案例分析题的解题方法

四案例分析题的解题方法
案例分析题实际上是案例题的一种特殊形式。

管理试卷中的案例题在给出背景材料的基础上．不仅提出了需要解答的诸多问题，而且给出了可供选择的答案。

分析题则不然，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案。

案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。

解答这类问题，不仅要求考生拥有广博的知识面，熟悉管理学及其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确地提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。

因此，解答案例分析题时必须注意以下几个环节：第一，正确识别和理解所需要解答的问题．判断分析和解决问题所需要运用的相关理论。

第二，反复审阅背景材料，根据相关理论分析问题，提出自己的观点或解决问题的基本思路。

第三，运用相关理论的基本内容，结合背景材料，针对问题，用论证的方法提出观点，将第二步提出的解决问题的对策思路具体化。

需要指出的是，与在多种可选择答案中择一的案例题不同，案例分析题的答案不是惟—的。

解决同一问题，可能存在多种同效的对策思路。

考生在回答问题时，可以对多种方案进行全面系统的思考，也可以只对其中某一思路进行详细深入的分析。

要取得好成绩，答题必须观点明确、论证充分、思路清晰、逻辑严谨、表达流畅。

但需要注
意的是，案例分析题有参考答案，且成绩可按答题的水平和正确性分为几个等级，所以，回答这类题必须准确、合理。

一、案例分析题的解题方法
考试中案例分析题的形式是案例分析，即给出一个案例，并就案例提出问题，要求考生做出开放式的分析。

这种考法给考生较大的发挥空间，虽然不会得不到分，但要得高分也很困难。

要能很好地解答这种题，考生既要认真阅读案例，又要有清晰的分析思路；既要有扎实的理论知识．又要有一定的知识面。

一般来说，案例由三个部分组成：
(1)公司的基本背景：历史、行业、人物及其这些因素的特点。

(2)公司的状况：发展、经营、市场、人事、管理等情况。

(3)公司的突发事件或问题。

案例分析中，案例提供的基本素材是分析的依据，事件或问题是分析的重点，而管理学的基本理论是分析的工具。

案例分析题的基本类型有两种：一种是案例后有明确提问，可直接根据案例内容回答。

另一种是不给出问题，要求考生根据自己认为的管理问题做答。

案例分析主要包括三个方面的内容：问题、原因和解决方法(对策)。

解答分析题时，首先要正确识别和理解要解答的问题。

若案例后有明确提问，要看清问题并正确理解问题。

若案例后没有明确提问，则要根据有关背景信息和理论知识提出自己认为需要解决的问题。

在正确识别和理解问题的基础上，要思考问题涉及的有关领域的理论要点，为分析确定基本的框架。

如：
管理：组织在特定的环境中达到既定目标的过程：包含计划(决策)、组织、领导、控制；管理人员的技能要求；协调的作用；效率和效果的追求。

计划(决策)：环境与目标的协调；环境分析；要素特点；满意的决策。

组织：权责角色的分配；集权与分权；组织结构应随环境、战略、技术、组织发展阶段的变化而变化。

领导：科学的领导、激励、沟通的方法；如何有效地领导、激励和控制。

控制：控制的三种类型(特点)；有效控制的方法。

要围绕问题和理论要点的要求仔细阅读案例，勾下重点，并做简单的记录和评价。

最后，针对问题，结合背景材料，运用相关的理论知识，提出观点并加以分析论证。

考生可根据自己的习惯，由分析导出结论，或先给出结论然后加以分析。

二、案例分析实例
布朗公司
20世纪60年代．布朗公司曾经几乎被公认为惟一的生产专业机搬工具的工厂，到80年代，布朗公司发展成既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。

它占据了世界工业市场的大部分份额。

可是，1980年以后，情况发生了变化。

世界性的经济衰退波及到布朗公司。

该公司的机械工具销售量下降，收入降低。

此外，世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。

例如，美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍，降低了它在国际
上的竞争能力。

就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。

日本公司采取降低成本、使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。

他们认为不同的国家，消费者对产品的规格时要求差异不大，根据市场的这一行情，大规模地生产某些规格的产品，从而降低生产成本，因此具有市场销售价低的优势。

同时，日元与美元的兑换率低也助了一臂之力，布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。

到20世纪80年代末90年代初，日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。

1990年前后，该公司在六大洲的13个国家(或地区)中开设25个分厂，除了在马里兰的总指挥部以外，还有三个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。

这些区域性办公室分别负责区域内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与协调工作。

每一个分公司都有许多子公司，子公司有许多自主权，这些子公司是自治的。

布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。

例如，意大利生产的动力工具适应意大利的需要，英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。

公司之间不能充分地交流，产品不能横向流通。

比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才唷目桩其他国家引进。

例如畅销的Dustbuster在20世纪70年代末就在美国生产试销了，然而直至1983年才进入澳大利亚市场。

当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时，欧洲的分公司和管理者却拒不接
受。

在20世纪80年代早期，尽管销售不佳，但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分的销售比例。

例如在美国本地市场占有率高达50％，在英国达80％。

布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。

生产工人从当地雇用，雇用的工资标准很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。

多年来，该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门，部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计新的生产线。

布朗公司的管理者一直认为，产品质量好，然后大规模生产降低价格，消费者会购买的。

所以布朗公司一直努力提高产品功能和质量，提高生产线的生产水平，扩大生产规模。

然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来收集行情，生产中等价格的工具。

布朗公司在世界上有八个设计研究中心，一共设计丁260余种不同类型的马达，而事实上公司正常所需要的一共只有不到10种的类型。

布朗公司的新产品开发出现了滞销现象。

20世纪90年代初期，布朗公司的管理者们认为他们必须采取措施。

家庭用具和小型装置市场，日本人还没有明显插足，因为日本消费者不喜欢这些用具，所以日本和其他竞争者还没有建立起很强的可作为出口基地的本国市场。

布朗公司想抓住这个机会，但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂，因此难以销售自己生产的家庭装置产品。

结果在1989年该公司购买了通用电气公司的小型用具厂，通过这个厂，该公司就可以获得销售家庭装置工具的销售架子，同时，通
过大量提供各种产品，实现工厂经济效益。

问题：假如你是布朗公司总经理，请你分析公司在组织方面存在的问题，并提出初步的对策思路。

案例分析
1、公司背景：布朗公司20世纪60年代曾被认为是惟一的生产专业机械工具的公司，80年代，发展成为生产、维修的多样产品的公司，占据世界机械工业市场的大部分份额。

80年代末日本企业开始占领布朗公司的市场份额(20％)。

案例讲述了部分原因：日本企业通过大规模生产，降低成本；世界经济衰退；美元的强势等。

2、分析：分析布朗公司在组织上存在的问题(权责角色、集权、分权等是组织问题的核心)。

布朗公司市场让日本企业占据的原因是多方面的，权力过于分散，组织缺乏协调，经营理念存在问题，企业效率低下，竞争力减弱等是主要原因。

具体表现在：
(1)公司的经营理念：各个国家市场的需求不一样，生产、营销只能适应这一特点。

(优点：适应性强；弱点：规模效益不好，成本高。

)
(2)公司的下属公司不进行横向交流(优点：责任明确；弱点：削弱了整体作用)。

(3)职能部门缺乏横向联系(弱点：削弱了整体作用)。

(4)管理者认为，只要产品好，不愁无销路(典型的“产品观念”)。

(5)中、高层主管非本土化(优点：能体现总部意图；弱点：不了解地方的情况)。

(6)大企业病：公司层次多(四层)，管理人员多，管理费用高，效率低下。

案例要求分析公司在组织方面存在的问题，以上原因中涉及组织的问题为(1)、(2)、(3)、(5)、(6)条。

3、对策：
根据管理学的组织理论和案例提供的事实，布朗公司提高竞争力的有关对策如下：
(1)在生产组织形式上，应根据市场的变化(如欧共体组织的建立和发展，加强了技术标准的统一性)，改变过度注意差异，小批量生产的方式，向日本企业的生产模式学习，扩大生产规模，降低成本，提高竞争力。

(2)在生产规模扩大的同时，改变过度分散的组织管理形式，适当集中管理，减少管理层次，如可减去分公司层次，将生产基地集中，分销渠道适当分散。

(3)加强内部协调。

考虑到全球化经营的特色，公司可分为三个主要的层次：总部主要负责开发、研究、财务和人事，成为决策、研究、开发、资金运作、人事考核的中心；成立地区性子公司，负责生产，协调市场，成为利润中心；在市场的主要国家设置市场营销、服务中心，负责市场销售的统一组织、管理工作，并向其他的有市场的国家派出有关人员和设置相关的网点。

与此同时，加强协调，通过制度建设，以确保横向的联系，公司内部信息的完善和沟通。

(4)组织层次减少的同时，大幅度地减少管理人员，使管理层精练，以提高效率。

在外国的子公司和销售机构，可考虑雇用当地人员，减少相关成本，增强与当地社会的联系。

(5)购买GE的工厂，进入新领域的开发，是不错的策略(相对于日本竞争者)。

购买GE的工厂固然便于进入新市场，但也应考虑公司间的文化差异，并在组织设计上注意上述的各点。

分析题的回答一定要注意准确，针对性强，对策要具体、可行，要有道理。

思路要开阔，体现自己对实际工作的了解，理论的功底，相关知识的广博。

对于案例没有提问的分析题，需要自己在案例中寻找需要解答的问题，一般来讲，这种题的难度要大于案例后有明确设问的题。

案例中往往有几个问题同时存在，如上题就有经营哲学、生产模式、组织模式、营销方法、兼并企业等问题的存在。

抓住主要问题是获取高分的关键。

像上题，虽然几个问题同时存在，但如兼并问题就不是一个主要的问题。

日美企业的差距主要是布朗公司的经营理念造成的，其主要的反映在于成本高，市场机制不灵活，显然与组织的问题有关。

从案例的表述看，涉及组织的问题不少(这也是一种基本的判断方法)。

在分析后，逐渐形成重点。

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