节上，当我们的思考陷入了困境时，
往往都有必要检查一下是否被其中一种思维定势捆住了手脚。

一个人的创新思考陷入了其中一种思维定势大都是不自觉的;而跳出
一种思维定势，则常常都需要自觉地作出努力。

如何突破思维定势
用头脑风暴法
头脑风暴法(braintorming)的发明者是现代创造学的创始人,美国学
者阿历克斯奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法,braintorming原指精
神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想。

奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大
量创造性设想的状况。

头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想
在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。

其可分为直接头脑风暴和质疑头脑
风暴法。

前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法,后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法。

这是一种集体开发创造性思维的方法。

头脑风暴法的基本程序
头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性,由此,讨论程序构成了头脑风暴法能否有效实施的关键因素,从程序来说,组织头脑风暴法关键在于以下几个环节:
1,确定议题
一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。

因此,必须在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题,同时不要限制可能的解决方案的范围。

一般而言,比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强。

2,会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作。

如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。

就参与者而言,在开会之前,对于要解决的问题一定要有所了解。

会场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。

此外,在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考,以便活跃气氛,促进思维。

3,确定人选
一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人)。

与会者人数太少不利于交流信息,激发思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的
机会相对减少,也会影响会场气氛。

只有在特殊情况下,与会者的人数可不
受上述限制。

4,明确分工
要推定一名主持人,1～2名记录员(秘书)。

主持人的作用是在头脑风
暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律,在会议进程中启发引导,掌握进程。

如通报会议进展情况,归纳一些发言的核心内容,提出自己的设想,活跃会
场气氛,或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。

记录
员应将与会者的所有设想都及时编号,简要记录,最好写在黑板等醒目处,
让与会者能够看清。

记录员也应随时提出自己的设想,切忌持旁观态度。

5,规定纪律
根据头脑风暴法的原则,可规定几条纪律,要求与会者遵守。

如要集中
注意力积极投入,不消极旁观;不要私下议论,以免影响他人的思考;发言要
针对目标,开门见山,不要客套,也不必做过多的解释;与会之间相互尊重,
平等相待,切忌相互褒贬等等。

6,掌握时间
会议时间由主持人掌握,不宜在会前定死。

一般来说,以几十分钟为宜。

时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生疲劳感,影响会议效果。

经
验表明,创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生。

美国创造学家帕内斯指出,会议时间最好安排在30～45分钟之间。

徜
若需要更长时间,就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。

头脑风暴法成功要点
一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点:
1,自由畅谈
参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋。

从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法。

2,延迟评判
头脑风暴,必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。

既不能肯定一些设想,又不能否定一些设想,也不能对一些设想发表评论性的意见。

一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。

这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维,破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想,避免把应该在后阶段做的工作提前进行,影响创造性设想的大量产生。

3,禁止批评
绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。

参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见,因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。

同时,发言人的自我批评也在禁止之列。

有些人习惯于用一些自谦之词,这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛,影响自由畅想。

4,追求数量
头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想,追求数量是它的首要任务。

参加会议的每个人都要抓紧时间多思考,多提设想。

至于设想的质量
问题,自可留到会后的设想处理阶段去解决。

在其中一种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多。

会后的设想处理
通过组织头脑风暴畅谈会,往往能获得大量与议题有关的设想。

至此
任务只完成了一半。

更重要的是对已获得的设想进行整理,分析,以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施。

这个工作就是设想处理。

头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行。

在此以前,主持人或记录员(秘书)应设法收集与会者在会后产生的新设想,以便一并进行评价处理。

设想处理的方式有两种。

一种是专家评审,可聘请有关专家及畅谈会
与会者代表若干人(5人左右为宜)承担这项工作。

另一种是二次会议评审,即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议,集体进行设想的评价
处理工作。

避免误区
头脑风暴是一种技能,一种艺术,头脑风暴的技能需要不断提高。

如果想使头脑风暴保持高的绩效,必须每个月进行不止一次的头脑风暴。

有活力的头脑风暴会议倾向于遵循一系列陡峭的智能曲线,开始动量
缓慢地积聚,然后非常快,接着又开始进入平缓的时期。

头脑风暴主持人应该懂得通过小心地提及并培育一个正在出现的话题,让创意在陡峭的智能
曲线阶段自由形成。

头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式,无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决,都不失为一种可资借鉴的途径。

惟需谨记的是使用者切不可拘泥于特定的形式,因为头脑
风暴法是一种生动灵活的技法,应用这一技法的时候,完全可以并且应该根据与会者情况以及时间,地点,条件和主题的变化而有所变化,有所创新。