职业道德修养准则与生涯规划

职业道德修养准则与生涯规划
一、«职员守那么»；
二、«营销治理手册»之一；
1、公司组织架构、各部门岗位职责
2、合作伙伴系统
3、营销渠道冲突的治理
三、«业务代表处市场动作标准化流程»之一
1、渠道划分与治理
2、路线操作与治理
3、生动化及生动化标准
四、销售常用指标与专用术语
各种销售用表格
五、办公室礼仪
六、费用支出报销的假设干规范及规定
职员守那么
目录一、职业道德修养准那么
二、沟通与信息治理准那么
三、工作场所行为准那么
四、客户关系工作行为准那么
五、生涯规划与个人进展
职业道德修养准那么
一、利他主义是公司的最高纲领，是销售公司职员的道德行为基础；
二、制造健康的产品、健康的企业、健康的市场，成为合格的职业经理人和职业产业人是每
一位职员的目标；
三、诚信、守那么、尽责、尽职、廉洁、自律、敬业、服务，讲信义、讲情义、遵守社会公
德，奉守商业信誉；
四、在工作中学习，在学习中工作，严于律已，虚心待人，制造融洽的组织氛围；
五、不得利用工作之便，从事第二职业，或索取有关业务人士的赠送，从非公司业务中得到
佣金或酬劳；
六、一律不在公司外任何组织兼职，不得利用公司业务关系来办个人私事；
七、廉洁奉公，不得私帐公报，或以公务名义报销不合理开支；
八、尊重同事，用人唯贤，不搞拉帮结伙或小团体；
九、职员在职期间所从事的市场开拓、技术开发和从外部获得的信息资料，均属公司财产，
不得私自泄露或侵权使用；
十、爱护公司形象与信誉，对任何社会不实评论，不宣扬、不表态、不传播。

沟通与信息治理准那么
一、不得越级汇报，能够越级申诉；
二、任何书面投诉要以个人署名方式，公司不同意任何匿名信或诬告；
三、公司不承诺以联名信的方式投诉，即使意见相同也只能以个人方式反应；
四、禁止同任何未经授权的人员讨论公司的隐秘，或未公布的信息；
五、任何有关人事调整、重要敏锐信息，只能向上一级领导沟通，不承诺向同级或其他人打
听、传播；
六、各级治理人员不得向下属透露不能传达的会议内容或讨论；
七、公司有专门的部门和人员与媒体沟通，任何其他人不得与媒体交流公司的情形；
八、不得在电梯间、汽车内或其它公共场所谈及工作内容或公司隐秘；
九、调岗时，主动向接岗的人员交接岗位所涉及的市场信息、合同信息及重大业务情形；
十、辞职时须主动交回公司隐秘资料，并做到离开公司不向外泄密。

工作场所行为准那么
一、爱护公物，按照说明书正确使用办公设备；
二、爱护办公场所公共卫生，保持桌面整洁有序；
三、准时上班，对所负担的工作不拖延、不积压；
四、外表整洁，待人接物态度谦和；
五、在工作时刻内不看与工作无关的报刊、杂志或流览低级趣味的网页；
六、上班时刻勿打私人，接私人须长话短说；
七、不得在工作时刻利用公司场所及资产从事私人业务；
八、在办公场所不得饮用含酒精的饮料，不得吃零食；
九、自觉保持安静的工作环境，不得在办公场所谈天、大声喧哗、随便离岗；
十、严禁在办公场所抽烟。

客户关系工作行为准那么
一、讲信誉、重承诺，为客户和合作伙伴提供全面优质的服务；
二、主动了解并严格遵守客户的各项规章制度；约见客户应遵守时刻并提早到达，不得迟到
或失约；
三、到客户办公室时，不乱翻、乱动客户的资料、书籍和办公设备，尽量不使用客户；
四、与客户有不同意见时，可记录下来上报主管部门直和谐解决，切不可与客户争吵；
五、不向客户谈论敏锐的政治话题，不谈论不健康话题；
六、陪同客户吃饭时，只是量饮酒，以免造成失礼，阻碍工作；
七、与客户建立并保持良好的合作关系，在客户拜望与公关活动中，用良好的形象，表达并
传播公司企业文化的精髓；
八、在正常的业务活动中，可同意客户的惯例招待，但关于客户赠送的非文化礼品，应及时
交公司相关部门妥善处理；
九、公司的政策是以产品和服务来争取客户，在执行公司业务工作中未经事先授权，绝不承
诺任意对客户变更服务内容或合同条款；
十、在参与公司营销活动中的任何业务行为中，必须遵守国家相关法律法规及公司的职业道
德与工作原那么。

生涯规划与个人进展
公司为职员搭建施展个人才能的工作平台，每位职员依照自身的能力和条件，规划自己在公司的职业生涯：职能层别
公司为职员提供公平合理、具有竞争力的薪酬福利，依照个人的工作表现和能力提供适合的工作岗位，并逐步提升个人的工资水平。

职员在企业所能享受到的最大福利是培训。

公司将努力把公司办成学院式的企业，定期不定期地为职员提供各种形式的、各个方面的教育培训；公司也鼓舞职员业余进修，在工作中学习，在学习中工作，日有所学，学有所用，成为对企业、对社会的有用之才。

营销治理手册
〔一〕
名目
一、公司组织架构、各部门岗位职责
二、合作伙伴系统
三、营销渠道冲突
营销公司组织架构及各部门岗位职责
（1）组织架构图
（2）
（3）
1、行政人事部
部门职责：
☆负责销售公司的行政后勤治理；
☆负责销售公司的人力资源治理；
1、财务核算部
部门职责：
☆负责销售公司的现金流治理；
☆负责销售公司的帐务治理；
☆负责销售公司的费用治理；
2、渠道治理部
部门职责：
☆从渠道的角度动身进行市场治理，负责规划集团分销体系；
☆负责集团分销通路的治理，制定集团的分销策略、通路治理规定；
☆制定营销打算；
3、品牌治理部
部门职责：
☆从消费者的角度动身进行市场治理，规划并治理集团的品牌体系、产品体系；
☆负责市场信息、竞争情报的分析，为集团实施营销监控；
4、广告治理部
☆负责广告平面文案设计、媒体投放监控；
☆负责促销活动的策划和监控；
部门职责：
☆为销售提供开票、统计、分析等服务；
☆为营销体系运作的提供后勤保证、售后服务并说物流打算和执行与集团相关职能部门和谐；
☆通过培训贯彻公司有关方针政策及相关的业务活动。

（4）营销业务系统组成及各级人员岗位职责
营销业务系统由三级平台组成：大区营销总部、省级销售分公司、业务代表处：
1、大区营销总部
A、大区总部职责：
δ执行销售公司的营销战略、营销打算和整体营销政策；
δ制定大区市场的营销打算和营销政策，并组织实施；
δ监控大区市场，并实施销售；
B、大区总部设置：
δ大区营销总部为总监级建制部门；
2、省级销售分公司
A、分公司职责：
δ执行上级的营销战略、营销打算和整体营销政策；
δ制定分公司市场的营销打算和营销政策，并组织实施；
δ监控分公司市场，并实施销售；
B、分公司设置：
δ分公司为经理级建制部门；
δ全国共设置23个销售分公司：
说明：
△北京、天津设立地区商务代表处，归属河北分公司；
△黑吉分公司管辖黑龙江、吉林，辽宁分公司管辖辽宁、内蒙古〔东部〕，甘宁分公司管辖甘肃、宁夏、内蒙古〔西部〕，青藏分公司管辖青海、西藏，云贵分公司管辖云南、贵州。

3、分公司营销治理处：
A、营销治理处职责：
△贯彻上级的营销战略、营销打算和营销政策；
△制定分公司市场的营销打算和营销政策，并组织实施；
△监控分公司业务代表处市场动作；
B、营销治理处设置：
△每个省级销售分公司设置1个营销治理处；
A、业务代表处职责：
△执行上级的营销战略、营销打算和营销政策；
△制定地区市场的销售打算；
△监控地区市场、实施销售
B、业务代表处设置：
△依照市场容量、市场销量、公司资源设置；
△依照业务代表处的规模建立三个级别的代表处：大型、中型、小型；
△第一时期估量设立120个标准地区业务代表处；
注：助理业代为临时聘请人员
◆其中华北区设业务代表处18个
西北区设业务代表处23个
西南区设业务代表处12个
华中区设业务代表处25个
华东区设业务代表处22个
华南区设业务代表处21个
合作伙伴系统
对终端市场的重视、了解和把握是企业决胜市场的关键。

从成功企业的体会能够看出，它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这确实是〝深度分销系统〞。

深度分销系统可大致分为两种类型，即直营系统和合作伙伴系统。

如将产品由公司仓库送到与零售商的货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即
1、市场开拓
2、市场生动化
3、猎取订单
4、送货
5、收款
6、仓储。

直营系统是独立完成以上六大功能，直截了当将产品送至手中的分销系统。

公司利用直营系统可全面把握终端市场，全面提升产品铺货率，在市场上树立起良好企业形象。

但该系统对市场和企业要求都专门高，产品足够的市场规模，企业必须具备雄厚的资金实力和完善的治理系统，否那么操作的微不失误都可能带来成本高、效率低、入不敷出的灾难性后果。

因此，相当数量的大企业只在对市场表现有重大阻碍的局部区域建立直营系统，而在其它区域那么利用合作伙伴系统来达到掌控终端市场的目的。

通过对销售过程六大功能的分析能够看出，对把握市场和引导消费有重大阻碍的是市场开拓和市场生动化，同时这两部分工作对专业技能的要求专门高，其它四个部分那么属于简单重复性劳动。

那么，**就能够自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，送货、收款和仓储形成一种合作伙伴关系，共同进展终端市场，这确实是〝合作伙伴系统〞。

我们也能够将其定义为：以公司的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求和系统。

合作伙伴系统的建立分为以下六个过程：市场调查、系统设计、合作伙伴选择、签署契约、人员培训、系统运行。

（1）市场调查
当公司预备在某一市场建立合作伙伴系统时，应第一对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费适应和竞争对手状况等信息，做到知彼。

（2）系统设计
依照市场调查结果设计出适合当地特点、符合公司目标的动作系统，一样来讲，在系统设计中有两种方案可供采纳，即储运型合作伙伴系统和销售储运型合作伙伴系统。

在市场规模较大、重要性较高的地点适合采纳储运型系统——由公司派人负责市场开拓、产品生动化和猎取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。

在市场规模较小、重要性较低的地点适合采纳销售储运型系统——公司只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责：
（3）选择合作伙伴
系统设计完成后，就要在当地选择符合系统要求的合作伙伴。

通常，应通过以下指标来考核：合作精和和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力〔配送/仓储/资金〕、治理能力和进展愿望等可通过面谈、市场访问、实在考察来落实指标考核。

通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署契约，以明确合作双方的权益和义务。

在谈判过程中，要第一取得合作伙伴明确承诺在其负责区域内履行以下职责：对零售商提供配送服务、同意**价格、不经营竞品业务、不跨区销售、向**提供其销售和库存资料及其下游客户资料、同时要明确合作伙伴履行上述职责可得到**什么样的奖励。

其次，向合作伙伴说明其可享受的权益，比如优先的产品供应、稳固的价格体系、长期的市场支持、专业的治理指导、一定限度的信用支持等。

最后，以书面形式方的谈判结果，签署契约。

工作流程：
（5）人员培训
系统正常运转的核心力量是人，是否有一批既有专业技能又积极勤奋的人来执行系统的各项功能是合作伙伴系统成败的关键。

因此，人员培训是该系统重要环节。

**要对系统的各项功能进行分析研究，定出各工作岗位的职责要求和技能要求，进而制订出合理的培训方案并对相关人员进行培训以达到岗位要求，人员培训不仅是系统运作前的预备工作，更是运作过程必不可少的保证，只有那么通过反复培训高素养的操作人员才能坚持系统有效运转，保持正确的前进方向。

培训工作将以业务代表处自学«营销治理手册»为主，公司将组织定期和不定期集中培训为主，专项培训为辅。

（6）系统运作
上述工作完成后，就能够将合作伙伴系统投入动作了。

合作伙伴系统不同于一般的销售网络。

合和伙伴在市场上的行为是**市场行为的延伸，合作伙伴的销售网络、销售价格、售后服务系统是**再进展的基础，假如**只停留与合作伙伴购与销的关系上，而不能有效地参与到从合作伙伴到消费者的服务过程中去，那么合作伙伴系统只是一纸空文，**实际并未取得终端市场的操纵权。

作为**的合作伙伴，经销商尽管与**形成了结盟关系，但其作为中间角色的本质并没有改变，在许多方面的利益和**是不一致的。

例如：**寻求长远利益，而经销商多看眼前收益、**关注市场份额，而经销商追求经营利润……。

因此，**只有通过整套严格的监督和治理机制来约束合作伙伴，才能保证任命伙伴有效履行职责以达到运作系统的目的——掌控终端市场。

运作中，要明确各自的责权益：
**在治理自建销售系统时，可能采纳〝人治〞的方法，即通过领导对下属的直截了当监控和二者之间的沟通来达成目标。

而在合作伙伴系统中，由于非本**人员占多数，假如仍旧用〝人治〞的方法来治理，会事倍功半，偏离目标。

因此，〝人治〞才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控，有关执行标准和关键指标如下：
A、三大标准：产品售价、产品流向和配送服务
执行标准一：产品售价。

稳固的市场价格确保了各销售环节的合理利润，能够调动起经销商与零售商的积极性。

合作伙伴严格遵守双方商定的销售价格，一方面能够保持产品的价格竞争力，有助于提高市场占有率；另一方面能够防止合作伙伴之间的恶性价格竞争和窜货现象的发生，从而有力地爱护市场秩序。

执行标准二：产品流向。

**要明确指定合作伙伴的销售区域并进行严密监控，以防止因合作伙伴跨区域销售而引起的市场纷乱，另外，通过对产品流向的跟踪，**得以了解把握合作伙伴的下游客户及销售网络，能够有效防范市场风险。

当合作伙伴不能履行其职责时，**只需另外找配送能力即可保证市场供应，不至于因合作经营不善或转投他方而导致城池失守。

执行标准三：配送服务。

高质量的送货服务对零售商的吸引力专门大，能够培养出他们对**、产品和合作伙伴配送系统的依靠感，提高竞争对手的进入门槛。

B、四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率
**在与合作伙伴签订契约时就要明确量化以上四项指标要求，然后通过完善的表格体系来把握达成情形。

在运作过程中，**还要利用定期检查和不定期抽查等手段对市场和合作伙伴进行评估，确信成绩，检讨寻求改进方法，促进合作伙伴配送系统健康进展。

最后，不要不记得〝利润〞是永久的话题。

当**要求合作伙伴执行三大标准达成四项指标时，必须度量其为此而增加的经营成本并制定合理的补偿措施〔如发放送货补贴和市场表现奖金、关心合作伙伴提高治理水平、降低运作成本等〕，保证合作伙伴有利可图。

惟有如此才能建立长远可靠的合作关系，将终端市场牢牢把握在手中。

营销渠道冲突的治理
在渠道治理实践中〝越区销售〞常被称为〝冲货〞或〝窜货〞，具体表现为：经销商为了猎取非正常利润，以低于厂家规定的售价向辖区外的市场倾销产品的行为。

一样来讲，构成冲货包括两方面要素：〔1〕规模、数量较大，从批发环节上危及原经销商的正常市场组织和经营活动；〔2〕以低价直截了当杀伤原经销商目标市场既有的价格体系。

冲货行为是现时期中国绝大部分企业渠道治理中遇到最多的一种渠道冲突，也是令企业最感棘手的一个渠道治理难题。

低价越区冲货的形成通常有以下几种情形：
A、企业销售价格体系有机可乘
目前，许多企业在产品定价上仍旧沿用老一套的〝三级批发制〞，即总经销价〔出厂价〕，一批、二批、三批，最后加个建议零售价。

这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。

假如总经销商直截了当做终端，其中两个阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润。

假如经销商比较看重利，不太注重量的话，那么，那个价格体系所产生的空间差异就专门大，形成了让其他经销商越区销售的基础。

B、销售结算方面的便利
在中国，专门多厂商采取与客户以银行承兑汇票为主的结算方式的销售策略。

从安全的角度，对厂家来讲，银行承兑汇票是一种比较理想的结算方式。

然而，使用银行承兑汇票或其他结算形式〔如易货贸易〕，经销商已提早实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周力市场低价冲货。

C、不现实的销售目标
当企业盲目向经销商增加指标时，也专门容易诱导或逼迫经销商走上冲货的道路。

D、〝年终奖励〞、推广费等鼓舞措施操作不当
为鼓舞经销商的销售热情，提高销售量，现在专门多企业都对经销商施行〝年终奖励〞等返利措施。

因此，原先制定好的价格体系被这一年终折扣拉开了空间，导致那些以做量为全然，只赚取年终奖励就够的经销商为了博取一定百分比的级数差额，开始不择手段地向外〝侵害〞。

推广费是企业在运作市场时的一种差不多投入。

一些厂家因为缺乏相关的企业人才，又懒得跟经销商争辩，往往会同意经销商的要求，按一定销售的比例作为推广费拔经经销商使用，厂家只是派人看经销商有没有运作，而运作得如何样往往要等结果出来后才能评判，故不大好操纵。

至于经销商将厂家拨给的推广费是否全部用以推广，事实上全然无法把握。

因此推广费由经销商自己把握，变相为低价位，造成新的价格空间，给〝越区销售〞提供炮弹。

E、其它缘故
除了上述几种要紧导致冲货的缘故以外，还存在其他缘故。

比如，由于合作中的不愉快的经历，或企业不能兑现自己的承诺，造成经销商采取报复性行为，形成恶意低价冲货。

还有一个缘故来自企业内部的销售人员。

有此地区的销售代表或销售人员，由于缺乏职业道德、操守不正。

为了多拿奖金或嫉妒其他人的高奖金，不顾企业的销售政策，擅自改变资源配置方向，向其他地区销售，跳楼洗货。

这些差不多上某些专门态因素引发的恶性冲货。

从以上分析能够得出，冲货的绝大部分缘故是由于企业渠道治理上存在漏洞。

因此，对企业来讲，为爱护市场秩序，堵住冲货源头，应从增强企业自身的渠道治理能力入手。

以下是企业幸免或将冲货降低到最低程度的一些方法：
（1）建立规范，合理和稳固的价格治理体系
建立合理、规范的级差价格体系，同时严格关于自己有零售终端的总经销商的出货治理。

（2）坚持以现款或短期承兑结算
从结算手段上操纵商家因利润提早实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的冲货风险。

建立严格有效的资金占用预警及调控机制，依照每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付适应、经营趋势以及目标市场的现实容量、价格弹性程度、本品牌的市场分额等各项指标，设立发出商品资金占用评判体系，以使铺货的操纵完全量化，将发出商品的资金占用坚持在一个合理的水平，幸免因商家占用较大而形成冲货的恶性〝势能〞。

（3）科学、合理地运用涉及现金的鼓舞和促销措施
从鼓舞经销商的角度讲，销售奖励能够刺激经销商的进货力度。

但正如前面提到的，涉及
现金的返利措施容易引发砸价的销售恶果。

因此，销售奖励应该采取多项指标进行综合考证，除了销售量外，还要考虑其他一此因素，比如价格操纵、销售增长率、销售盈利率等。

为了排除冲货现象，甚至能够把是否窜货也作为奖励的一个考核依据。

同时，返利最好勿用现金，多用货品以及其他实物。

促销费用应尽量操纵在厂商手中为宜。

（4）提高销售数量推测的准确度，制定合理的销售目标
制造商要结合经销商的市场实际情形，制定合理的年终销售目标，如此才能幸免因目标制定过高而导致经销商的越区销售。

（5）建立完善的网络治理制度体系，规范经销商的市场行为由于厂家与各地经销商，或者说是销售网络建设和治理者与各地经销商之间是平等的企业法人之间的经济关系，销售网络治理制度不可能通过上级治理下级的方式来实施。

只能通过双方签订的〝经销合同〞来表达，即用合同约束经销商的市场行为。

第一，在合同中明确加入〝禁止跨区销售〞的条款，将经销商活动严格限定在自己的市场区域之内；其次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行差不多统一的价格表，并严格禁止超限定范畴浮动；最后，将年终给各地总销商的返利是否发生跨区销售行为联系起来，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。

（6）合作伙伴制下严格把握客户库存、销量、网络情形，发觉专门尽快找出缘故，对症下药。

（7）设立市场总监，建立市场巡视员制度
设立市场总监，建立市场巡视员制度，把越区销售行为日常工作常抓不懈。

为发生越区销售行为的经销商视其冲货的行为严峻程度分别予处罚。