精益制造的14项管理原则

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原則1:管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
依靠自我與責任感來決定自己的命運
✓ 豐田總是選擇依靠自我和“讓我們自己來”,而不是依靠外面 的事業夥伴. ➢ 豐田公司認為,誰都能僱用這個,買下那個.但是,在建造一部 車之前,豐田應該先使建造一個模型,製造一具引擎等的新 革命性流程至臻完善.一切必須回溯到最源頭.這個理念使 豐田與眾不同.
執行決策 原則14: 通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織
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第一類原則 長期理念
解決問題 (持續改進與學習) 員工與事業夥伴 (尊重他們、激勵他們、 使他們成長)
流程 (杜絕浪費)
理念 (著眼于長期的理念)
• 管理決策以長期理念為基 礎,即使因此犧牲短期財務 目標也在所不惜
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原則1:管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
別讓決策傷害到信任與相互尊重
✓ 豐田公司認識到,維持員工的飯碗是它對社區與社會的責任之一. ✓ 豐田並非以季度預算來衡量此投資,而是從使顧客及員工持續尊
敬豐田公司及其產品的角度來考慮的.豐田知道這個工廠熟練且 努力的員工必定能應用豐田生產方式持續地改進品質,去除浪費. 豐田相信這才是帶動長期獲利的主要因素.
✓ 豐田是第一家未和歐美先進汽車製造商簽定技術協助契約就發 展車輛的日本汽車公司.它不想依靠外援.
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原標也在所不惜
豐田的使命陳述與指導原則
✓ 豐田真正的使命有3個部分
✓ 對運營所在地國家(外部利害關係人)的經濟成長作出貢獻. ✓ 對員工(內部利害關係人)的穩定與福祉作出貢獻. ✓ 對豐田公司的整體成長作出貢獻.
1.生產過剩
5. 存貨過剩
2.等候
6.不必要的移動,搬運
3.不必要的運輸
7.瑕疵
4.過度處理或不正確處理 8.未被使用的員工創造力
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原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現 無間斷的流程
✓ 所謂無間斷的流程,是指當顧客下訂單時,便會指示流程取得顧 客訂單所需要的原材料,而且只是供應這筆訂單所需要的原材 料數量,不多不少.接著,這些原材料將立即被輸送至供應商工廠, 工人立刻加上零部件,然後輸送至另一個工廠,由工人立即組裝, 完成顧客訂單所需要的產品,最後立即遞給顧客.
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原則1:管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
做有益于顧客的事
✓ 豐田公司在1971年的“尼克松衝擊”中堅持做有益于顧客的 事. 雖然公司發生了很大的損失,但也使得顧客滿意,並贏得長 期顧客關係.
✓ 1996~1997年間的“凌志”故事:對待那些你其實毫不虧欠的 顧客,應該像你如何對待毫無反抗之力者一樣,這才是真正的試 金石.
最重要的成功要素是耐心,著眼于長期而非短期 成果,投資于人員、產品與工廠,以及絕不鬆懈地堅持 品質.
----豐田汽車銷售公司前執行副總裁羅伯特.麥凱瑞
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原則1:管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短財務目標也在所不惜
比賺錢更重要的使命
✓ 豐田公司經營企業的起點是為顧客,社會與經濟創造 更高價值
----豐田汽車公司總裁張富士夫
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原則4:使工作負荷水準穩定(生產均衡化)
前言
✓ “豐田模式”文件中提到必須杜絕3個“m”
➢ muda :“未能創造價值 ➢ muri :“員工或設備的負荷過重” ➢ mura :“不均衡”
✓ 穩定生產制度及使流程保持平衡,亦即精益操作流程的實質均衡. 實現生產均衡化是杜絕不均衡的基礎,而去除不均衡是杜絕浪費 與負荷過重的基礎.
解決問題 (持續改進與學習)
員工與事業夥伴 (尊重他們、激勵他們、
使他們成長)
流程 (杜絕浪費)
• 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 • 實施拉式生產制度以避免生產過剩 • 使工作負荷水準穩定(生產均衡化) • 建立立即暫停以解決問題,從一開始就重視品
質管理的文化(自動化) • 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 • 運用視覺管理使問題無處隱藏 • 使用可靠的,已經過充分測試的技術以協助員
----北美地區豐田汽車製造公司前任總裁箕浦照幸
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原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現
多數流程中,有90%是浪費
✓ 無間斷操作流程是精益生產的核心重點:縮短從原料到產出最終 產品(或服務)的時間消耗,有助于促成最佳品質、最低成本及最 短的送貨時間.
✓ 豐田汽車公司持續不斷地從其生產流程中去除以下8類浪費：
目錄
第一類原則 長期理念
原則1: 管理決策以長期理念為基礎,即使因此犧牲短期財務目標也在 所不惜
第二類原則 正確的流程方能產生優異成果
原則2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現 原則3: 實施拉式生產制度以避免生產過剩 原則4: 使工作負荷水準穩定(生產均衡化) 原則5: 建立立即暫停以解決問題,從一開始就重視品質管理的文化 原則6: 工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 原則7: 運用視覺管理使問題無處隱藏 原則8: 使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程
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原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩
豐田的看板制度:在必要之處實施拉式
✓ “在你能夠實施“一個流”之處實施之,在必須拉式制度之處 採用之.”當無法做到“一個流”時,次佳選擇是設計維持最 低存貨水準的拉式制度.
➢ 豐田公司所建立的最接近百分之百的“一個流”此境界的制度 是,只有在需要貨品時,才接單生產的“一個流”小組.但是,當各 流程作業相距太遠,或是各操作步驟執行的週期時間差異太大,次 佳選擇往往是豐田的看板制度
✓ 豐田總是朝著堅定的目標前進.你不會看到豐田公司突然在某 一年出現巨幅增長或重大的策略轉變;你也不會看到該公司發生 “改朝換代”,由新“政權”出掌,並大刀闊斧地使公司改頭換 面.
✓ 你看到的是豐田是緩慢,穩步地逐年向前邁進,這就是“堅定的 目標”------不短視近利,並堅定于目標的執行.
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第二類原則 正確的流程方能產生優異成果
✓ 豐田模式下,“一個流”的主要優點是激勵員工去思考,去改進.
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原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩
一公司的存貨越多……就愈不能實現期望的目標. ----豐田生產模式的開發者大野耐一
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原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩 顧客拉動,然後補貨
✓ 在最理想的“一個流”與推示制度之間的折中方案是,大野 耐一決定在各作業之間設立零件或材料的小“貨棧”,以控 制存貨.當顧客取用特定項目後,便進行補貨,顧客若未取出某 個項目,此項目便停留于貨棧里,也不會進行補貨.
✓ 真正的挑戰在于必須建立一個懂得尋找方法減少使用看板制 度以降低存貨,且最終解除緩衝存貨的學習型企業
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原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩
預定日程表的推式生產制度仍有可用之處
✓ 在豐田公司,仍然有很多地方使用依照預先排定生產日程表的推 式制度. ➢ 他們使用傳統的排定日程表制度來下零部件訂單,以適當的前 置期來進行零部件的遞送.日程表並非只是你必須儘量遵照的 原則,也是你務必竭盡全力實現的截止期限.
✓ 整個流程只需花幾個小時或數天,而不是幾個星期或幾個月.
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原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現 傳統的大規模生產思維
✓ 傳統的大規模生產把類似的機器設備與機能相似的員工聚集在一 起,企業設立機械工程,採購,製造等部門.
✓ 產生效益: • 規模經濟 • 工作時間安排有彈性
✓ 這種方式會使公司產生大量在製品存貨,從而佔用寶貴的廠房空間, 更重要的是會隱藏問題.
✓ 豐田汽車公司的指導原則
1.崇敬每個國家的語言與法律精神,進行誠信且公平的企業活動,以成為世界的優良企業 公民
2.尊重每個國家的文化與習俗,通過在社區的企業活動以對當地國的經濟與社會發展作 出貢獻
3.致力于提供乾淨且安全的產品,通過我們所有的活動以促進各地的生活品質.
4.創造與發展先進技術,提供優異產品與服務以滿足世界各地顧客的需求.
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原則1:管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
借鑑豐田:新聯合汽車製造公司贏得員工的 信任
✓ 豐田公司改變員工們的態度和看法,並贏得員工的信任. ✓ 豐田認識到幫助通用改善其製造水準,就等于是幫助社會與
社區,同時也為美國人創造高薪資的製造業工作.
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原則1:管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
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原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現 為甚麼流程速度愈快愈好?
✓ 流程速度愈快,愈能改善品質.
➢ 在“一個流”模式下,可以及早發現瑕疵，更快地追查因 果關係與肇因.
➢ 大規模模式下,從產生瑕疵品到發現瑕疵品之間可能已經 相隔了好幾個星期,甚至好幾個月,再要追查問題所在,已經 變得相當困難了.
5.培養能激發個人創意與團隊合作的價值觀,並且重視勞資雙方互信及相互尊重的企業 文化
6.以創新的管理追求與全球社區協調一致的成長.
7.和事業夥伴共同致力于研究與創造,以實現穩定、長期增長及互利,並且敞開心胸擁抱
新事業夥伴
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原則1:管理決策以長期理念為基礎 即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜
擬定堅定的目標,名留青史
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目錄
第三類原則 發展員工與事業夥伴,為組織創造價值
原則9: 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者,使他們能 教導其他員工
原則10: 培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 原則11: 重視事業夥伴與供貨商网絡,激勵並助其改進
第四類原則 持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力
原則12: 親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物) 原則13: 不急于作決策,以共識為基礎,徹底考慮所有可能選擇,並快速
✓ 你不需要照單全收地仿效豐田公司所使用的特定工具,也能變得 像豐田公司一樣精益.豐田模式是一種理念及一套工具,必須適當 地應用于你公司的情況.
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原則4:使工作負荷水準穩定(生產均衡化)
一般而言,當你試圖應用豐田生產方式時,應該做的第一件 事是把生產均衡化,這是生產控制或生產管理者的首要責任.為 使生產日程平穩、生產均衡化,可能需要某些提前送貨作業或延 後送貨作業,也可能得要求一些顧客等候一段短時間.等到生產 量維持一個月的相同或穩定水準後,便可以應用拉式制度,並平 衡組裝線.但是,若產出水準天天變化,就沒有道理實施其他制度, 因為在這種情況下,你根本無法把工作標準化.
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原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現
“一個流”的益處
1.內建品質管理 2.創造真正的靈活彈性 3.創造更高的生產力 4.騰出更多廠房空間 5.改善安全性 6.改善員工士氣 7.降低存貨成本
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原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現 為甚麼不容易創造無間斷的流程?
✓ 許多公司在實行“一個流”時犯了兩個錯誤: 1.公司設立了“假流程”:表面上看起來像個“一個流”,實際卻 是大規模生產作業. 2.公司在一出現問題後就退回原路,放棄了“一個流”.
✓ 豐田公司使用看板制度,用以管理並確保在準時生產制度下 的材料的遞送與生產
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原則3:實施拉式生產制度以避免生產過剩
日常生活中的拉式補貨
✓ 日常生活中有很多拉式補貨的例子.如當你看到你車子的儀 表板顯示快沒有汽油時,就必須去加油了.儀表板就是所謂的 看板.
✓ 由於拉式制度與實際使用或消費狀況密切相關,因此,豐田公 司持續致力于達到及時補貨的理想狀態.他們使用看板仔細 地監控與協調數千種零件與工具的使用及補貨,安排特定的 補貨時間,制定何時啟動補貨信號的規則,計算容許的最大存 貨量等.
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原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現
生產間隔時間:“一個流”的心跳速度
✓ 當你在一個工作小組設立“一個流”時,你如何知道該把這 個工作小組的速度設計得多快呢?設備的產能應該是多少?需 要多少人員?答案在於“生產間隔時間”(takt time)
✓ “takt”為德語中的“節拍”或“韻律”之意,此處則是指顧 客需求的速率. ➢ 若有任何一個步驟生產速度過快,就會造成生產過剩; ➢ 若有任何一個步驟生產速度太慢,就會造成瓶頸
工及生產流程
理念 (著眼于長期的理念)
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原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現
在“一個流”的製造方法中,若有問題發生,整條 生產線都會暫停.就此看來,這是一種糟糕的生產制度. 可是,當生產停止時,每個人都被迫要立刻解決問題. 於是,大家都被迫去思考解決之道,通過徹底思考,團 隊成員因而成長,變得更加勝任.