共赢领导力 共121页PPT资料
《共赢领导力》
《共赢领导力》培训目标：1.确定跟随者的发展层次2.弹性使用四种不同的领导方法3.提升下属的生产力4.激发下属的工作意愿5.四步骤授权方法授课对象：总经理、副总经理、总监、高层管理人员授课时长：2天培训内容：一、用影响代替管理1.领导是一个影响的过程2.领导强调影响，管理依靠控制3.领导力提升的三个渠道1)领导者的三种能力结构2)卓越领导者的能力辞典3)领导的6P特质purpose4.如何用权力造就你的影响力1)五种权力基础2)权力=可能的影响力5.影响领导绩效的三个关键因素二、诊断能力：将下属分门别类1.衡量员工发展层次的两把尺子1)员工们会做吗（工作能力）2)员工们想做吗（工作意愿）2.员工发展的四个层次3.员工的发展层次会固定不变吗三、统驭能力：弹性领导风格的应1.两种不同的领导行为1)指挥性行为2)支持性行为2.四种不同的领导风格1)命令式2)教练式3)支持式4)授权式3.情境领导模型1)领导风格测试与诊断：如何改进我们的领导风格2)权变领导的陷阱弹性领导风格运用的5个建议4.案例研究：领导风格的选择四、教练能力：造就精英下属1.教练是什么1)教练的四大职能2)为什么要教练下属2.拥有精进的技能才能达成目标1)培育下属成为钓鱼的高手2)教练下属是水落石出，还是水涨船高3.员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）1)创造成长的环境2)激励员工的学习动机4.影响学习效果的四个因素1)营造教练的氛围和环境2)让下属称呼你为“教练”！3)通过教练改变行为4)行为演变的过程5.培育下属的PDCA1)两种训练方法2)辅导问题员工的六步骤3)训练四步曲五、激励能力：给员工装上发动机1.激励信号：员工们怎么啦1)关注下属的工作动力2)内在动力与外在动力2.激励的循环图3.影响动力的三种方法1)金钱是激励的重要因素吗2)现场调查：个人工作动机3)士兵为何视死如归4)不同层级领导者的需求排序4.激励菜谱分享1)10种激励策略及案例分享2)激励的BEST策略3)激励的四项基本原则六、授权能力：放手又放心的艺术1.授权是委派任务，还是交出权力2.领导者，你为什么不授权1)授权有什么益处2)授权有风险吗3)影响授权的权变因素3.授权四步骤1)确定任务2)选择人员3)明确沟通4)追踪4.授权后的控制技巧1)授权的艺术：学会放风筝2)蝴蝶的启示3)开辟授权之路。
企业培训之共赢领导力PPT
确认下属的问题
说明决策的理由并 征求下属的建议， 倾听下属的感受， 以促发创意
设定下属的目标
支持和赞美下属 的态度、热诚和 进步
由领导者做最后 决策，继续指导 任务的完成
14
领导风格—支持型
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气 氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问 题的便利条件
26
训练结果追踪---考核
如何捍卫标准? 不通
考核
通知鉴定 (铭牌识别)
27
如何激励下属
领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，领导 者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
一分钟表扬
2、及时表扬。
4、告诉他们，你为他们作对事 情感到高兴；并且告诉他们， 他们的成就对公司和其他在这 里工作的人都有帮助。
诊断下属的发展层次
company profile
弹性运用四种不同的领导方法
product service
如何培育下属
development plan
如何激励下属
look to the future
如何授权下属
look to the future
诊断下属的 发展层次
领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，领导
领导是决定者， 解决问题的人
8
领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么 和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
《共赢领导力》--PPT
2019/11/22
中国人力资源开发网
29
四种不同领导者的命运
智商高，情商也高：春风得意 智商高，情商低：怀才不遇 智商低，情商也低：平凡一生 智商底，情商高：贵人相助
2019/11/22
中国人力资源开发网
30
智商不足补情商
2019/11/22
中国人力资源开发网
31
国外衡量领导者的指标
2019/11/22
中国人力资源开发网
60
指挥性行为
如何给下属布置工作
做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱
2019/11/22
中国人力资源开发网
61
指挥性行为的特点
强调建立结构 组织 提供忠告 监督
2019/11/22
中国人力资源开发网
在企业中是真正工作 的那部分人，所以把 他称为干部，就是干 活的一部分。
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人， 属于不燃型的人才， 而是难燃型的人财，他的存在本身就是一 所以积极性不高。 种多余
人在的贡献大约等 于他所获得的收入
破坏性大于他的贡献 性，个人收入少一点 都不行，做了一点事 就要向别人广播。
看别人的指示以后，存在本身是一种多余，
2019/11/22
中国人力资源开发网
42
建立一种双赢的领导关系
要从品质着手 最好的双赢是合作 制定一种双赢的协议 要动用奖惩的策略
2019/11/22
中国人力资源开发网
43
如何处理同级间的冲突
作用： 积极的 消极的
2019/11/22
中国人力资源开发网
44
共赢领导力
第一讲共赢领导力概念基础定义领导领导是一个影响的过程，是一种影响个体和群体去实现目标的能力。
领导并不必然是老板或者上司，当自己能影响他人甚至自己的上司去做事的时候，自己就是领导。
1.划分三类领导者从是否事必躬亲的角度，领导者大致可分为三类：“用自己型”的领导、“用人才型”的领导和“用组织型”的领导。
“用自己型”的领导“用自己型”的领导事必躬亲，愿意亲自替下属解决难题。
这类领导大多出身于业务人员，在技术上一流，但是不懂什么是真正的领导。
因此，“用自己型”的领导是三流的领导。
“用人才型”的领导“用人才型”的领导懂得事必躬亲是领导者的大忌。
他们把领导的重点放在考察与选拔人才方面，把合适的人才放在合适的岗位，并且督促下属做到人尽其才。
“用组织型”的领导善于选拔任用人才，只是担任领导者的基本素质，一流的领导不仅能够选贤任能，整合团队资源，而且能够跳出团队，有效使用外部资源促进发展。
“搭班子”、“带队伍”和“定战略”是管理的三个层次，同样，一流的领导还应能站在战略的高度，有效整合组织内外的资源。
【案例】一流领导与强强联合万达作为国内知名的房地产厂商，近年来与国际零售商业巨头沃尔玛进行了密切合作。
在许多万达开发的住宅小区中，都有沃尔玛的连锁超市。
依托万达房地产，沃尔玛连锁超市数量不断增多；而万达也能够借助沃尔玛的品牌，提升自己房地产的品质和价格。
万达与沃尔玛的合作反映了双方领导者一流的领导力——都非常善于借助外部资源。
在北京，麦当劳与物美超市的合作、肯德基与万客隆的合作都是在一流领导下强强联合的典范。
2.经验与创新领导者需要经验，经验对于领导者的决策非常重要。
相关统计显示，企业高层管理者平均每天需要做5～10个决定。
虽然数量比中层管理者的10～20个决定少，但是其问题的难度和复杂性要比中层管理者遇到的增大了许多。
领导者要快速做出科学的决策，经验不可或缺。
经验固然重要，但领导者更需要有创新思维。
随着时代的快速发展，新现象不断出现，单凭过去的经验可能无法解决新问题，领导者需要在经验的基础上进行创新。
共赢领导力
喜欢与不喜欢的人
上司眼中的好下属
同级喜欢的好伙伴
下级喜欢的好上司
大家共同讨厌的人
上司眼中的好下属
集权型（时期）的上司喜欢的下属
－－服从 －－多做事少说话 －－手脚勤快 －－按部就班 －－准时完成任务 －－不讨价还价
上司眼中的好下属
民主型(时期）的上司喜欢的下属
领导风格
未来领导者具备的10个特点
十全十美的领导者是：
能从全局角度考虑问题
精确把握机会 创造共同理想
培养及重用人材 尊重文化差异
完全建立团队意识和伙伴关系
未来领导者具备的10个特点
锐意改革并 通晓技术
鼓励富于建设性的挑战
确保顾客满意取得竞争优势
具备卓越领导才能 有正确价值观念 具有超强生理和心理耐力
－－肯动脑筋思考 －－有思想、自主性强 －－能给企业带来好的主意和建议 －－在工作中有创造和开拓精神 －－能与上级交流
下级喜欢的好上司
有能力 、有公心 对下级信任、支持和理解 帮助下级解决困难 能为下级营造一个好的工作环境 能给下级带来机会 能让下级充分发挥才干 能重视下级的成绩 尊重下级的人格和感情 下级的成绩能及时得到认可
领 导 素 质
个体素质
领导群体素质
知识素质
能力素质
身体素质
领导者个体素质
性格特点 思想品德 情绪控制力 抗压能力
事业心和责任感
进取心和毅力 社会道德、家庭道德、职业道德 工作、生活作风正派 廉洁奉献
共赢领导力
第一部分：课程大纲共赢领导力一、领导与绩效领导本质：引导人心，激发潜能首先是领导者，然后是管理者领导者四项修炼：善谋事、会干事、能成事、不出事用好魔杖：领导者的五种权力工作中避免领导力缺乏的十种情况领导者与管理者区别领导者6P特质二、识别领导情景领导情景三大环节：外部诊断、内部诊断，风格选择下属准备度：意愿与能力的四种组合练习：判断下属准备度水平领导风格：关系导向与任务导向法人四种组合领导风格匹配图练习：如何选择领导风格？三、情景领导技术四大领导技术的使命、任务、方法、技巧，及其演练。
四大领导技术是：指挥式领导技术——挥挥手教练式领导技术——手把手激励式领导技术——暖暖手授权式领导技术——松开手期间有测评、视频资料、角色扮演、讨论互动。
四、动态情境领导公司发展与员工个人的成长被领导者准备度的不同变化领导者领导风格的自主调整提升领导力的日常修炼技法第二部分：讲师背景介绍张斌讲师介绍↘讲师背景⏹终生领导艺术管理学院培训讲师⏹清华大学总裁俱乐部教授⏹北京大学经济学院研究员⏹北京大学经济学院研究员、EMBA教授⏹中国人民大学商界领袖学堂教授⏹高级营销咨询顾问师及培训师⏹曾任世界知名企业飞利浦公司家庭小电器华中区经理、摩托罗拉公司高级销售经理、深圳晟讯网络技术有限公司总经理、中华创业网CEO、伟易达（中国）公司市场总监↘教育背景早年毕业于上海华东理工大学复合材料专业接受过美国NCH公司强化推销培训北京PILOT公司营销企划实务培训荷兰PHILIPS公司商务技巧培训BEA、BROADVISON 公司电子商务(e-business)培训英国威尔士大学MBA↘工作经历终生领导艺术管理学院培训讲师；高级营销咨询顾问师及培训师；十三年营销管理和培训经验。
曾任世界知名企业飞利浦公司家庭小电器华中区经理、摩托罗拉公司高级销售经理、深圳晟讯网络技术有限公司总经理、中华创业网CEO、伟易达（中国）公司市场总监。
有丰富的管理实务经验和有十年以上的营销实践经验，具有跨国公司工作背景，熟悉国内消费品、电子、IT、通讯市场。
共赢领导力培训 课件(2017-01-15)
命令式S1行动指南
设定任务目标 提供行动计划
注意点：
语音 语气 语调 语速
角色定位、职责
明确告知方法，标准、 流程（优先顺序 、 期限） 及时跟踪反馈 检查指导
2016/11/22
表情
49
如果你希望 下属服从， 请下达合理 的命令。
谦和的态度 高举大棒， 是无往不胜 请微笑着说 话。 的秘诀。
2016/11/22 28
诊断员工发展阶段
诊断的
5
个关键问题
该员工：1、具体的目标或任务是什么 2、可转移的技能如何 3、与目标/任务相关的知识和技能如何 ——有证据表明其“能” 4、积极性、兴趣与热情如何 5、自信心和对自己能力的把握如何
2016/11/22
——有证据表明其“不愿意”
29
诊断员工发展阶段
2016/11/22
33
案例三
三个月前来自联通公司的小李如今每月收入都跨入 经营部装维团队前三名。 他每月的装机量位列前三名，而且客户口碑很不错。 在本月省安监室对地市装维安全质量抽查中，他所装的 工单布线规范，安全可靠，受到表扬，小李感到很振奋。 经营部管理者也有意向培养他做一些装维方面的管理工 作。
2016/11/22
6
经营部经理==领导者
2016/11/22
7
未来的员工
Describe a vision of company or strategic contents.
如 何 看 待 后 ︖
2016/11/22
有个性、更张扬 不从众 不唯上 新规则 更加关注生活质量
90
共赢领导力
主讲人：吕汶璟
我 的 “ 承 诺”
• • • • • •
精品商务资料之(最新)共赢领导力讲义课件
2、要信任下属
27
五、吸引追随者的四个条件
赋予梦想
正直性 公平性 可靠性
28
第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）
本讲重点
确定任务的三个阶段 衡量员工发展层次的两把尺子
员工发展的四个层次
29
一、确定任务的三个阶段
确定职位角色
布置任务和目标
可行的行动计划和方案
7
3、好领导者应该具备的技能
技术技能
思维能力 人际关系能力
8
二、领导角色的变迁
领导是一个影响的过程
在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导
领导者与管理者是两个不同的概念
9
管理者与领导者的区别
管理者 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 接受现状 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性 领导者 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险
学会建立自己领导风格的统驭技术
掌握造就精英下属的教练技术
掌握提升下属工作绩效的激励技术
掌握有效向下属放权的授权技术
3
第一讲 领导透视：理想领导者的特质（上）
本讲重点 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁
4
一、员工心目中的领导
下属对于拙劣领导的负面反映
从企业寿命看领导功过
智商低，情商高
智商不足情商补
韩信 林则徐 “忍尽耻，以投远虑” 悬挂制怒条幅
20
国外衡量一个领导者是否称职的两个主要指标
员 工 和 你 的 顾 客 ， 都 是 值 得 善 待 的 对 象
共赢领导力 PPT课件
权力
可编辑
►关照权 ►信息权 ►专家权 ►智慧权
重视个人权力：领导者
个人权力
16
职位权力
►强制权：其存在的基础在于被领导者的恐惧。 ►关联权：领导者与组织内或组织外的某个重要人物有关系。 ►奖赏权：领导者有权对被领导者做出奖励。 ►法定权：领导者本身的地位和头衔使他有资格做决定。
2020/3/30
可编辑
27
管理沟通三原则
►对上沟通：永远保持主动
►对下沟通：永远坚持跟进
►同级沟通：永远追求双赢
2020/3/30
可编辑
28
对上沟通：原则
心态 要正
及时
职业化
位置
复命
专业性
要明
尊重 平等
2020/3/30
可编辑
29
对上沟通：技巧
►了解上级的需求（关注点）
►辅助上级决策（SOS）
保姆
引导下级形成良好的工作习惯，帮助下级成长
牧师
解决下级的思想问题和心理问题，缓解下级压力
2020/3/30
可编辑
10
管理者的七项工作原则
1. 请示工作说方案
2. 汇报工作说结果
3. 总结工作说流程
4. 布置工作说标准
5. 关心下级问过程
6. 交接工作讲道德
7. 回忆工作说感受
2020/3/30
可编辑
►个人权力是指领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和 信任的程度。个人权力来自于被领导者服从领导者的意愿。 个人权力是领导者从被领导者那里争取来的。
►职位权力和个人权力共同构成了领导者的权力基础。
2020/3/30
可编辑
15
共赢领导力(分享)
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共赢领导力(分享)
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•D4 D3 D2 D1
共赢领导力(分享)
领导力作用的因果关系
•抵制,反感
•领导者
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n 领导方式是少支持，少指导 n 决策过程委托下属去完成 n 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 n 允许下属承担风险和进行变革
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共赢领导力(分享)
授权型领导如何做？
n 与下属共同界定问题，共定目标 n 让下属自行发展行动计划，自己决策 n 鼓励下属接受高难度挑战 n 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
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共赢领导Hale Waihona Puke (分享)什么是真正的领导?
•“薪”甘情愿 •“心”甘情愿
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共赢领导力(分享)
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管理 Vs 领导
n 注重做事 n 依靠控制 n 运用制度 n 要求顺从标准 n 着眼于短期 n 关注效率 n 方法
强调做人 培养信任 依靠价值观和道德 鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 方向
和怎样去完成各种任务。 n 决策由领导者自己决定 n 交流是单向(自上而下)的 n 监督 n 规则和纪律约束
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共赢领导力(分享)
命令型领导如何做？
n 协助下属发现问题 n 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 n 明确指导下属并产生行动计划 n 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 n 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
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共赢领导力(分享)
Directive Behavior Key Words
《共赢领导力》PPT课件
D2 D3
得过且过
32
指挥性行为
指挥性行为
关键词
单向沟通 明确工作过程和步骤 严密监督 领导是决策人
➢ 组织
理
5
领 导 五 层 次
5 人们跟随你，是因为你培育领袖
4 人们跟随你，是因为你复制人才 3 人们跟随你，是因为你的业绩
2 人们跟随你，是因为他们信任你
职位
1 人们跟随你，是因为你的权力
ppt课件共赢领导力》
真正的领导
“ ”甘情愿
“ ”甘情愿
ppt课件共赢领导力》
7
让管理者走开
Describe a vision of company or strategic contents.
90
➢ 新规则 后 ？
9
领导新观念
➢ 管理 ➢ 单向 ➢ 用能人 ➢ 少数优秀 ➢ 靠经验
领导 多向 用团队 整体优秀 建系统
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10
管理还是领导？
管理
➢注重做事 ➢依靠控制 ➢相信制度 ➢注重方法 ➢注重短期
领导
强调做人 培养信任 善用辅导 强调方向 强调长远
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ppt课件共赢领导力》
1
课程内容
1 领导新思维 2 情境领导模型 3 下属培育 4 人员激励 5 授权的四个步骤
ppt课件共赢领导力》
2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
领 导 力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
ppt课件共赢领导力》
3
领导力调查
➢ 19.1% ➢ 9.8% ➢ 13.4% ➢ 57.7%
老
➢ 70%关注系统，30%关注团队
共赢领导力讲义(PPT 63页)
57
我们祈求力量， 上天赐给我们困难 去克服……
我们祈求智慧， 上天赐给问题让我 们去解决……
我们祈求勇气， 上天便设置障碍让 我们去面对……
58
我们祈求爱， 上帝指引我们去帮 助需要关爱的人
……
我们祈求荣耀， 上帝给我们创造荣 耀的机会……
39
D4 D3 D2 D1
40
高关系 低行为
关 系 行 为
3.3 4.9 1.2 2.6
（领导风格全貌）
高关系 高行为
N# =20,928 360° profiles 人数=20,928，360度全貌
低关系 低行为
低关系 高行为
Adaptability = 23.3
跟随者状态
工作行为
风格应变度
R4
工作意愿反映了人的心理成熟度
19
能力 低 意愿 高
D1
一些 低
D2
20
人员流失带来的影响
经济损失 形象影响 人员士气低落 客户流失 为竞争对手免费培养人才 金子/沙子 兵走一个，将走一群
21
能力 低 一些 较高 高
意愿 高
低 波动 高
D1
D2
D3
D4
22
领导者每天做什么？
开会、布置工作、监督检 查、倾听下属的意见、汇报工 作、指导下属工作、作计划、 激励、解释公司目标、考核、 沟通、公关活动、阅读报告、
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标 或任务而具备的知识、技能和经验
能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适 当的指导和支持所发展出来的
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教会了徒弟，饿死了师傅 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间
65
01 高层
学习系统 预算
02 中层
参与度 刺激
03 基层员工
学习的意愿 转化能力
员工训练体系
训练团队
T1 T4
训练追踪
训练工具
T2 T3
训练步骤
材
财
培训+教练
吸收+转化
行动+肯定
Company Logo
themegallery
态度
知识
技能
重复行为
我们先养成习惯， 然后习惯造就我们。
启示语
64
是什么阻碍了教练？
Describe a vision of company or strategic contents.
输赢 家家 有有 借计 口划
保
因人而异
持
因时而异
弹
因事而异
性
因地而异
度
因势而异
57
高
能力低
能力高
意
意愿高
意愿高
愿
能力低 意愿低
能力高 意愿低
低
能力
高
58
领导的首要责任是 制造英雄
而不是把自己变成 个人英雄
启示语
59
人力开发的理由
Describe a vision of company or strategic contents.
职位
1 人们跟随你，是因为你的权力
真正的领导
“ ”甘情愿
“ ”甘情愿
7
让管理者走开
Describe a vision of company or strategic contents.
停
管理者和领导者是两类完全不同的 人，在工作动机和行为方式上存在
止
很多差异
管
理
管理就是“控制人，窒息人，使人
处于黑暗之中”（杰克﹒韦尔奇）
注意点
39
如果你希望 下属服从， 请下达合理 的命令。
谦和的态度 是无往不胜 的秘诀。
高举大棒，请 微笑着说话。
强势不霸道 是一种美德
40
高
S2
支 持
教练式
性
行
为
S1
命令式
低
指挥性行为
高
41
领导风格——教练式
行为方式：指挥支持并重 决策方式：先说再听 最终决策：领导者 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
何时使用授权式？
48
授权式行动指南
以下属为主，共定目标 下属自己制定行动计划 鼓励高难度挑战 培养接班人 交叉换岗
注意点 不等于放弃 管理越少，收获越多
49
—
D4
D3
D2 D1
50
领导绩效
领导绩效系统
领导能力：技术、人际、思维 领导权力：职位、法定、个人 领导风格：S1 S2 S3 S4 发展阶段：D1 D2 D3 D4 领导关系、目标、权力大小
25
权力金字塔
强制力 关系 地位 报酬 品格 信息 专家
26
影响绩效的员工因素
下属能完 成任务吗？
仅从员工自身来分析
27
员工成熟度的双尺
成熟度
知识 技能 经验
动机 自信 承诺
28
能力分析
Describe a vision of company or strategic contents.
教 练
共赢领导力
培训师：章义伍
0
章义伍介绍
工作经历
麦当劳（中国）创业元老 麦当劳（北京）营运负责人 联想集团家用电脑副总 联想集团市场副总监 北京普尔斯马特总经理 普尔斯马特人力资源总监
培训经历
清华大学总裁班首批教授 中山大学总裁班课程教授 北京大学总裁班课程教授 浙江大学总裁班课程教授 9次评为“中国十佳培训师” 曾获“黄炎培教育专家奖”
不与 如其 投存 资钱 大银 脑行
造就训练有素的队伍 提高绩效 保留人才 成人达己，成己达人 在人身上投资是最好的回报
60
教练的四项职能
指导下属如何做 提升知识和技能
辅导下属愿意做 问题、工作辅导
引导做适合的工作 培养工作兴趣
阐明绩效期望值 接受更困难的工作
61
何时使用教练式？
42
教练式行动指南
确认下属的问题 设定下属的目标 持续指导下属的工作 赞美下属的态度和进步
注意点 双管齐下 基于进步而表扬
43
高
S3
支
支持式
持
性
行
为
S2 教练式
S1 命令式
低
指挥性行为
高
44
领导风格——支持式
行为方式：高支持低指挥 决策方式：团队会议 最终决策：群体 关注下属的职业生涯 认可+倾听 提供达成目标的便利条件
能力
意愿
阶段
D1 D2 D3 D4
31
四阶段员工特征
初生牛犊不怕虎
幻想破灭
D1 D4
艺高人胆大
D2 D3
得过且过
32
指挥性行为
指挥性行为
关键词
单向沟通 明确工作过程和步骤 严密监督 领导是决策人
结构化思维 整合资源 监督 教
33
指挥性行为
指挥提高能力
.
能力
34
支持性行为
支持性行为
关键词
对下属的努力表示支持 鼓励下属自发达成目标 赞美下属，提升自信心 鼓励下属冒险
1
课程内容
1 领导新思维 2 情境领导模型 3 下属培育 4 人员激励 5 授权的四个步骤
2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
领 导 力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
3
领导力调查
19.1% 9.8% 13.4% 57.7%
高绩效领导者 鼓舞人心的领导者 不增加价值的领导者 挫伤员工积极性的领导者
21
突破性思维
前瞻思维 开放思维 系统思维 简单思维 逆向思维
五种 突破性思维
突破短线 突破僵化 突破片面 突破复杂 突破教条
22
权力的特性
Describe a vision of company or strategic contents.
人们对你的依赖性越大，你的权力就
依赖性 越大
重要性
稀缺性
同一种资源在不同的企业其重要性是 不一样的
替代性 如果你所掌握了稀缺的、不可替代的
资源，那么你的权力会更大
23
五种基本的权力
职位权力
法定权力
个人权力
强制性权力 奖赏性权力
专家性权力 参照性权力
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启示语
权威 来自于 你所拥有的知识
AUTHORITY FLOWS FROM THE ONE WHO KNOWS
何时使用支持式？
45
支持式行动指南
参与设定目标 多听少说，以退为进 刺激下属的热情 承诺共担责任 提供资源和保证
注意点 分享决策权 遣将不如激将
46
高
S3
支
支持式
持
性
行
为
S4
授权式
S2 教练式
S1 命令式
低
指挥性行为
高
47
领导风格——授权式
行为方式：指挥支持双低 决策方式：下属决策 将在外军令有所不受 下属自己发现并解决问题 允许下属变革并承担风险
D4
无需讨论 我来决定
D1
54
权变领导的陷阱
Describe a vision of company or strategic contents.
谁 之 错 ？
经常，我们告诉下属该做的工作（S1） 然后，放手让他们去做（以为是S4） 事实上，下属并没有达到D4状态 果真，下属的绩效不如预期 主管用S1苛责下属、追究下属 结果:主管挫败感、下属的困扰
51
领导力作用的因果关系
领导者
心悦诚服 主动行动
抵制 反感
被领导者
52
责任主体
Describe a vision of company or strategic contents.
D1
D2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱD3
D4
53
Decision making styles
D3
我们谈谈 我们共同决定
D2
我们谈谈 我来决定
无需讨论 委托下属决定
能力代表工作的成熟度
＆
能力并非与生俱来
培
能力提升的渠道
训
29
意愿分析
Describe a vision of company or strategic contents.
激 励
意愿代表心里成熟度
＆
意愿并非要求而来
辅
意愿提升的渠道
导
30
员工发展的四个阶段
Describe a vision of company or strategic contents.
8
未来的跟随者
Describe a vision of company or strategic contents.
如 何
有个性、更张扬
看 待
不从众
不唯上
90
后 ？
新规则
9
领导新观念
管理 单向 用能人 少数优秀 靠经验
领导 多向 用团队 整体优秀 建系统
10
管理还是领导？
4
领导，重在影响
Describe a vision of company or strategic contents.