某咨询华凌空调整体发展战略诊断
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• 规模效益
• 何处是现有的成本差距？ • 销售与广告营销费用的有效
使用
• 华凌产品具有独特的市场定位 • 什么是我们现在的‘卖点’？
• 产品结构合理
• 现在的产品结构有何问题？
华凌实现3-5年目标应采取的策略措施 (37人问卷调查)
加强市场 渠道/市场 营销
加强研发 能力
新产品推 出/产品结
构调整 18
市场吸引力 – 用户需求 – 供应能力 – 竞争程度 – 市场环境压力
P w C
同行业最优比较，华凌在研究开发，市场营销，渠道 建设及服务方面仍需加强
最优
优良
较差
技术
• 行业最优：从世界范围领先者进口先进技术 • 华凌：引进三菱技术
策略执行计划(Implementation Plan)
11
P w C
公司使命定义的是一个企业存在的目的，明确了企业选 择竞争的行业，企业发展的方向和主要经营原则
公司使命目的
- 使企业专注于最终目的 - 表达管理层对企业远景的设计 - 是制定企业所有策略计划的基础 - 指导企业的核心价值观 - 是企业所有变革和创新的出发点
• 市场份额 • 顾客满意度 • 生产力 • 企业文化 • 公众形象 • 竞争产品/服务 • 产品分销/分布范围 • 顾客素质 • 员工素质 • 行政支持系统 • 最低成本运作 • 市场渗透能力 • 盈利增长 • 成本回报 • 法律/法规 • 市场成功程度/与竞争对手的差异
由企业高级管理层进行使命陈述的准备工作，花足够的时间彻底的思考企业问题和引伸的含义
1998
1999 4
P w C
2000年后，国内空调市场将进入一个稳步增长的 时期，以年均9%的速度增长
总台数
933
中国空调市场增长预测
2000-2004年 (万台)
1024
1121
1216
柜机 23%
23%
22%
22%
窗机 11%
10%
10%
9%
分体机 66%
67%
68%
69%
1320
年均增长
9%
前三名国外品牌 也占据15%的市 场份额
8. 三凌 4% 7. LG 5%
6. 松下 6%
5. 科龙 9%
4. 海尔 10%
* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析
6
2. 美的 16%
3. 春兰 10%
前五名国内品牌 占据 62%的市场 份额
P w C
主要的空调厂家力争塑造不同的竞争优势以赢得市场
• 中国婚龄期人口进入低峰期，第一 次购买量趋于减少。
2000
2001
2002
* 资料来源：中国家电协会 (保守预测)，PwC分析
2003
2004 5
P w C
中国空调市场前五名已经占据了六成国内市场
1999年空调市场占有率分布
剩余市场由20 家国内外厂家 瓜分
9. 其他 23%
1. 格力 17%
整体发展战略诊断
2001年 3 月31 日
PwC
1.
中国空调行业发展概况
2.
华凌的使命和目标
3.
华凌的市场选择和策略
4.
华凌的策略执行计划
5.
战略建议
2
P w C
1.
中国空调行业发展概况
3
P w C
九十年代后期，中国空调市场经历了快速发展的 增长过程，年平均涨幅达16.7%
总台数
455
柜机
11%
- 以客户为中心 - 以市场为中心 - 产品质量 - 股东效益最大化 - 为消费者创造舒适生活 - 先进技术 - 从高品质、高档次转为满
足所有顾客需求？
- 进入国内行业前五名 - 由50万台发展至150万台 - 扩大市场份额 (在广东市
场占50%) - 创造国际影响
资料来源：华凌中级管理人员问卷调查 15
P w C
华凌目前的企业目标极具挑战性，还需与公司使命和现 实的策略计划相结合
华凌空调目前的使命与目标讨论
1.
企业目标
含义
讨论
• 3-5年内成为国内行业产量 前五名
• 2004年10%的市场占有率，150 • 这是一个高要求并极具挑战
万台产量
的目标
• 是否将与股东价值挂钩的盈 利能力作为企业目标？
21%
7.8%
8% 2.5%
70%
10.5%
• 2000年中国空调产量过剩达800万 台，城镇需求增加放缓；随着城市 市场拥有量和饱和度逐步提高，空 调产业将步入成熟。
• 由于空调行业相对高的利润率， 吸引许多黑色家电企业进入此市场， 进一步扩大生产量。
• 二，三线空调厂家引发价格战， 利润空间不断下降。
4
•成功的保持较低的产品成本 •行业内的低价策略者
•多元化的电器制造商，成功的树立品
3
牌形象；最好的服务网络
•高营销投入和服务成本导致高的价格
4
•产品开发实力强，噪音技术国内领先 •较强的财物支持
P w C
其中格力，美的和海尔实施覆盖全国的策略
东部
春兰
14% 美的
松下
9%
松下
美的
9%
格力
南部
9%
33% 格力 32% 美的
例二：飞利浦小家电 飞利浦小家电通过提供优质产品，专业的顾客服 务及全面质量管理而成为中国消费者的首选和小 家电行业的领导者，并籍此增加股东价值
12
P w C
正式制定使命陈述文件的过程，可以使企业高层重新正 式审视自身的目标与竞争优势
使命陈述文件特点
制定公司使命陈述文件
使命陈述讨论的领域
• 它必须有“个性”。应该反映组织和高 级管理层真实情况，而不应是空谈。
• 用户热衷于价格下调，他们现在关心的是“现在购 买”还是“持币观望”
• 在过去的几年中，用户深受大量广告战的影响和教 育
• 大多数用户认为知名品牌通常具有较好的质量和可 靠性
• 空调的使用效果相当程度上取决于安装质量 • 用户趋向选择更为可靠的零售商，以便于有效安装
和可靠服务
4 (及以下)：
质 量，产 品 性 能，低 噪 音 等
• 进入全新的市场，与不同的竞 • 现在小家电的业务模式是成 争对手交锋，并要求不同的企 功的吗？我们学到了什么？
业能力
• 在进入新市场前，是否进行 • 多元化业务可以降低企业风险， 了全面的可行性研究？
但也可能分散核心资源
• 什么时候是合适的时机？
16
P w C
华凌内部需要重新审视自身优势，并制定充分发挥优势 的策略计划
3.
竞争优势
华凌空调目前的使命与目标讨论
含义
讨论
• 较低的生产成本能保证丰厚 的利润空间？
• 理论上讲，即使‘价格战’迫 使华凌降价，盈利能力应该依
然存在
• 我们认为华凌现在的高利润 更多是由高价格支撑的。我 们的采购与生产成本与竞争 对手的直接对比是怎么样？ 怎样发掘规模优势？
• 质量可靠
• 高质量、稳定性可以成为华凌 • 怎样在市场推广中创造性地
• 高级管理层应该对信息的陈述与承诺达 成一致
• 使命陈述的形式应与战略定义，核心价 值和关键成功因素并进 - 企业打算做 什么？打算怎么做？ 成功的标准？
• 使命陈述应考虑外部环境和企业文化
• 日常管理行为必须和使命相一致，否则 使命将贬值并失去信誉和存在的价值
• 必须保证使命陈述和它的支持战略，核 心价值以及关键成功因素在全公司内讨 论沟通过
• 60万台出口(40%)，75万台国内 • 国际市场拓展的策略和计划？
销售(50%)，15万台OEM
• 国内新市场的开拓能够支持
• 出口达到58%的年增长，国内销 超过前两年的增长？？(大
售达到29%的年增长
多企业增长在20%左右)
2.
行业/市场参与
含义
讨论
• 家用空调 • 小家电？ • 商用空调？ • 芯片/电路板开发？
• 交货期的保证
• 技术水平的跟进 • 产品质量的严格要求，
产品性能符合当地要求
• 生产柔性化要求
• 国际市场开拓的经验和 能力
普华永道分析
P w C
对于国内整体市场，华凌空调处于仍具有一定吸引力 市场中的相对战略劣势地位
强
市 场 吸 引 力
弱
战略优势
华凌
战略劣势
劣势
公司竞争位置 22
优势
评 论
相对于其他竞争对手，华 凌整体竞争力较弱 – 公司规模 – 技术实力 – 市场营销能力 – 人力资源
• 用户通常都关心质量和产品特性；但他们的判断受 到其他空调使用者和零售商的促销手段
9
P w C
2.
华凌的使命和目标
10
P w C
我们认为一个完整的企业战略框架包括了企业使命和目 标，企业策略，及策略执行计划
企业战略 使命和目标(Mission)
策略(Strategy) - 市场定位(Market Segmentation) - 市场方法(Segmentation Approach)
业务的50%以上 - 多元化发展 (小家电，商用
空调，芯片/电路板开发) - 大力发展国际市场
资料来源：华凌管理层访谈
14
P w C
我们的调查显示，员工层也缺乏对华凌最终目的与倡导 的核心经营理念的共识
华凌的经营理念
员工层
21人 明确
11人 不明确
华凌内部 37人的问卷调查
华凌空调3-5年的发展目标
空调的主要‘卖点’
宣传质量/品质？
• 研发能力？
• 新产品的更新换代处于行业领 • 我们推出的新品种类、时间
导地位
与效果是否处于行业前列？？
17
P w C
在企业战略上，需要制定中长期产品定位与市场竞争方法
4.
企业战略
• 低成本
• 产品差异化
华凌空调目前的使命与目标讨论
含义
讨论
• 在采购、生产、库存、运输、 管理等成本上形成真正竞争优 势
13
P w C
华凌管理层在中短期发展目标上非常明确与一致，但还 缺乏面向长期的公司使命与经营理念的讨论
华凌的经营理念
- 股东效益最大化 - 低成本与差异化相结合 - 从引进技术转变为培养自
己的研发能力
- 从高品质、高档次转为满 足所有顾客需求？
管理层
华凌空调3-5年的发展目标
- 进入国内行业产量前五名 - 出口及OEM生产占到华凌
主要厂家 品 牌
价格
格力
5
2
美的
5
5
春兰
4
4
海尔
5
2
科龙
4
3
* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析
服务 4
5最强
1最弱
新技术/产品 可 靠 性
评论
•注重于最好的技术和产品质量
4
4
价策略获得成功
4
•相比竞争者便宜500-1000元/台
4
4
5
4
4
4
7
使命陈述举例
例一：Dell 戴尔电脑
戴尔公司的使命是通过提供最佳的客户体验在全 球范围内成为最成功的电脑制造商。为了达到此 目标，我们在以下方面满足客户需求：
ₕ 最佳质量 ₕ 先进的技术 ₕ 有竞争力的价格 ₕ 公司与雇员的可靠性 ₕ 最佳服务与支持 ₕ 灵活的个性化能力 ₕ 优秀的社会参与 ₕ 稳定的财务基础
• 受住房改革和城市电网改造影 响，近1/4的城镇居民迁入新居， 平均10%的住房面积需要装修； 每年300万适龄结婚青年中相当 一部分要求住房配套一步到位。
• 空调保有量很低，市场增长空 间很大。
• “一户一台”的使用观念向 “一室一台”转变
1995
1996
1997
* 资料来源：中国家电协会，PwC分析
窗机 36%
中国空调市场增长状况
1995-1999年 (万台)
611
662
713
15%
19%
20%
23%
15%
11%
分体机 53%
62%
66%
69%
842 23%
年均增长
16.7% 40%
11%
-12%
66%
23%
• 九十年代以来，中国城镇和农 村居民平均年收入增长分别达 到21%和18%；随着价格的逐年 下降，空调已经由奢侈品变为 生活必需品。
1994年关键购买要素 1-省 电
2-价 格
3-低 噪 音 4 (及以下)： 制 冷 能 力，服 务，可 靠 性 等
* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析
2000年关键购买要素
评
论
1-价 格 2-品 牌 形 象 3-服 务 质 量
• 由于大多数知名品牌在技术，可靠性和服务方面很 难进行差异化，价格成为最大的不同点
海尔
中部
27% 14% 12%
北部
美的
11%
LG
10%
海尔
10%
东北部
春兰 海尔
15% 美的 14% 春兰
格力
10%
海尔
西北部
中南部
21% 16% 11%
格力 美的 科龙
西南部
38%
格力
31%
长虹
43% 22%
19%
美的
17%
* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析
8
P w C
价格，品牌和服务已经成为用户三个关键的购买要素
成本管理
组织改革/
流程/信息
部门整合
系统改造
P w C
3.
华凌的市场选择和策略
19
P w C
3.a
华凌的市场选择
20
P w C
华凌空调目前市场选择分为国内市场，OEM和海外市 场三部分
华凌空调的市场定位
市场选择 国内市场
OEM 海外市场
原因
市场容量
增长率
利润率
低
中
高
1200万台 (2001)
2000-2004年 平均增长 9%
？万台
？
(2000)
3800万台 (2000)
1999-2003年 增长 2.6%
21
主要竞争能力
资料来源
• 良好的品牌形象 • 持续高水平的研究 开
普华永道分析
发，先进技术的及时跟
进
• 强大的营销手段和能力，
销售渠道的有效运作
• 较低的成本和财物控
• 制优良的产品质量 • 较强生产组织能力
普华永道分析
• 何处是现有的成本差距？ • 销售与广告营销费用的有效
使用
• 华凌产品具有独特的市场定位 • 什么是我们现在的‘卖点’？
• 产品结构合理
• 现在的产品结构有何问题？
华凌实现3-5年目标应采取的策略措施 (37人问卷调查)
加强市场 渠道/市场 营销
加强研发 能力
新产品推 出/产品结
构调整 18
市场吸引力 – 用户需求 – 供应能力 – 竞争程度 – 市场环境压力
P w C
同行业最优比较，华凌在研究开发，市场营销，渠道 建设及服务方面仍需加强
最优
优良
较差
技术
• 行业最优：从世界范围领先者进口先进技术 • 华凌：引进三菱技术
策略执行计划(Implementation Plan)
11
P w C
公司使命定义的是一个企业存在的目的，明确了企业选 择竞争的行业，企业发展的方向和主要经营原则
公司使命目的
- 使企业专注于最终目的 - 表达管理层对企业远景的设计 - 是制定企业所有策略计划的基础 - 指导企业的核心价值观 - 是企业所有变革和创新的出发点
• 市场份额 • 顾客满意度 • 生产力 • 企业文化 • 公众形象 • 竞争产品/服务 • 产品分销/分布范围 • 顾客素质 • 员工素质 • 行政支持系统 • 最低成本运作 • 市场渗透能力 • 盈利增长 • 成本回报 • 法律/法规 • 市场成功程度/与竞争对手的差异
由企业高级管理层进行使命陈述的准备工作，花足够的时间彻底的思考企业问题和引伸的含义
1998
1999 4
P w C
2000年后，国内空调市场将进入一个稳步增长的 时期，以年均9%的速度增长
总台数
933
中国空调市场增长预测
2000-2004年 (万台)
1024
1121
1216
柜机 23%
23%
22%
22%
窗机 11%
10%
10%
9%
分体机 66%
67%
68%
69%
1320
年均增长
9%
前三名国外品牌 也占据15%的市 场份额
8. 三凌 4% 7. LG 5%
6. 松下 6%
5. 科龙 9%
4. 海尔 10%
* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析
6
2. 美的 16%
3. 春兰 10%
前五名国内品牌 占据 62%的市场 份额
P w C
主要的空调厂家力争塑造不同的竞争优势以赢得市场
• 中国婚龄期人口进入低峰期，第一 次购买量趋于减少。
2000
2001
2002
* 资料来源：中国家电协会 (保守预测)，PwC分析
2003
2004 5
P w C
中国空调市场前五名已经占据了六成国内市场
1999年空调市场占有率分布
剩余市场由20 家国内外厂家 瓜分
9. 其他 23%
1. 格力 17%
整体发展战略诊断
2001年 3 月31 日
PwC
1.
中国空调行业发展概况
2.
华凌的使命和目标
3.
华凌的市场选择和策略
4.
华凌的策略执行计划
5.
战略建议
2
P w C
1.
中国空调行业发展概况
3
P w C
九十年代后期，中国空调市场经历了快速发展的 增长过程，年平均涨幅达16.7%
总台数
455
柜机
11%
- 以客户为中心 - 以市场为中心 - 产品质量 - 股东效益最大化 - 为消费者创造舒适生活 - 先进技术 - 从高品质、高档次转为满
足所有顾客需求？
- 进入国内行业前五名 - 由50万台发展至150万台 - 扩大市场份额 (在广东市
场占50%) - 创造国际影响
资料来源：华凌中级管理人员问卷调查 15
P w C
华凌目前的企业目标极具挑战性，还需与公司使命和现 实的策略计划相结合
华凌空调目前的使命与目标讨论
1.
企业目标
含义
讨论
• 3-5年内成为国内行业产量 前五名
• 2004年10%的市场占有率，150 • 这是一个高要求并极具挑战
万台产量
的目标
• 是否将与股东价值挂钩的盈 利能力作为企业目标？
21%
7.8%
8% 2.5%
70%
10.5%
• 2000年中国空调产量过剩达800万 台，城镇需求增加放缓；随着城市 市场拥有量和饱和度逐步提高，空 调产业将步入成熟。
• 由于空调行业相对高的利润率， 吸引许多黑色家电企业进入此市场， 进一步扩大生产量。
• 二，三线空调厂家引发价格战， 利润空间不断下降。
4
•成功的保持较低的产品成本 •行业内的低价策略者
•多元化的电器制造商，成功的树立品
3
牌形象；最好的服务网络
•高营销投入和服务成本导致高的价格
4
•产品开发实力强，噪音技术国内领先 •较强的财物支持
P w C
其中格力，美的和海尔实施覆盖全国的策略
东部
春兰
14% 美的
松下
9%
松下
美的
9%
格力
南部
9%
33% 格力 32% 美的
例二：飞利浦小家电 飞利浦小家电通过提供优质产品，专业的顾客服 务及全面质量管理而成为中国消费者的首选和小 家电行业的领导者，并籍此增加股东价值
12
P w C
正式制定使命陈述文件的过程，可以使企业高层重新正 式审视自身的目标与竞争优势
使命陈述文件特点
制定公司使命陈述文件
使命陈述讨论的领域
• 它必须有“个性”。应该反映组织和高 级管理层真实情况，而不应是空谈。
• 用户热衷于价格下调，他们现在关心的是“现在购 买”还是“持币观望”
• 在过去的几年中，用户深受大量广告战的影响和教 育
• 大多数用户认为知名品牌通常具有较好的质量和可 靠性
• 空调的使用效果相当程度上取决于安装质量 • 用户趋向选择更为可靠的零售商，以便于有效安装
和可靠服务
4 (及以下)：
质 量，产 品 性 能，低 噪 音 等
• 进入全新的市场，与不同的竞 • 现在小家电的业务模式是成 争对手交锋，并要求不同的企 功的吗？我们学到了什么？
业能力
• 在进入新市场前，是否进行 • 多元化业务可以降低企业风险， 了全面的可行性研究？
但也可能分散核心资源
• 什么时候是合适的时机？
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P w C
华凌内部需要重新审视自身优势，并制定充分发挥优势 的策略计划
3.
竞争优势
华凌空调目前的使命与目标讨论
含义
讨论
• 较低的生产成本能保证丰厚 的利润空间？
• 理论上讲，即使‘价格战’迫 使华凌降价，盈利能力应该依
然存在
• 我们认为华凌现在的高利润 更多是由高价格支撑的。我 们的采购与生产成本与竞争 对手的直接对比是怎么样？ 怎样发掘规模优势？
• 质量可靠
• 高质量、稳定性可以成为华凌 • 怎样在市场推广中创造性地
• 高级管理层应该对信息的陈述与承诺达 成一致
• 使命陈述的形式应与战略定义，核心价 值和关键成功因素并进 - 企业打算做 什么？打算怎么做？ 成功的标准？
• 使命陈述应考虑外部环境和企业文化
• 日常管理行为必须和使命相一致，否则 使命将贬值并失去信誉和存在的价值
• 必须保证使命陈述和它的支持战略，核 心价值以及关键成功因素在全公司内讨 论沟通过
• 60万台出口(40%)，75万台国内 • 国际市场拓展的策略和计划？
销售(50%)，15万台OEM
• 国内新市场的开拓能够支持
• 出口达到58%的年增长，国内销 超过前两年的增长？？(大
售达到29%的年增长
多企业增长在20%左右)
2.
行业/市场参与
含义
讨论
• 家用空调 • 小家电？ • 商用空调？ • 芯片/电路板开发？
• 交货期的保证
• 技术水平的跟进 • 产品质量的严格要求，
产品性能符合当地要求
• 生产柔性化要求
• 国际市场开拓的经验和 能力
普华永道分析
P w C
对于国内整体市场，华凌空调处于仍具有一定吸引力 市场中的相对战略劣势地位
强
市 场 吸 引 力
弱
战略优势
华凌
战略劣势
劣势
公司竞争位置 22
优势
评 论
相对于其他竞争对手，华 凌整体竞争力较弱 – 公司规模 – 技术实力 – 市场营销能力 – 人力资源
• 用户通常都关心质量和产品特性；但他们的判断受 到其他空调使用者和零售商的促销手段
9
P w C
2.
华凌的使命和目标
10
P w C
我们认为一个完整的企业战略框架包括了企业使命和目 标，企业策略，及策略执行计划
企业战略 使命和目标(Mission)
策略(Strategy) - 市场定位(Market Segmentation) - 市场方法(Segmentation Approach)
业务的50%以上 - 多元化发展 (小家电，商用
空调，芯片/电路板开发) - 大力发展国际市场
资料来源：华凌管理层访谈
14
P w C
我们的调查显示，员工层也缺乏对华凌最终目的与倡导 的核心经营理念的共识
华凌的经营理念
员工层
21人 明确
11人 不明确
华凌内部 37人的问卷调查
华凌空调3-5年的发展目标
空调的主要‘卖点’
宣传质量/品质？
• 研发能力？
• 新产品的更新换代处于行业领 • 我们推出的新品种类、时间
导地位
与效果是否处于行业前列？？
17
P w C
在企业战略上，需要制定中长期产品定位与市场竞争方法
4.
企业战略
• 低成本
• 产品差异化
华凌空调目前的使命与目标讨论
含义
讨论
• 在采购、生产、库存、运输、 管理等成本上形成真正竞争优 势
13
P w C
华凌管理层在中短期发展目标上非常明确与一致，但还 缺乏面向长期的公司使命与经营理念的讨论
华凌的经营理念
- 股东效益最大化 - 低成本与差异化相结合 - 从引进技术转变为培养自
己的研发能力
- 从高品质、高档次转为满 足所有顾客需求？
管理层
华凌空调3-5年的发展目标
- 进入国内行业产量前五名 - 出口及OEM生产占到华凌
主要厂家 品 牌
价格
格力
5
2
美的
5
5
春兰
4
4
海尔
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2
科龙
4
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* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析
服务 4
5最强
1最弱
新技术/产品 可 靠 性
评论
•注重于最好的技术和产品质量
4
4
价策略获得成功
4
•相比竞争者便宜500-1000元/台
4
4
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4
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使命陈述举例
例一：Dell 戴尔电脑
戴尔公司的使命是通过提供最佳的客户体验在全 球范围内成为最成功的电脑制造商。为了达到此 目标，我们在以下方面满足客户需求：
ₕ 最佳质量 ₕ 先进的技术 ₕ 有竞争力的价格 ₕ 公司与雇员的可靠性 ₕ 最佳服务与支持 ₕ 灵活的个性化能力 ₕ 优秀的社会参与 ₕ 稳定的财务基础
• 受住房改革和城市电网改造影 响，近1/4的城镇居民迁入新居， 平均10%的住房面积需要装修； 每年300万适龄结婚青年中相当 一部分要求住房配套一步到位。
• 空调保有量很低，市场增长空 间很大。
• “一户一台”的使用观念向 “一室一台”转变
1995
1996
1997
* 资料来源：中国家电协会，PwC分析
窗机 36%
中国空调市场增长状况
1995-1999年 (万台)
611
662
713
15%
19%
20%
23%
15%
11%
分体机 53%
62%
66%
69%
842 23%
年均增长
16.7% 40%
11%
-12%
66%
23%
• 九十年代以来，中国城镇和农 村居民平均年收入增长分别达 到21%和18%；随着价格的逐年 下降，空调已经由奢侈品变为 生活必需品。
1994年关键购买要素 1-省 电
2-价 格
3-低 噪 音 4 (及以下)： 制 冷 能 力，服 务，可 靠 性 等
* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析
2000年关键购买要素
评
论
1-价 格 2-品 牌 形 象 3-服 务 质 量
• 由于大多数知名品牌在技术，可靠性和服务方面很 难进行差异化，价格成为最大的不同点
海尔
中部
27% 14% 12%
北部
美的
11%
LG
10%
海尔
10%
东北部
春兰 海尔
15% 美的 14% 春兰
格力
10%
海尔
西北部
中南部
21% 16% 11%
格力 美的 科龙
西南部
38%
格力
31%
长虹
43% 22%
19%
美的
17%
* 资料来源：中国家电协会 ，PwC分析
8
P w C
价格，品牌和服务已经成为用户三个关键的购买要素
成本管理
组织改革/
流程/信息
部门整合
系统改造
P w C
3.
华凌的市场选择和策略
19
P w C
3.a
华凌的市场选择
20
P w C
华凌空调目前市场选择分为国内市场，OEM和海外市 场三部分
华凌空调的市场定位
市场选择 国内市场
OEM 海外市场
原因
市场容量
增长率
利润率
低
中
高
1200万台 (2001)
2000-2004年 平均增长 9%
？万台
？
(2000)
3800万台 (2000)
1999-2003年 增长 2.6%
21
主要竞争能力
资料来源
• 良好的品牌形象 • 持续高水平的研究 开
普华永道分析
发，先进技术的及时跟
进
• 强大的营销手段和能力，
销售渠道的有效运作
• 较低的成本和财物控
• 制优良的产品质量 • 较强生产组织能力
普华永道分析