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学习金川集团经验推进安全文化建设1
企业安全文化谈
12月19日听课感悟
金川模式
企业文化对于公司安全的重要性
金川公司：打造特色安全文化2012-04-28
2009年，金川公司提出了“用先进的安全文化引领公司安全发展”的全新思路和对策，把目光瞄准安全业绩卓越的杜邦、必和必拓这样全球知名企业，走出去，请进来，学习、借鉴他们的先进经验和成功做法，并结合集团实际，创新安全文化管控模式，构建起具有金川特色、符合安全发展要求企业安全的文化体系，从理论—实践—总结—升华—再实践，固化成为以四层次安全文化“五阶段”创建模块为主导，以生产组织、设备运行、工艺系统、工程项目和员工塑培等五大专业安全管控匹配化模块和安全生产标准化、“人、机、环”科学匹配化、零伤害和关键要害岗位安全管控等四大延伸工程模块为配套的金川“五阶段”安全文化管控集成模式金川模式。

“金川模式”中，安全理念文化是核心，成为引领员工自律和行为养成的思想精髓。

安全制度文化是“金川模式”的基础和保障,实现从制度到制度化再到制度文化的根本转变。

良好的安全行为养成难在以一贯之，贵在始终如一。

金川集团始终把握这一规律，培养员工的安全自控能力和良好的安全行为习惯。

如果说金川“五阶段”四层次安全文化建设是金川模式的核心，那么金川“五阶段”四大专业安全管控匹配化建设模块、零伤害理论模型、安全生产标准化“五阶段”建设模块和关键要害岗位管控模块等延伸工程，以及100多种先进管理法和操作法的推广实施，则为金川特色企业安全文化建设赋予了更加丰富的内涵。

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金川公司：安全生产向零伤害迈进2013年07月07日
“你一定要记住，没有比安全更重要的事情，你的安全就是我们全家的幸福。

”在金川公司各厂区，每一条“安全文化墙”上，这种亲人的照片和嘱托组成的亲情安全提醒随处可见。

金川公司在多年的发展中，探索出“五阶段”安全文化管控模式，不断向零伤害的目标迈进。

“孩子，爸爸妈妈希望你在工作中时刻把安全放在第一位，你的平安就是对爸爸妈妈最好的孝敬。

”7月4日上午，走进金川公司选矿厂第一选矿车间，一条近20米长的“安全文化墙”赫然竖立在选矿机组对面，图表、文字、图片形象地展示着选矿车间和公司的各类安全生产要求和操作规范。

在展板末尾，一组16幅图片和文字组成的安全生产“亲情化管理篇”尤为引人注目。

这组图片全部是车间工人与家人的合照，图片下方的文字则是工人的父母、孩子、丈夫、妻子对亲人安全的期待和嘱托。

“上班很辛苦，但每次进入车间，看着家人的照片和嘱托，总会深感自己的安全是对家人最大的负责。

”正在车间值班的工人刘师傅说。

而在镍冶炼厂、铜冶炼厂等厂区，进入车间的通道上全都竖
立着同样的安全文化墙。

展现最多的是该公司“五阶段”安全文化管控模式。

2009年，金川公司经过仔细的考察、学习和研究，建立起“理论-实践-总结-升华-再实践”的“五阶段”安全文化管控模式，即金川模式。

据了解，目前金川公司所属30家单位中有18家单位达到了第三阶段向第四阶段过渡即零死亡受控阶段，有9家单位达到了第四阶段即零重伤受控阶段，有3家单位达到了第五阶段即零伤害受控阶段。

2012年，百万工时事故伤害率为0.024，连续两年实现了重伤以上事故为零，较金川模式建设前的2008年比较，事故总量下降了84.1%。

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用安全文化管安全——金川集团股份有限公司安全文化模式印象记（全文）
2013-08-13
“一切事故皆可以预防、一切事故皆可避免”、“一切风险皆可预测、一切风险皆可预控”、“员工的生命安全与健康高于一切”、员工自律自控是实现零伤害的关键……走进金川集团股份有限公司（以下简称金川集团），马上感受到一种特别浓厚的安全文化氛围，耳边经常听到金川人谈及这些安全文化理念，公司的大厅、井下巷道的墙壁上、车间的大门上到处都悬挂着这些安全文化标语。

图为金川“五阶段”安全文化管控集成模式展示板。

新华网记者苏影摄
心有多大，舞台就有多大。

在很多高危行业企业的眼光还停
留在努力实现“零死亡”时，金川人敢想敢做，在安全生产事故多发频发的情况下，2009年提出了要实现“零伤害”的“金川梦”，并创建了“五阶段”安全文化管控集成模式——“金川模式”。

这个拥有3.8万名员工、多个高危行业并存的特大型联合企业用4年的时间，通过扎实有效实施“五阶段”安全文化管控，用事实证明“一切事故皆可以预防、一切事故皆可避免”等安全文化理念是可以实现的，2011年实现死亡事故为零的历史性突破，2012年百万工时伤害率为0.024，连续两年重伤以上事故为零，与2008年相比，事故总量下降了84.1%。

博采众长兼容并举创建“金川模式”
“2009年是一个分界线，在这之前我们也很重视安全，但当时缺少方法体系，缺少理念，感觉无处下手，当时管理的方法基本上是用事后管控的方法，平时喊一喊，不出事时以生产为重，具体落实时却缺乏体系来指导，一发生事故时又警醒了，但是却付出鲜血的代价”，铜冶炼厂厂长程永红在接受记者采访时娓娓道来当时的窘境。

图为金川集团董事长杨志强（前右一）前往井下检查工作。

金川集团提供
金川集团股份有限公司董事长杨志强说：“做企业的最高境界是要打造知名品牌，做出企业文化，用文化引领企业发展；做安全管理的最高境界，同样要打造知名品牌，做出安全文化，让管理成为文化，让文化管理安全。

基于这一思想，我们建立了金川模式。

”
作为一家集采矿、冶金、化工、建筑等多个高危行业并存的企业集团，由于行业的特殊性，安全风险大，安全问题始终困扰公司的发展。

2009年，金川集团按照“全力打造国内一流、国际知名的安全文化管控模式”的思路，把目光瞄准杜邦、必和必拓等全球知名企业，走出去，请进来，学习、借鉴、吸收他们先进管理经验和成功做法，并采纳了国内煤炭、钢铁等行业安全管理的先进做法，再加上结合公司实际，深入研究挖掘50多年来沉淀下来的厚重安全文化底蕴，创造了渗透到企业管理和安全生产各环节的金川“五阶段”安全文化管控集成模式——金川模式。

杨志强说：“金川模式建设过程中，杜邦、必和必拓等国际知名企业的零伤害理念以及工作前风险思考、任务危害分析等安全管理方法给予我们很大的启示。

但是由于中国国有企业的管理体制机制和用人方式与这些企业有着本质的区别，必须结合我国企业的管控体制、机制和用人特点加以创新，才能满足或适应我国企业安全管控的要求。

”
记者在采访中经常听到“零伤害保命体系”、“员工救命法则”等词语，这些词语都是源于国外，经过金川人引进、消化、创新到“金川模式”中去的。

让“金川模式”落地生根，根植于各级员工的脑海深处
俗话说“没有规矩，不成方圆”。

但是如果有了一套可行的理念和行为模式，却不能落实到各级员工的身上，不能落实到生产第一线的岗位上，那一切都是纸上谈兵。

杨志强说：“企业文化的生命力在于落地生根，安全文化作为企业文化的重要组成部分，尤其需要经过落地生根变成实实在
在的安全绩效。

金川“五阶段”安全文化管控集成模式，需要经历一个从理论——实践——总结——升华——再实践的过程，这一过程的实践主体正是公司全体干部职工，扎实有效的实践也正是“金川模式”落地生根的过程。

”
杜邦公司是世界500强中历史最悠久的化工企业，自成立200年以来，从未发生过一起工伤事故。

一直以来，杜邦的每个员工都是从小事入手，从细节做起。

金川集团在“金川模式”推行的4年来，安全文化氛围逐渐浓厚，金川员工在一些小事上也开始注意并确保安全。

金川集团员工上下楼梯必扶扶手。

（金川集团提供）
记者在采访中发现金川员工上下楼梯必扶扶手，过马路必走斑马线，驾乘车人员必系安全带。

不光他们自己做到这点，记者在采访参观厂区的过程，凡遇到楼梯，金川员工就会提醒记者扶扶手，更不要说上车系安全带了。

这些行为都成为各级员工的自觉行动。

安全环保部总经理赵千里说：“安全文化氛围一旦营造出来，有人引领，上车都系安全带，你不做就不好意思了。

”
金川集团根据危险作业现场的危险程度划分为“红、黄、绿”三区。

新华网记者苏影摄
记者在镍冶炼厂顶吹炉车间采访时，被地面上用红黄绿三色明显划分的三区所震撼，在空间非常高的车间里显得非常显眼，给人以警示作用。

金川集团根据危险作业现场的危险程度划分为“红、黄、绿”三区，红区为危险区域，黄区为操作区域，绿区为安全区域，红区只对岗位操作人员准入，其他人员附加条件准入。

记者还发现无论是在地下的矿井还是在地面的各个车间，凡有危险环境必设隔离网，凡有台阶阶梯必设扶手，凡有平台走台必设护栏，凡有转动部位必设防护罩，凡有沟井坑洞必设盖板。

赵千里说：“公司这几年在这些防
护措施的投入都达到1.5-1.6亿，不过现在投入越来越少，因为保障程度越来越高。

”
金川集团一选矿车间磨浮作业区班组安全文化园地。

新华网记者苏影摄
如何让安全理念以及安全规程“内化于心”，扎根于每个员工的脑海深处。

金川集团通过塑培教育、理念诵读等手段，让员工的安全价值观得到彻底净化和升华，使安全理念、安全规程等“内化于心，外化于行”。

程永红向记者介绍铜冶炼厂在员工培训上的特色，他说：“从2009年开始编制员工安全手册，以前的规程是一大厚本的资料，一般是放在车间资料室一套，技术人员有一套，主要用于出题和讲课，最需要的职工手头没有。

后来我们第一是改形式，把这个大部头百科全书的手册改成一岗一本，人手一册，不同岗位员工手册是不一样的，少的就几页，多的不超过10页，短小精悍。

而且员工手册都是活页夹，哪个地方发生变化，就把某页拿出来更改。

”
金川集团党委宣传部部长、企业文化部总经理唐朝举说：“企业文化的建设像对企业的一个铸魂过程，它不是强制性的，相反必须获得全体员工的支持与认同。

”
金川人用短短的四年摆脱了矿区脏乱差的形象，用短短的四年走出以前频发安全生产事故的阴霾。

金川人更加安全，矿山车间更加有序。

面向未来，金川集团致力于成为具有国际竞争力的跨国经营集团。

塑造有实力、负责任的世界级品牌形象，让金川享誉全球，成为中国永远的骄傲。

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班组长是落实企业安全文化的关键
公司企业安全文化，是自2009年4月份公司在借鉴必和必拓考察报告的基础上，逐步提炼和完善的、符合金川集团公司实现国际化经营发展战略目标所要形成鲜明特色的企业文化的结晶和主线。

在公司开展的以“无隐患、零违章、实现零伤害”和“五阶段梯进式”安全管控模式为主线的安全企业文化建设推行过程中，理念文化创建中班组长的价值观念的转变和规则意识的树立，是抓好班组安全管理的关键。

班组是企业的细胞，而班组长又是企业各项制度的执行者，也是班组安全、生产、质量、效益的“第一责任者”。

作为兵头将尾，在安全生产过程中往往起着承上启下、至关重要的作用，其一言、一行将直接影响着一个班组安全整体理念和良好行为的养成结果。

要想成为一个优秀的班组长，创新作为、大胆管理，做到管得起、理得顺、统人心、出效益，不仅要熟知、理解并带头宣贯企业安全文化，更要以企业安全文化为指导，认真落实各项安全管理举措。

落实企业安全文化，就要求班组长对班组安全管理工作要做到:突出一个“学”字，经常开展企业安全文化知识学习，尤其必须深刻领会和推进公司新的安全文化理念和管理方式，努力提高个人安全意识，身先士卒、率先垂范，努力增强班组群体安全素质和安全责任感。

狠抓一个“严”字，要对每一项工作从严要
求，特别要严于律己，以身作则，要求其他人做到的，自己必须首先做到，这样才有资格去要求别人做好，为班组成员做好榜样。

坚持一个“查”字，要坚持随班检查，发现习惯性违章、不按规定着装、违反工艺纪律、劳动纪律的要及时指正，做到班前讲安全，班中查安全，班后总结安全。

另外交接班工作，班组长应该提前到达现场，检查各岗位的设备运行、工艺参数、防暑降温等是否正常。

在交接班。

中，要做到“交工艺、交设备、交安全”，认真做好记录，发现问题及时汇报处理。

落实企业安全文化，还要求班组长对班组安全管理工作要做到四勤：“脑勤”。

就是要勤于学习、领会企业安全文化实质，勤于学习安全生产方针、政策和法规，勤于学习设备操作规程和生产工艺流程，勤于学习安全生产应急预案，熟悉并掌握各个岗位的安全操作规程，懂得消防器材的使用与维护，实现安全管理细致化。

“腿勤”。

就是要勤于检查，要在班组各岗位间勤走动、勤检查，查装置是否安全，环境是否整洁，行为是否规范，劳动防护用品是否穿戴整齐，操作是否标准，有无违纪、违章现象，敢于纠偏。

“嘴勤”。

就是要勤于要求和提醒，鼓励大家克服缺点，发扬优点，勤于讲事故从中汲取经验教训，勤于做思想工作，从而消除不安全因素。

“手勤”。

就是要勤于动手营造良好的作业环境，善于发现并勇于亲自动手纠正班组、人员、现场每一个事故隐患。

一个人的安全素质是安全知识、安全行为、安全思想的综合体现，创建和推行企业安全文化，其目的就是为了提升管理人员
的管理水平和广大员工的安全素质。

“打铁还需自身硬”，班组长要想服众，面对工作时，一要身先士卒，不怕困难；二要技术过硬；三要善于组织管理，带领团队完成各项工作任务和生产指标。

四要敢于承担责任，处处体现公平、公正、有魄力，赢得班组成员的敬重。

班组长作为企业最基层的管理人员，身上承担着很繁重的生产任务，既要组织生产，又要上下沟通协调，完成上级各部门、领导布置的各项工作任务，压力可想而知。

安全管理的不断推陈出新，又首先给基层班组长带来了新的考验和挑战。

在新的管理思路和方式方法方面，班组长要勇于接受新事物、及时转变思想观念。

班组长的一句牢骚话、一句不满的言论，其实真的可以扭转一个团队思想观念和行为准则。

因此，班组长在管理过程中要牢固树大局意识、团队意识，注重自己的言行，这才是一个管理者明智的抉择。

同时，班组长在班组管理中，要注重总结以往经验，大胆实施人性化管理，是做到以情感人、以理服人、以点带面，创建团结和谐的良好氛围。

通过学习先进的企业安全文化和班组管理经验，在有信心借鉴的基础上，搞出自己的特色，使企业安全文化在班组安全管理中生根、发芽、开花、结果，努力营造班组和谐、新颖、积极向上的安全文化氛围，使班组人员的心气顺、干劲足，从而进一步推动班组安全工作的顺利进行，确保班组“零伤害”目标的实现。

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学习《以特色安全文化托起金川的平安》心得体会。