【承包】沟通和协调管理要点

沟通和协调管理要点
(1)协调好与业主的关系
进场后，我单位将从计划管理、技术质量管理、资金管理等方面与业主积极配合。

通过良好的合作确保工程承包合同全面履行，其主要措施:
1)项目工程部将负责向业主报送总体工期网络计划，并积极协助业主确定各专业分包队伍及供货商的进、退场和中间交接事宜，配合业主合理解决其垂直运输设备，施工用水、电、材料堆放、场地划分等。

2)积极主动地参加（根据情况，自行拟定）纸会审工作和业主组织的生产协调会，及时向业主提供经监理审核过的主要分部分项工程《作业指导书》，对业主巡查中提出的质量、技术问题高度重视，及时整改，并将整改落实情况以书面形式向业主汇报，并请业主核实。

3)向业主提供合理化建议，减少投资，入场后协助业主制订资金需用计划，提高资金的利用率。

4)材料和设备的进场时间是影响施工工期的重要因素，因此我单位将在开工一个月之内将根据施工进度计划编制一份材料设备的考察和进场计划，并报业主审核，经业主同意后，将严格按照计划落实材料设备的考察和进场时间。

5)每季、月的施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，经监理审核后报业主进行最后确定板。

6)材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设备要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度，对于各种装饰材料在取样合格后还要做好样板式样，待业主及监理验收合格后再行使用。

7)对于园林苗木、景石等材料，提前2个月向业主提供所有材料数量、型号、规格，及进场时间计划，现场设置材料样板间，并积极配合供业主选择订货。

8)当业主对某些材料、设备需重新选择订货时，我单位将积极配合业主，以第一时间提供三家以上的资质高、信誉好、价格合理的供货单位供业主选择，当业主对局部建筑、装饰要求修改时，我单位将充分发挥技术优势，以第一时间拿出修改方案及修改图，同时现场制作样板，主动要求业主进行确认，并虚心听取业主的意见，直至业主满意。

9)实施工程项目管理时，将严格按从分包单位→项目经理部→监理单位→业主单位的四级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。

10)每周召开工程例会，由监理主持，业主及项目经理部参加，若有必要各分包单位共同参加的工程例会。

通过工程例会这一制度完善业主与监理、业主与总承包，总承包与各供货商、分包之间的关系，协调施工过程中出现的各种问题，确保工程顺利进行。

11)召开工程例会时项目经理部将向业主提交每周工作
汇报及下周工作计划，在报告中将详细说明工程的进展情况，在计划中详细进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。

12)认真做好施工日记，记录工地上每个工种劳务工人及使用机械的数目、运到工地物料数量，以及每天的天气情况，并将其放在工地办公室，以便业主随时查阅。

13)充分重视业主的指示，现场管理人员随时以书面形式记录业主的指示，并予以贯彻。

14)积极参与业主组织的联合招标，为业主把好关，精心选择施工质量好、企业信誉高的分包单位。

15)由于本工程结构较复杂，在施工中时刻为业主着想，充分考虑施工难度，提前做好技术准备，同业主做好各方面沟通，了解业主的意图和想法，从施工角度和以往的施工经验来向业主提出合理化建议，满足业主提出的各种合理要求。

16)积极协助业主的工作，如协助业主办理开竣工手续、处理和协调好与周围居民及相关部门的关系等。

根据总体进度计划安排，对分包单位的考察时间、进场时间及退场时间作出部署，提供给业主考虑，以协助业主做好对分包单位的考察工作。

17)对于业主指定的分包和其他承包人，在施工的各阶段将按照业主的要求进行科学管理以及给予必要的支持。

18)在施工期间，我单位主动与业主取得联系，邀请其参加座谈会、联欢会以及文体活动，并积极参加业主的公共
事业和其他活动。

19)我单位在广泛听取业主对合肥经济开发区污水处理厂工程施工的意见后，将尽自己最大的努力对施工的噪声、强光、灰尘等采取弥补及控制措施，积极减轻危害程度。

(2)协调好与设计院的关系
1)针对每一次的图纸。

审查及设计交底会议，项目部要进行充分的准备，将图纸上的问题在施工前解决。

2)在施工过程中保证设计院能够随时掌握现场的实际情况，每个分部分项工程施工前向设计方提交相关的施工方案，听取设计方的意见，尤其是进入装修阶段和设备安装阶段，主要材料的样品必须经过设计院等各方的认可后方可采购及使用。

3)我们和各分包单位在施工过程中，尊重设计人员的意图，与设计单位友好协作，以获得设计方的大力支持，共同商讨有关工艺，为保证工程的功能、安全、经济，共同为业主服务，保证工程能符合设计意图及国家有关规范、规定的质量要求。

4)在日常的工作当中协调好和设计院的关系，定期向设计单位介绍采用的施工工艺及效果，编制周报告，向设计院汇报每周生产情况、技术措施情况及下周需要解决的问题，以便快捷有效地完成各项工作。

5)与设计单位的联系过程中，我们本着谦虚、谨慎、学
习的态度，不损害业主利益的原则。

重大问题由业主和监理单位出面协调。

通过与设计院等各方的密切配合，保证施工过程中以最佳的施工方案来充分表现工程的设计风格。

(3)协调好与监理单位的关系
1)与监理单位紧密合作，在施工全过程中，严格按照经业主、监理批准的《施工组织设计(方案)》进行全面管理，以严格的施工管理程序，达到工程所要求的各项技术、质量、经济指标。

施工过程中所有的施工方案均要在施工前规定的时间内报送监理等相关单位。

2)按照监理等相关单位的合理意见进行修改和完善后方可用来指导现场施工。

现场的所有人员的资料均要在规定时间内报送监理等相关单位以便于管理，若有改动将及时报批后才能进行。

用于施工的各种材料设备进出均要在规定时间向监理等相关单位报批。

施工过程中在班组"自检"和项目经理部"专检"的基础上，虚心接受和服从监理的检查和验收，服从监理的"三控"(质量控制、工期控制和造价控制)、"两管"(合同管理和资料管理)、监督和协调，并按照监理工程师提出的要求，予以改正，以便监理工作顺利进行。

3)会同监理一同参加（根据情况，自行拟定）纸会审，并将会审记录进行整理。

根据施工方案进一步编制《施工作业指导书》，并在各主要分部分项工程开工前向监理申报，并经监理审核合格后再行施工。

4)对于由设计院发出的各项技术洽商，项目部将及时准确的发到监理。

5)对于监理提出的工程合理化建议，我们将遵照执行。

对于工程进展当中的疑难问题，将会同监理一同解决，并及时收集相关资料，组织项目管理人员和监理对同类工程进行参观学习，以便拿出最好的解决办法。

6)根据总体进度计划和现场的实际情况，项目部安排每季、月的施工进度计划、劳动力计划和材料进场计划，并报监理进行审核。

7)根据总体进度计划安排，对分包单位的考察时间、进场时间及退场时间会同监理作出部署，以协助业主做好对分包单位的考察工作。

8)材料和设备的质量对于整体工程质量是重中之重，因此对于材料设备要严把质量关，要制定样板制度和见证取样制度，对于各种装饰材料在取样合格后还要做好样板式样，待业主及监理、设计院验收合格后再行使用。

9)定期参与监理例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系，使整个施工过程井然有序;
10)对于监理在施工现场提出的各种施工方法、整改措施、合理化建议要随时记录，并将内容随时向项目部和各分包队传达。

11)积极协助监理处理一些力所能及的工作，为监理无偿提供良好的办公和生活环境。

(4)与相关政府部门协调配合
我单位在工程施工中要加强与相关管理部门的联系，以便及时听取各方意见，不断地对现场的施工环境加以改进，为使工程的顺利进行和成为文明安全工地创造有利条件。

主动与质监站、安监站加强联系，以取得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。

并定期邀请安全站对现场各个施工阶段要注意的安全隐患提出合理建议，及时加以改正，为创省“安全文明工地”奠定坚实的基础。

10.财务管理要点
严格遵守财务制度，定期向公司领导报告收支及运营报表。

严格履行规定的审批制度。

根据工程项目的特点及公司规定，本项目财务经理由公司财务部韦正光担任，项目的财务管理由公司财务部门直接负责。

项目的财务制度由公司财务部门负责编制，由项目部执行。

(1)工程招标环节的财务管控措施：
1)招标阶段主要对招标方式审查，对招标文件和标的的严密性、合规性、准确性进行审计；开标阶段主要审查投标单位资质级别；评标阶段主要审查招投标小组是否根据投标单位的报价、队伍素质及业绩、履约信誉、工期和质量承诺
及保证措施客观公正地进行评标；定标阶段主要审查是否以适合投标工程的综合条件确定中标单位；
2)财务部门参与重大合同谈判、签订过程，财务部门或内审部门需要就合同草案进行审查，确定合同条款和内容是否完整正确。

(2)工程建设环节的财务管控措施
1)建立项目资金管理制度，工程资金回收与使用的责任及权力归属项目部，公司财务部门统一管理资金的拨付、调配，项目部不得擅自对外筹资；
2)项目部编制项目资金需求预算，每周或每月按期依据工程进度向公司财务资金需求计划和资金执行报告，公司财务负责人负责资金预算的审查和平衡，报资金管理部批准并拨付；
3)财务部门应根据项目部送达的工程进度报告，根据设计、施工、订货等有关合同，按合同规定的付款方式付款；所有工程价款结算的原始单据，须经项目负责人及工程管理负责人签字，内审部门履行跟踪审计职能；
4)财务部门应安排专职的工程财务人员从事工程项目核算与财务管理工作，随时监控货币资金存量，合理安排资金使用，根据合同条款，尽量减少一次性付款的比例，拉长付款期限，增加付款阶段的次数，降低每次付款比例，增加延期支付条款等，以获取资金的时间价值，不应违规预支，
也不得无故拖欠；
5)建立严格工程变更价款的支付审批制度，只有在变更文件齐备，变更工程量的计算经过监理机构复核并签字确认的情况下，财务部门方可同意支付；
6)公司财务部统一从源头控制核算口径，加强信息系统控制管理，合理设置工程、设备台账，确保工程入账数据的真实、准确；
7)公司须按照审批程序统一配置或购买项目所需各种固定资产，项目部应设置固定资产台账，妥善管理正在使用、暂闲置的固定资产。

内审部门可采取不定期盘点的方式，确认资产状况是否存在项目部擅自出租、出借设备等；
8)项目部根据工程计划、预算耗量及预计将发生的耗用情况，定期编制材料设备和材料采购计划报公司材料管理部门和财务部门进行采购，重大设备和大宗材料的采购须采用招标方式；
9)财务部门需按照工程进度、预算用量、价格走势及市场供应情况等诸多因素计算确定适度材料库存量，作为审批采购材料的依据；
10)内审部门履行跟踪审计职责，核实在建工程成本的真实性，对挂账成本要求项目部出具书面资料；
(3)工程验收环节的财务管控措施：
1)明确财务部门在竣工验收环节的职责范围，健全竣工
验收各项管理制度，明确竣工验收的条件、标准、程序等；
2)财务人员应会同业务人员以及监理单位，定期根据所掌握的工程项目进度核对项目固定资产暂估入账；
3)内审部门先自行审核工程竣工决算，再根据企业内控规范的要求，委托具有相应资质的中介机构实施审计，未经审核和审计的不得办理竣工验收手续；
(4)竣工结算环节的财务管控重点：
1)审核结算项目范围、内容与合同约定是否一致；
2)审核工程量计算准确性、工程量计算规则与计价规范或定额是否一致；
3)审核结算单价时是否严格执行合同约定或现行的计价原则、方法；
4)审核变更工程费用，审查变更签证是否真实合法，检查是否具备相应审批手续；
5)审核费用标准是否严格执行合同约定的费用定额标准及有关规定；
(5)竣工决算审核的财务管控重点：
1)审核基建收入和结余资金，重点检查项目建设期间的收入和工程投资结余资金分配比例的真实性和合法性；
2)审核待摊投资，检查工程建设配套设施费支出、贷款利息和资金占用费是否真实，分摊是否合理；
3)审核各种非正常损失费用的真实性，核销是否经过相
关部门的审核批准；
4)检查工程项目交付使用资产，核实交付使用的固定资产是否真实、是否办理了验收手续等；
5)审核是否按会计制度编报工程项目竣工决算报表，决算中的各项数据是否按会计账面有关科目的实际余额或根据有关科目的发生额进行分析计算后填列，有无多计、重计工程成本；
6)工程竣工后，清理核实各种节约的材料、设备、施工机械工具，财务部门应对价值作出评估，作出合理的财务处理；
7)建立健全完工项目的后评估制度，对完工工程项目预期目标的实现情况和项目投资效益等进行综合分析与评价。

原则上凡是承担项目可行性研究报告编制、立项决策、设计、监理、施工等业务的机构或人员不得从事该项目的后评估工作。

11.风险管理要点
(1)全面风险管理的目标
现在世界上最先进的体系化风险防范机制是在企业建立全面风险管理体系，全面风险管理代表着风险管理的最前沿的理论和最佳实务。

全面风险管理是这样一个过程：它与企业的董事会、经理层和其他员工紧密相关，在战略制定中得到应用，贯穿于
整个企业，用来识别影响企业目标实现的潜在事件，在企业风险偏好的指导下管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。

由此可见，企业建立全面风险管理体系的总体目标就是为企业实现其经营目标提供合理的保证，也就是为了保证企业经营目标的实现，将企业的风险控制在由企业战略决定的范围之内。

换句话说就是全面风险管理可
以帮助所有的企业，不管其大小或目标是什么，来全面系统地辨识、衡量、排序并处理所面临可导致其偏离企业目标的风险。

同时，企业建立全面风险管理体系还可以确保企业遵守有关法律法规，确保企业内外部尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，保障企业经营管理的有效性，提高经营效率，保护企业不至于因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。

(2)全面风险管理的主要内容
全面风险管理体系由风险战略、风险管理职能、综合内控、风险理财及风险管理信息系统五个模块组成。

风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，是针对企业面临的主要风险设计的一整套风险处理方案。

风险管理组织职能是风险管理的具体实施者，通过合理
的组织结构设计和职能安排，可以有效管理和控制企业风险。

内部控制作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。

风险理财是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法。

风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其包括企业信息和运营数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。

1)全面风险管理体系构成—风险战略
如同企业战略是指导企业运作的总纲领一样，风险战略是指导企业风险管理活动的指导方针和行动纲领，企业的风险管理活动将围绕风险战略展开。

风险战略是指企业进行风险管理的总体策略，企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具，并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则。

风险战略首先需要确定量化风险时所使用的量化模型，制定企业的风险度量标准。

统一的风险度量标准使得企业可衡量不同业务之间风险的大小，确定企业应当着重管理哪些
风险，并明确分配风险管理资源的分配基准。

企业制定风险战略，在充分考虑企业风险承受度的基础上，还要选择各种手段以进行风险应对。

例如如果某项业务所含固有风险超过企业风险
承受度，则在风险战略的指导下，企业可以逐渐退出该项业务。

又比如如果原材料价格上涨的风险是目前企业面临的重大风险，则需要采取一定的补偿措施，调整人力财力以降低运营费用，使产品价格保持稳定。

2)全面风险管理体系构成—风险管理职能
风险管理组织体系由四个方面的组织以及各组织的职责构成，主要包括由董事会、监事会、高级管理层组成的规范企业法人治理结构的企业决策层，独立的风险管理职能部门，内部审计部门以及其他相关业务单位和职能部门的组织机构。

法人治理结构是全面风险管理体系组织职能方面的基础，董事会需要能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择，并要能够批准风险管理策略和重大风险管理解决方案。

企业层面独立的风险管理组织是应对复杂的、具有相关性以及涉及多部门风险的管理部门，该部门从企业整体进行集中管理，统一分配风险资源，保证目标实现。

企业层面的风险管理组织常常由企业高层经理直接领导，主要职责是制定企业风险管理战略、培育风险文化、设计风险模型、建立
风险管理信息系统、撰写企业风险管理报告和对内对外进行风险沟通。

特别是对一个业务多元化、跨地域经营的企业而言，有一个职责明确、独立运行的风险管理部门统一管理企业的风险是非常必要的。

而具体风险的管理则由相关部门的风险管理职能承担，并接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督。

需要注意的是具体部门的风险管理职能不一定是严格意义上的组织，可以是具有明确风险管理的职责的具体岗位和人。

特别地，内部审计部门在风险管理方面，需要负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制定监督评价相关制度，开展监督与评价，并出具监督评价审计报告。

不同部门的不同岗位形成了企业的风险管理职能体系。

目前众多国外企业在董事会建立了风险管理委员会，负责指导和监督企业风险管理的实施，在管理层设置CRO(首席风险官)来具体负责企业的风险管理，同时成立风险管理部门，评估企业的风险并负责制定风险管理解决方案。

3)全面风险管理体系构成—综合内控系统
内部控制系统，指围绕风险管理策略目标，针对企业的战略、规划、投资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、物资采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理和其中的重要业务流程，通
过执行风险管理基本流程，制定并执行的一系列的规章制度、程序和措施。

综合内控系统是风险管理的基础，它既能对不适于转移的风险进行有效控制并减轻其影响，而且也能为制定风险战略提供风险信息。

内控系统包括保证风险得到有效控制的一系列政策和程序，完整的内部控制体系和完善的内部控制制度是约束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。

有效的内控可以保证明确授权，对风险做到提前预防、适时管理和及时反馈，能保证管理行为的效率和效果，保证信息的准确性。

内部控制活动是风险管理的关键环节之一，是风险管理实际操作的核心，内控体现的完整性、准确性和有效性直接决定着具体风险管理的效果。

4)全面风险管理体系构成—风险理财企业风险理财，简单来说，就是企业用金融手段来管理风险，其核心是为风险进行估值，并进行风险的交易。

在全面风险管理框架中，风险管理的手段一般有：风险自留、风险规避、风险控制和风险转移。

其中风险规避、风险控制手段可以改变风险可能性或损失程度，而风险自留、风险转移，属于金融手段，是风险理财的基本策略。

它们的特点是：并不改变风险本身，既不改变风险的可能性，也不改变可能的损失程度，而是为风
险进行融资。

因此，从风险理财角度来看，企业的风险大致可分为两大类，即留存的风险和转移的风险。

也就是说：企业风险等于留存的风险加上转移的风险。

企业风险理财决策，就是在风险全部留存与风险全部转移之间寻找一个使得企业风险最优化的平衡点。

5)全面风险管理体系构成—风险管理信息系统
企业应当将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统的各个环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等各项功能。

风险管理信息系统为风险管理的全过程提供及时、准确的信息。

环境的多变、决策的日益复杂、机会的稍纵即逝都要求提供及时、有效、准确的信息，风险管理信息系统是提高风险管理效率及可靠性的重要保障，为企业各部门之间的风险沟通架设桥梁。

风险管理信息系统为量化风险提供计算服务，并且可根据管理层的要求就某一事件进行情境分析。

此外，有关风险管理的数据库也保存在系统之内。

风险管理信息系统也是风险控制和企业风险管理战略的载体。

以信息技术为基础的信息系统使一些适于自动化的管理流程必须通过系统才能加以实现，避免了人为错误，增强了控制程度，并提高了管理效率。