免费CRM软件：抓“大”也放“小”

免费CRM软件：抓“大”也放“小”
对于企业而言，80%的利润来源于20%的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。

而另外80%的客户可能带给企业的只是20%的利润。

当然，也可能给企业带来的只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。

因为这80%客户中有的只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。

因此，企业应认识到客户管理不能再“一把抓”，而是应该“分开抓”。

即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远离企业。

1、客户甄别的方法
把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。

大客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户；而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。

因此，在此大胆地把“忠诚度”作为衡量大客户的一个因素具有实际意义，能够让企业分清谁才是自己的真正“上帝”。

研究结果显示，客户忠诚度每提高5%，企业的利润就会有45%—90%的提升。

另外，在此引入了一个“顾客利润率”的概念，可能有的读者会问：只要不低于成本价销售，卖了不就有利润吗？其实不然，产品从企业流通至客户仅仅完成了营销工作的一部分，还要有销售服务、客户维护等重要任务，而这些都是需要成本的，如果维护与服务成本高于销售利润，那么这个客户还能创造利润吗？或者还需要企业下大力气去维护吗？因此，客户管理实际以及企业赢利的需要，都要求我们必须把工作做细而去研究客户利润率，这是一个从前几乎被绝大多数企业都忽略了的重要指标。

根据经验，企业在区分“大”、“小”客户的时候，更容易为一些表象而迷惑，容易走进以下几个观念误区：
一、把大量消费的团购理解为大客户。

团购具有消费频次低、一次消费量大等特点，但团购却未必忠诚企业。

诸如团购礼品，可能注重追求时尚，买家们总是流行什么就买什么。

因此，不要单纯以某一机会下的消费量来衡量“大”、“小”客户，要考虑客户持续、恒久为企业创造利润的能力。

二、把需求量大的重复消费客户作为大客户。

应该说，在大多数的情况下把这类客户视为大客户是对的。

但是否考虑到有这种情况，这种所谓的大客户合作条件条件极为苛刻，如压价导致微利甚至濒于无利、高额通道费、高额的服务与维护费用等，而使企业利润非常低下，甚至还破坏企业产品市场秩序。

这种客户即使很大也可能是一种“鸡肋”客户。

2、客户管理的关键
很多企业都采取分类管理客户的方法，诸如在面向零售商销售时把店铺分为A类、B类、C类店，甚至K/A店（关键、重点零售客户）。

为使客户分类更加规律化，不妨把客户划分为关键、重点、一般、维持、无效客户等几个层次，以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化管理。

这样划分具备科学性与合理性，试想一下产品、服务等都可用“质量”来衡量，客户又何尝不可用“质量”来衡量呢？至此，我们可以发现客户以“大客户”、“小客户”划分依据和标准不足，并且在实际操作中并不利于客户管理，也满足不了以“利润”为中心的客户管理。

下面是不会创造负利润的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔，体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系：
实施客户管理抓“大”放“小”，要防止走两个极端：
一、不要因为客户“大”，就丧失管理原则。

企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。

二、不要因为客户“小”，就盲目抛弃。

在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。

否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。

现代化管理得以发展，使传统的管理模式调整、管理流程改造在计算机管理的支持下，一切都变得容易很简单多了。

不但金融机构可以，工业、商业都可以。

即使企业不能立足自身能力解决问题，通过专业
的管理咨询公司也能解决这个问题。

否则，企业就难于判别“谁”大“谁”小，更难于作出抓“谁”或放“谁”的决策。