油田企业有效实施全面预算管理的思考剖析

油田企业有效实施全面预算管理的思考
目前，全面预算管理作为一种有效的现代企业管理模式已经被越来越多的企业所接受。

推行全面预算管理，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、提高竞争能力等具有十分重要的意义。

近年来，中国石化股份公司（以下简称股份公司）在不断深化改革、优化产业结构、积极外闯市场等经营管理过程中，运用全面预算管理模式，进行整体资源的协调和优化配置，对提高企业的经营质量与效益，实现企业的发展目标起到了较好的作用。

江苏石油勘探分公司作为股份公司的一个经济单元，也正在积极贯彻施行全面预算管理体制，通过预算管理制约机制，优化结构与强化管理，实现经营效益目标。

本文拟以该分公司在推行全面预算管理工作中的一些做法为例，从中总结经验，查找不足，在此基础上揭示油田企业有效实施全面预算管理的对策。

一、推行全面预算管理的主要做法
“十五”期间，股份公司为了谋求有效发展，扭转油田企业亏损分公司面，采用全面预算管理手段并进行了一系列有效的改革，比如实行清产核资，实施资产结构重组；进行资产转换，实施经营业务结构重组；移交改制，实施企业组织结构重组；减员分流，实施人员结构重组等。

该分公司积极贯彻落实股份公司改革精神，按照股份公司总体部署，以全面预算管理为手段，结合自身生产经营的具体情况和特点，眼睛向内，苦练内功，狠抓各项改革与管理工作，在外拓市场创收、内挖潜力降本方面均取得了一定的成效，并逐步形成了从预算组织到预算考核的全面预算管理控制体系。

（一）落实预算组织工作，奠定预算管理的基石
企业预算执行的好坏关键在于领导重视的程度。

要使预算真正发挥作用，作为企业的高层领导人员必须要对预算高度重视并亲抓实
管，成立预算管理组织机构，制定并完善相应的预算管理配套制度，按照工作制度充分履行其职责。

该分公司充分认识预算制度配套与组织机构的机制保障作用，成立分公司处两级预算管理委员会作为机制保障，根据人员与职务变动及时调整。

预算管理委员会定期召开会议，对预算执行中出现的重要支出漏项、大额度缺口、市场环境变化等因素及时制定对策，以保证生产经营有效进行；组织各部门进行下一年度生产经营预安排计划的编制，把握形势，预测经营方向，按制度规定分部门、分步骤、分层级进行计划编制，使预算管理组织落到实处，充分发挥和体现组织职能作用。

在管理制度方面，该分公司充分认识预算管理与市场机制的衔接性，通过分析市场波动对预算执行的影响，如物价持续上涨、海外市场形势等，结合企业内部管理、组织及其运行机制，于2006年初进一步修订完善了全面预算管理办法，调整预算管理组织和职责，明确预算编制原则和程序，修订定额、工程、生产、安全等相关部门的职责分工与编制内容，完善预算调整、控制和分析、考评和奖惩办法，并将公积金、劳动保险、维修基金等专项资金纳入预算管理范围，真正体现预算管理工作的“全员、全额、全程”式管理模式。

（二）注重预算编制纵横结合，实现全面性预算管理
股份公司对年度预算编制大致分为三个步骤：首先，在年度8月份根据改革发展进展情况、市场开拓方向、深化管理要求，部署各企业编制下年度生产经营初步方案，与各单位对接后进行总体平衡；然后，在11月份重点对财务预算进行初步安排，下达企业意向性财务
预算并进行编制上报；最后，在年度末根据管理目标与发展方向，经综合平衡后进行正式预算的编制。

该分公司依据股份公司下达的预算年度利润目标、成本总目标，参考本单位历史数据与同行业油田先进水平，结合油田年度勘探、开发生产部署、外拓市场等生产经营具体情况和特点，在分公司预算管理委员会的指导要求下，组织各相关部门、基层单位进行预算工作落实。

该分公司预算编制做法体现以下几个方面：
一是运用科学、合理的预算编制方法。

该分公司预算的编制采取增量预算与零基预算相结合的方法，对石油工程生产板块，通过分析上一期间成本费用合理性与有效性，结合当年勘探开发生产部署、外部市场开拓形势，主要采取增量预算的编制方法；对管理类费用，主要依据人员及业务量情况采用零基预算编制；对社区后勤辅助板块，重在于费用的控制与管理，采取零基预算编制方法，体现市场化管理要求。

二是经营预算的编制以销售预算为起点，投资预算以当年投资计划为主要依据，最后以经营预算和投资预算为基础编制财务预算。

通过完善生产与财务协调机制，自上而下、自下而上、纵横结合，加强与勘探、开发、生产、计划、销售等预算执行主体部门之间的协调配合，将年度预算层层分解落实到各责任单位，确保企业预算与石油工程、后勤保障等经营工作部署的一致性。

三是月度预算采用月度滚动预算编制方法，在年度财务预算的基础上, 考虑实际的生产经营条件，着重体现月度预测完成，根据前期
预算完成情况以及生产经营条件的变化，按照月度滚动预算方法对以后各月预算进行调整。

（三）运用现代管理手段抓预算过程控制，确保年度预算目标实现
科学、合理的预算本身并不能发挥控制经营指标、提高经济效益的作用，只有运用现代管理手段严格执行预算，才能真正达到全面预算管理的目的。

1、设计预算管理报表。

利用目前使用的会计核算系统与报表管理功能，在满足股份公司要求的同时，结合自身管理需要，设计了一套基层按月上报的预算管理类报表。

充分利用会计报表系统的勾稽校对、穿透查询、汇总上报等功能，进一步发挥月度滚动预算的作用，在每月5号进行预算汇总平衡，再进行预算调整下达。

该方法通过近几年的运行与完善，在预算的上报与下达上达到了科学、合理、及时的效果。

2、开发月度预算管理系统。

该分公司于2006年初，在会计信息系统模块下自我开发了一套月度预算管理系统。

该系统与会计帐务处理系统相衔接，注重月度预算执行过程控制，根据基层单位上报的月度预算，实现了网上费用预算指标的批复。

基层单位在网上接收下达的预算指标后才能进行相关会计科目的帐务处理，在进行超预算费用处理时系统会自动预警提示要求进行预算追加，否则无法录入凭证。

目前运用该系统已成功进行了修理费用、管理费用等费用预算指标的执行过程监控，有利于及时掌握信息，促使基层单位及时进行分析，
防止了事后失控，超预算运行等现象。

3、注重月度预算执行偏差分析，建立月度预算执行情况网上通报制度。

严格月度预算制度，根据年度效益承包指标、月度工作量预测及市场情况，按照“以月保季，以季保年”的原则，实行月度滚动预算管理，使年、季、月预算保证体系发挥应有的作用。

利用内部财务信息网按月通报各项预算指标执行情况，提高预算执行的严肃性，促进单位间相互学习与提高。

通过坚持按月通报制度，目前一些大的生产单位预算与实际执行偏差值也仅几万元，确保了全年预算受控运行。

4、依托内部控制制度，实现预算的合理运行。

将预算管理作为一种内部控制手段，当某项预算额达到或超过年度预算安排时，严格按照内控授权流程报批：一是强化月度预算审批；二是加强超年度预算单项费用的审批；三是加强专项费用和单一项目的预算审批，加强对安全生产费用、大修理费用的专项审批制度。

（四）坚持月度经济效益分析，形成预算分析长效机制，发挥预算指导作用
抓好预算执行情况的分析，是整个预算执行过程中的一个重要环节。

通过预算分析，可以及时发现企业生产经营及内部管理存在的矛盾和问题，及时制定应对市场的策略和加强内部管理的措施，保证生产经营高效平稳运行。

该分公司高度重视月度预算执行分析，建立定期经济活动分析会制度。

月度分析会由分公司总会计师组织，季度分析会由分公司长组
织，分公司领导班子成员、各相关部门负责人、二级单位负责人参加，现场解决分析会中提出的有关问题，并形成会议纪要。

分析过程中，按照成本动因从定性和定量两个角度全方位认真分析执行差异产生的原因，重点剖析企业生产运行态势和主要矛盾，着重分析市场环境变化、定额结算、资金回笼、内部管理等方面存在的问题，提出控制建议和措施，切实做到将问题发现在平时，整改落实在日常，确保按时间进度完成生产与财务预算。

同时，要求二级单位按月上报本单位月度经济效益分析会议纪要以备案管理。

（五）规范预算调整程序，确保预算执行的严肃性
预算一经确定，各级预算责任单位就必须不折不扣地予以执行，坚持没有预算不开支和杜绝一切形式的预算外支出。

然而，如果因市场环境、生产经营情况发生重大变化，确需对预算进行调整时，必须遵循严格的程序和报批制度。

由于油田企业生产经营的特殊性，在生产经营过程中经常会出现因地质条件复杂造成的不可预见因素，如钻井过程中遇地层复杂对钻头钻具的损耗，或因市场物价持续上涨，形成套管油料内部定额结算的预算大缺口等，需要对年度预算进行调整。

该分公司对预算总额以内的调整由本单位预算管理委员会审批，突破年度预算总额的，必须经本单位预算管理委员会通过后，报分公司相关预算管理部门及分公司预算管理委员会审批。

（六）健全预算考核体系，保障预算功能得到有效发挥
健全、完善的考核机制是全面预算管理功能有效发挥的重要保障。

该分公司不断健全和完善预算考评体系，设立了一套标准化考核流程和评价方法，建立了有效的考核激励机制，对效益、六费管理指标、资金管理指标、内控制度执行率、对外收入资金回笼率、综合能耗、季度安全挂牌等下达预算指标，由企管、劳资、财务等相关部门考核，用具体量化额与工资指标挂钩进行奖罚规定，如资金回笼率指标每减1%扣减工资总额1万元，实行季度预考核，年终总兑现，同时将安全生产、社会综合治理列为否决指标。

逐步修订、完善的预算考评体系体现了以下特点：一是体现预算管理的严肃性；二是体现责、权、利的对等、统一，针对不同层次的责任主体实施不同的考核重点；三是体现分级与可控性，各责任主体以其责权范围为限，对其可控的预算差异负责，以促进和提高全员参与的积极性。

二、推行全面预算管理过程中存在的问题
该分公司推行全面预算管理，对企业经营目标的实现起到了较好的作用，强化了企业内部管理水平。

但因油田企业特别是非上市部分特有的生产环境，点多、面广、单位分散、业务繁杂，以及固有的传统思维与经营模式，使得在实际运用全面预算管理过程中，还存在对全面预算管理理解的片面性，在推行中存在着一些实务上的误区，其科学性与合理性有待于提高。

具体表现为：
（一）对全面预算管理认识不足，预算主体意识不强
全面预算管理作为一项科学的控制行为，是一种预算过程的全员发动、预算金额的总体编制、预算流程的全程管理的运作模式。

在实
际工作中，由于缺乏对全面预算管理的全面理解以及受领导重视程度的影响，存在以下问题：一是预算主体意识不强，没有把预算真正看成是控制企业生产经营活动，建立自我约束机制的需要，编制的预算没有进行科学的测算来体现生产经营实际，还只是简单的按指标套算倒挤。

把预算看成是上级的要求，在观念上还没有作到将上级“要我控制”转变为“我要控制”的管理理念；二是因缺乏对月度滚动预算概念的理解，在月度预算的编制上还没有体现真正的滚动效应，只是简单按预算进度倒排，如月度修理费用预算编制没有与机修部门充分结合，导致实际完成与预算偏差很大；三是把预算作为一种要钱和花钱的手段，在编制预算时蓄意提高预算耗用目标以获取更大的预算空间，降低预算指标完成的难度，把编制预算变成了如何向上级部门多要资金的虚假预算。

（二）预算编制准确性不够，导致预算脱离实际
科学的预算编制是实现企业经营目标的基础。

然而在实际工作中，往往存在管理者出于自身利益考虑，如防止经营不确定性导致无法完成预算的风险等，蓄意夸大业务耗用资源量，或蓄意压缩业务产出水平，从而编制有足够弹性的预算，导致预算松弛。

表现为：在运用增量预算法编制时，在分析基期成本费用发生的合理性上，掩盖了低效率和浪费，只考虑工作量、市场物价等增量方面的因素影响，而较少体现基期特殊事项发生的一次性成本及管理效应，如钻井成本不删减因事故井多耗用的钻头、泥浆料等消耗量增加的费用，而只考虑
因物价上涨引起的材料价差的影响；在运用零基预算法编制时，没有完全按照成本动因进行分解，没有参考历史最好数据在结合实际情况后测算人员费用、资产折耗、工作量，分析材料、动力等变动项目单耗，而较多的依靠历史数据和主观判断。

因预算松弛造成了资源的不合理分配，误导决策部门决策，妨碍全面预算差异分析。

（三）强调业务的特殊性，预算执行过程控制不到位
全面预算管理的过程就是经营目标分解、实施、控制和实现的过程。

预算能否取得满意效果，关键在于预算的执行。

一些单位在预算的执行中没有把预算指标认真进行层层分解，落实到具体的责任单位和责任人，使预算缺乏约束力；在预算执行过程出现偏差时，预算执行者往往更强调环境变化、市场波动等客观因素特殊性影响，而很少从主观因素出发在自身管理上找原因，特别是油层钻遇、勘探生产及外闯市场中出现的诸多不可预见因素。

同时，预算执行过程缺乏及时跟踪调查和差异原因分析，缺乏严格的监督制度，重编制轻执行，预算管理虎头蛇尾，控制不到位。

（四）预算分析有待深入，预算考核刚性不足
分析是促使经营目标实现的过程，考核与奖惩能确保预算管理落到实处。

在分析预算执行情况时，大部分仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有从生产的角度对预算差异进行深入、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，导致预算控制流于形式，预算管理“喊在
嘴里，落在纸上”，起不到真正的指导和控制作用。

在预算的考核上还不能充分体现预算的“硬约束”作用，对实际发生的预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题缺乏必要的处罚手段，对决策严重失误、资产严重流失等问题对单位与个人的责任追究力度不够，失去了其应有的权威性和严肃性。

（五）预算管理信息化程度不高，信息资源共享性差
目前，财务核算会计电算化系统已日趋成熟、稳定，但电子计算机运用于预算管理的开发却相对滞后，尚没有建立起一套与会计信息系统相链接的预算管理系统。

该分公司虽然已自行开发了一套与财务核算相连接的预算管理模块，实现了简单的网上费用预算下达与过程控制，但对于多级明细费用项目控制与预算编制等功能还未能实现，预算编制的数据来源还不能从会计信息系统自动生成，仍停留在手工录入阶段，使得数据归集不规范、取数口径不统一，影响了预算指标的准确性。

三、加强全面预算管理的对策思考
针对油田企业实施全面预算管理中存在的预算编制不够准确、预算监控不到位、预算分析不透彻、信息沟通不及时等不足，我们应不断提高认识，修订完善相关配套制度，规范成本核算，深化预算分析。

在此基础上，为进一步实现全面预算的科学、高效管理，本文建议构建一套与财务系统相融合的预算管理信息监控系统，它不仅支持预算从编制、控制到分析的全过程，还支持从上到下及从下到上编制方法
和在预算执行过程中对预算进行追加、返还和调整，实现与会计核算系统的数据共享。

拟设想该预算监控系统实现三大子系统功能：
子系统一：预算编制功能。

从财务系统中提取上年各项目实际发生额，通过预算分析系统中对上年特殊调整事项的分析，与当年生产环境、市场动态相结合，考虑预算外事项发生的可能性。

根据录入的工作量、人员、资产分类等基础数据，按设定的费用单耗、折旧年限、人工标准、市场价格等，系统自动计算各费用项目预算额。

在运用零基预算编制时，可设定系统通过自动对比分析，提取历史最好数据进行费用项目单位成本的设定。

通过预算自动编制功能，提高预算编制的准确性与科学性，并有利于后期的预算对比分析。

子系统二：预算监控功能。

通过与财务核算系统的连接，应用财务核算系统提供的实时财务信息，对预算执行情况和资金流实施及时且恰当的跟踪监控和控制，防止无效益的资金占用和适时地纠正预算执行中出现的偏差。

例如：对固定性费用按总额进行预算控制，对动力费用按单位消耗量进行控制，一旦发生超支倾向，系统立即进行预警提示，必需及时进行分析，采取限制开支的措施或申请预算调整，系统才可继续进行正常的财务核算。

设定预算预警系统为四类：预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预警、反常事项预警。

在预算的编制中，首先要找到影响整个预算目标实现的主要不确定因素有哪些，对这些不确定因素都要制定出相应的措施，进行跟踪管理，经常进行分析，看它的发展情况如何，建立相应的预警系统。

例如：对收入预算、成本预算和主要期间费用都存在这种不确定性，收入主要是来自市场的变化，成本和费用来自内部管理的水平。

通过预警提示，促使我们找出超出范围的原因，以便制定相应的措施。

子系统三：预算分析功能。

对预算执行过程中提出的预警提示，根据预算编制时录入的工作量、单耗等基础数据，进行财务核算实际与预算对比分析，查找预算执行过程中存在的问题，揭示问题出现的根源，决定是否发生及如何分配资源，或决定相应的预算弥补措施。

通过与预算的对比分析可揭示为确保目标利润的完成而调节利润的情形，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料或成本不实、已经发生的费用挂账等。

同时，预算分析的结果为预算考核提供了最真实基础的数据来源。

油田企业通过运用这一先进、强大的预算管理监控系统，可以加强与财务核算系统的数据融合与资源共享，进一步优化流程，拓展功能，使预算的上报、下达、控制、分析和考核能够在预算系统内实现，为各级预算责任单位提供快捷、明晰、及时、共享的管理平台，不断提高各专业部门的管理质量，促进全面预算管理水平的提高，真正将预算落到实处。