跨功能流程图制作指导

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準備製作“Should Be”流程圖
1. 複習 “As Is”流程圖，如有需要的話 2. 有沒有其他人發現任何新的問題點? 3. 進行腦力激盪以發掘可能的解決方法
➢ 問題點 ➢ 我們目前的工作方法 ➢ 可能的解決方法 ➢ 提出改善建議 ➢ 設法跳出傳統模式 ➢ 優先考慮對關鍵性企業問題影響最大 的改善意見
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跨功能流程圖的效益
•說明產品的流向，包括實体流向與資訊流向 •說明系統中，不同職能或個人的角色需求 •認識沒有附加價值的流程步驟 •找出冗長而多變的循環時間 •建立與時間有關的評量指標 •發掘可以簡化或縮短循環時間的地方 •找出不必要的公文旅行 •找出不連續的作業缺失 •找出多餘的核准或會簽步驟
請勿 • 自行找出錯誤並加以修正
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製作跨功能流程圖的目的
•認識附加價值活動的主要工作順序
– 認識直接的附加價值活動，那些人從事 這些活動，以及完成這些活動所需時間 – 區別直接的附加價值活動與沒有附加價 值 (支援)的活動
•根據主要工作順序建立新的工作流程
– 重新設計主要工作順序與支援活動以建 立新的工作流程─消除瓶頸，減少問題等 等 – 標示企業系統間(不同的功能或部門間 等)為了增進附加價值應有的配合及其主要
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製作流程圖概述
• 選擇關鍵性流程 • 選派發起人或指導委員會 • 成立跨功能流程圖製作小組 • 製作 “現行“ 流程圖 • 改善小組核查流程圖，並在現場繼續蒐集其他
相關問題點/機會點 • 製作“應該”流程圖 • 準備並執行行動計劃 • 定期檢討以監控執行進度 • 每18 – 36個月重做一次以確保持續改善效果
全方位顧客滿意
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追求“世界級典範”
關鍵信念– 我們的行為準則
•
永遠尊重個人
•
誠實正直，絕不妥協
關鍵目標– 我們必須實現
•
世界級典範
—人員
—行銷
—科技
—產品: 軟體、硬體與系統
—製造
—服務
•
提升全球市場佔有率
•
傑出的財務表現
關鍵行動– 我們的做法
•
六個希格瑪品質
•
縮短總循環時間
•
產品、製造與環境的領導
總經理
營業 副總
生產 副總
後勤 副總
顧客訂單
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縮短總循環時間
— 提升競爭力的利器
•因應市場與顧客需求
– 顧客訂單 – 適時開發新產品
•降低成本 •增加利潤
– 降低庫存 – 改進應收帳款 – 減少薪資與間接成本 – 提升固定資產使用效率
•增進顧客滿意
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“浪費”的定義
為了增進產品與服務的附加 價值所需的最低資源限度， 包括原料、設備、與人力等 ; 超過這個限度，就是浪費
每個人都已盡全力 •您們可能是第一群從頭到尾看到完整
流程的人
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不良的流程循環
•不良的流程循環將影響資源的優先分配 ，資金與人員的使用效率
•循環時間越長，下列情況越可能發生...
– 資源配置的優先順序將改變 – 預算將必須調整 – 成本將增加 – 預算會被刪減 – 關鍵性人員可能必須重新分派工作 – 人員的投入與激勵將更加困難
檢討“As Is” 的活動成果
➢ 此一流程圖能否真正反映“現行”的流程 ? ➢ 有沒有任何其他問題點?
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小組長
• 是本流程製作/執行改善小組的成員之一 • 可以經由成員推舉或上級指派，但必須得
到兩者的認同 • 在“Should Be”之後，負責掌握計劃的執行 • 應具備:
– 溝通技巧 – 會議技巧 – 教練技巧 – 專案管理技巧 – 能夠從現場職責中抽出50%的時間
交易 接近 完成
完成 文件 作業
檢查 新車
離開 車行
銷售主管
營業經理
循環時間
20分鐘 - 1小時
10分鐘 - 20分鐘
15分鐘 - 1小時
總循環時間 = 45分鐘 - 2小時 20分鐘
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為什麼要製作跨功能流程圖？
• 縮短循環時間 • 重新定義目前使用的流程 • 簡化流程
- 消除浪費及無附加價值活動 - 提升現行活動效能 • 降低成本 • 發現錯誤的原因並予以消除
– 因任何人在研討會中提出令人感到不悅的問 題而加以責備—你將自縛手腳，限制改善活動的 效果
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指定工作(續)
➢ 小組長 – 蒐集所有新的問題點並加以打印，編號順序應
連接 “As Is”研討會中使用的編號順序 – 將打印的新增問題點帶來 “Should Be”研討會(
每人一份) – “As Is” 的問題點無須重新整理彙編(這是沒有附
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縮短總循環時間的一般經驗
• 就製造流程而言： – 縮短65-70%
• 就行政與服務機能而言： – 縮短80-95%
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傲人的成果
摩托羅拉呼叫器(Pagers) 40天
不到1小時
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縮短總循環時間的成功範例
Advanced Cardiovascular Systems為 加州一家專門製造冠狀動脈導管 的公司，母公司為營業額高達8億 6千2百萬美元之醫療設備產業領 導者Guidant公司。ACS公司於僅 僅一年內，已成功地將其中一項 事業的營運流程縮短了54%
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製作“Should Be”流程圖
4. 複習流程的起點，終點，流程圖的製作對象及 相關的功能.是否需要做任何調整?
5. 標示第一個步驟 6. 建立完整的流程
➢ 為什麼需要此一步驟? ➢ 此一步驟對顧客而言有何價值存在? ➢ 可以做得更好嗎? ➢ 提出在製作“As Is” 流程圖時所發掘的有關問題 點 ➢ 下一步應該怎麼辦? ➢ 為什麼?
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相關人員的職責
➢ 引導員: - 提出問題 - 製作 “現行” 與 “應該” 流 程圖 - 引導並記錄問題點 - 引導成員針對流程進行深入分析 探討 - 挑戰自滿者 - 確保專案小組遵循正確的方法來 進行改善
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相關人員的職責(續)
➢ 小組成員 - 協助繪製流程圖並發掘問題點 - 重新檢視自己的工作方法及自己扮演的 角色 - 適時關注正確的流程步驟(現行與應該) - 坦白誠實 - 避免個人判斷，進行資訊分享 - 保持專注 - 貢獻自己的專業知識;若有任何疑問， 亦應隨時發問 - 協助掌控研討過程，並遵守基本活動規 則 - 表達對進度的觀感
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“現行”車輛採購流程圖(I)
假設：基本研究完成，車型及配件決定，購車預算大致決定，經銷車行有現貨
顧客
研究新車 開車到經銷商處 瀏覽車型
討論
可選
協商
營業員
營業員 接待顧客
擇的 車型
提供車型 資料
價格
銷售主管
營業經理
2小時 - 48小時
1小時 - 3小時
循環時間
>>
4
“現行”車輛採購流程圖(II)
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分析 “As Is” 流程圖
9.建立機會點/問題點的名單
➢ 缺少相關知識 ➢ 知道某些問題需要解決 ➢ 沒有附加價值的步驟 ➢ 任何如果加以解決或改變即可改善現況 的問題 ➢ 問題點應留待“Should be”解決，而不是 在“As Is”期間急於解決 ➢ 所有問題點不論大小或重要性，均應加 以發掘尋找，避免任何遺漏
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指定工作 (續)
• 不要
– 舉行任何正式會議，企圖做 “Should Be”應 該做的事 — 你可能扼殺許多很好的意見，這些 意見應該在製作“Should Be”流程圖時提出討論
– 根據你從“As Is“流程圖所學開始進行重大變 革— 你應該等到 “Should Be”之後才開始變革
– 指派任何人 “調查” 由 “As Is“研討會發掘的問 題點，除非這項指派是在研討會中進行—問題點 可能在完成“Should Be”流程圖後迅速發生變化Biblioteka 顧客出價營業員
請求主管 核准
銷售主管
營業經理
循環時間
討論 顧客 出價
B 接受？
討論 相對 報價
銷案 否
達成協議
檢討報價
提出相對 報價
是
Yes A
20分鐘 - 2小時
>>
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“現行”車輛採購流程圖(III)
A
顧客
是 接受？
接受
營業員
否B
報價
銷售主管
會見營 業經理
填寫 表格
帶顧客見 營業經理
回去找 營業員
力
•
利潤改善
•
全員灌能，建立參與、合
作與具有創
造力的職場工作
環境
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縮短總循環時間
企業邁向全方位顧客滿意 與
品質改善的主要驅動力
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總循環時間
總循環時間從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需時間
顧客需求
顧客所 需的
產品或 服務
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企業流程的演進
•首先建立一個好的作業流程 •企業需要循序漸進地改變流程 •企業文化會改變流程 •改變未必會更好 •流程演變成現在的情況並非誰的錯，
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為了進行改善
我們必須全盤瞭解:
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名詞解釋
• 現行 (As Is) – 企業目前操作流程所能達到的績效水平
• 應該 (Should Be) – 企業運用現有資源可以達到的績效水平
• 可行 (Could Be) –競爭者或其他執行相似流程之公司所能達到的 最佳水平…為達此一績效水平，通常必須策略 性增加新資源
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組織的“獨善其身”
— 製作流程圖以前
總經理
營業 副總
生產 副總
後勤 副總
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跨功能小組製作跨功能流程圖
小組的成員: •都是來自不同職能與部門的資深優
秀員工，彼等共聚一堂，繪製相關的 流程步驟 •彼等較一般員工更瞭解，也更容易 發掘企業操作系統間所存在的各類問 題
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組織的“獨善其身”
— 製作流程圖以後
檢查 新車
開車 離開
營業經理
循環時間
會見 顧客
填寫 表格
送回給 營業員
15分鐘 - 1小時
5分鐘 - 30分鐘
總循環時間 = 3小時 40分鐘 ---- 54小時 30分鐘
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“應該”車輛採購流程圖
顧客
上網研 究汽車 資訊
從網路上 找到經銷 商和價格
營業員
接到顧客的需求
到經 銷商 處
接觸營 業員
從系統中找回顧 客的需求檔案
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製作“As Is”流程圖
7.標示流程的第一個步驟(參考步驟2) 8.逐步發展完整流程
➢ 下一步驟是什麼? ➢ 為什麼? ➢ 決策點(應有“是”與“否”兩種發展 方向) ➢ 流程完成時，劃上結束點(參考步驟3) ➢ 基本原則:
所考慮的步驟必須是在工作上，至 少花費20%以上的時間 ➢ 確認/強調流程步驟可能需要等待的時
跨功能流程图制作指导
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“As Is” 研討會的目標
在 “As Is” 研討會中，改善小組將應用 跨功能流程圖製作的理論與方法， 選擇流程改善對象，認識流程的現 行工作方法/步驟，並發掘相關的問 題點
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追求“世界級典範”
這是由摩托羅拉公司制定，提供給全 體職員遵循的指導準則
我們的基本目標 (每一個人的基本職責)
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相關人員的職責(續)
➢ 觀察員 – 支援活動 – 聆聽與觀摩學習 – 僅能在引導員之認可下發問 – 不需要全程參與流程製作
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準備製作“As Is”流程圖
1.針對關鍵性企業問題以及所欲檢討 的流程給予清楚的敘述
2.針對流程的起點，給予清楚的敘述 3.針對流程的終點，給予清楚的敘述 4.使用跨功能的流程製作表格 5.找出所有與流程相關的功能 6.確認在場的人員都是最適當的人選
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兩個研討會之間的指定工作
• 打印會議記錄分送所有成員— CBI;流程； 起點/終點；假設前題；問題點
• 張貼“As Is“ 流程圖，邀請你的同事參觀 • 採取下列行動:
– 與你的同事進行個別會議，就已完成的任 務進行討論 – 與他們交換意見 – 聽聽他們的意見 — 他們同意嗎? — 有沒有 什麼遺漏之處? – 思考所完成的流程圖及所發掘的問題點 – 檢討問題點，思考並蒐集可能的解決方法 – 思考不同的工作方法，俾可能解決若干有 關的問題點 – 跳出框框來定義問題—需要劇烈的變革嗎?
加價值的工作)
請保持耐心，讓我們按部就班，遵守遊戲規則. CTR 手法在許多知名國際公司都曾採用，並獲得良好成 效. 我們應該信任專家，走正確的路，避免掉入陷阱
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“Should Be” 研討會的目標
在“Should Be” 研討會中，改善小組 將應用跨功能流程圖製作的理論 與方法，發掘流程的改善機會， 並建立行動項目，以便落實改善 行動
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分析 “As Is” 流程圖(續)
10. 估算 “As Is“ 流程圖的循環時間
➢ 流程圖上的每一個符號都要計算時間 ➢ 小組成員應一致認同估算的時間 ➢ 把時間加總並與實際現況比較 –– 是否 相去不遠? ➢ 檢討相關計量指標
11. 完成 “As Is“ 流程圖 12. 與你的同事、主管或公司其他人員共同
• 問題 (Issue) – 任何可以改善的問題、缺失或機會 – (被遺漏、不必要/沒有價值、或表現不佳的步 驟)
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充分使用現有資源， 即可大幅改善績效
績效水平
9-12個月
現行
時間
2
典型的績效分配
發生機率
x 可行
x 應該
x 現行
較短
循環時間
較長
•“現行” — 一般而言，低於潛在的績效水平，焦點模糊不清 •“應該” — 績效水平明顯獲得改善，結構更加嚴謹，結果可以預測 •“可行” — 世界級績效水平，不但可以預測，而且變異較小