对我国民营企业OEM模式的思考

对我国民营企业OEM模式的思考
摘要：纵观大多数民营企业的国际化进程，OEM是我国民营企业国际化进程中
的一个重要步骤，是大部分民营企业国际化选择的路径。

文章通过分析OEM的
内涵及其对中国民营企业国际化的重要意义，探讨了OEM的潜在缺陷和风险。

在此分析的基础上提出了应对这些缺陷以及风险的策略。

关键词：民营企业；国际化；OEM
在全球化竞争格局中，众多跨国公司纷纷采用“外包”的经营战略，在全球范
围内寻求最佳的生产制造配套企业（杜培枫，2004）。

在此背景下，“贴牌生产”（即OEM，全称为Original Equipment Manufacturing）成为我国广大民营制造型
企业迅速成长的一个重要战略选择。

许多民营企业依靠给别的企业，特别是给跨
国公司做“贴牌”而逐渐发展壮大，并走上国际化道路。

关于民营企业的OEM经营模式，国内有不少学者对此进行了研究，并且取得了大量的成果。

现有研究中大
部分是分析民营企业进行OEM经营的必要性、可行性，以及这种经营模式的优势。

有些学者也对OEM模式潜在的风险及问题进行分析，并提出要对这种模式
进行改进，但却没有进一步深入探讨。

也有学者通过实证分析了我国制造型企业
在选择贴牌战略时需要考虑的因素，并对企业如何超越简单的贴牌生产而进行战
略转型提供了相对应的政策和建议。

现有研究中很少结合民营企业采用OEM模
式的优劣势以及相对应的解决办法进行整合研究，它们要么只对其中一部分进行
研究，很少结合两者进行分析。

基于这样的考虑，本文在分析OEM的可行性及
其存在的缺陷以及风险的基础上，对民营企业如何克服这些缺陷而不断做大做强
提出相应的策略建议。

1我国民营企业国际化的重要步骤：OEM
目前民营企业的国际化的形式主要有三种：一种是绿地投资，另一种是跨国
并购，还有第三种是“外包”（outsourcing）形式。

“外包”
实际上是企业寻找外部资源的过程，在这个过程中，企业将重要但非核心的
业务职能或者管理职能外向分包，由此可以节约成本。

通过外包，把非核心技术
等包给别人，从而把其他公司的人才等资源为我所用，使自己省去巨额费用，投
资于生产设备和相关技术上，并可以享受到其规模效应，降低成本，取得成本优势。

企业外包最典型的形式为OEM。

其基本含义是定牌加工，也就是指一个厂家根据另一厂家的要求为其生产产品，按照指定要求进行加工生产的厂家没有自己
的品牌、或具有自己的品牌而在产品上不贴自己的商标，为其他著名品牌厂商生
产产品，并贴上对方的商标。

也就是说，进行贴牌生产活动的企业，就是将自己
的设备和原材料与他人的品牌和知识、专利相结合，由委托方支付加工费。

从一
些发达国家的实践来看，OEM已成为当代跨国公司扩张的重要形式。

的过程，企业将重要但非核心的业务职能或者管理职能外向分包，由此可以节约成本。

通过
外包把非核心技术等包给别人，从而把其他公司的人才等资源为我所用，省去巨
额费用投资于生产设备和相关技术上，并可以享受到其规模效应，取得成本优势。

企业外包最典型的形式为OEM，其基本含义是定牌加工，是指一厂家根据另一厂家的要求为其生产产品，按照指定要求进行加工生产的厂家没有自己的品牌、或
具有自己的品牌而在产品上不贴自己的商标，为其他著名品牌厂商生产产品，并
贴上对方的商标。

从一些发达国家的实践来看，OEM已成为当代跨国公司扩张的重要形式。

并对我国民营企业的国际化具有重要意义表现在：
①可以充分发挥资源优势，利用中国企业的低成本优势，打入跨国公司全球
生产体系。

中国劳动力资源丰富而廉价，能够充分满足劳动密集型行业的要求，
生产出的产品在国际市场上具有突出的价格优势。

同时，我国民营企业在生产设备、加工制造技术方面都有相对完善的基础。

因此，通过贴牌经营，我国民营企
业可以充分利用自己的优势，如价格低廉，质量可靠，技术设备先进，加工、生
产经验丰富等。

另外，进行贴牌生产时，随着生产规模扩大，产品分摊固定成本，大批采购获得原材料价格优惠，可以进一步形成价格优势。

再者，利用专业化分工，实现专业制造，可以提高生产效率，提升产品品质。

尽管进行加工生产单位
产品获得的利润较低，但贴牌企业利用规模效应，仍然可以收到很好的经济效益。

②弥补市场开发能力、企业管理等方面的不足。

尽管我国民营企业发展多年，但起步的基础比较低，长期在世界产业链条中承担简单的生产加工任务，总的来
说资金实力不够雄厚，研发、营销人才缺乏，信息技术能力较低，开发市场能力
不足。

而贴牌经营企业接到订单后，照单生产的经营模式，在管理上相对简单，
容易控制，可以弥补企业管理经验的相对不足。

同时，这也是一个学习的机会。

特别是对于中小企业来说，企业一方面可以通过不同的合作方式从品牌企业取得
新技术、新工艺、新管理体制、质量管理体系，了解世界市场变化的最新动态等。

另一方面，由于现在贴牌生产企业已经成为购买企业产业链中的重要一环，所以
购买企业通常对其供应商在生产制造方面有严格的标准和要求，从而促使贴牌经
营企业在产品质量控制、成本控制、经营效率控制等方面不断提升管理水平。

几
乎所有寻求OEM的跨国公司都要对贴牌生产企业进行实地考察，该企业在管理
上被外方认可，外方才会授权该企业为其做OEM。

通过为外商做OEM，促使企
业的生产方式和管理水平走向规范化，与国际企业接轨。

③降低经营风险。

贴牌经营也能够帮助企业实现稳定的发展和增长，规避风险。

当前，世界科学技术更新换代速度非常迅速，我国企业还没有能力承担这种
新技术迅速淘汰的风险，企业只要按照客户的指定和要求进行生产即可，不必承
担技术淘汰的风险。

同时，进行贴牌生产的企业不需要投入品牌策划，不存在研发、广告等大量的费用投入，也不存在渠道、市场等外部环境变化带来的风险，
企业进入或退出行业的成本都相对比较低，获利见效快，因此企业能够借此实现
稳步的成长和发展。

2 OEM存在的缺陷以及问题
显然通过这种模式，可以充分发挥我国劳动力成本相对廉价的优势，可以消
化我国部分制造型民营企业自身过剩的生产能力，而且这些企业可以通过干中学
掌握一些先进的生产技术。

但是随着全球化产业格局的不断调整，我国制造型企业、行业自身的资源能力和外部环境也在不断变化，此种模式对于我国民营企业
长远发展的弊端也开始逐渐显露出来。

首先采用贴牌生产这种模式使得中国民营
企业的技术、品牌高度依赖外方，阻碍了自主知识产权与品牌开发。

虽然也可以
使企业在短期内获得利益，但大多数企业在追求短期利益的同时往往忽略了自身
技术和研发能力的培养，阻碍了自主知识产权与品牌的开发，最终只能依赖外方
的技术和品牌。

长此以往企业自有品牌也会萎缩。

另外出于国外企业对技术的保
密以及防范竞争对手的需要，我国企业很难通过OEM获得急需的核心技术，在
国际竞争中始终处于受牵制的地位。

其次，企业与市场之间会产生隔层，最终沦为跨国公司的制造车间。

企业不
参与产品设计与开发，只负责按外商提供的产品样本生产，没有自己的营销网络，不直接与市场客户接触，放弃了对新技术创新和市场开拓的权利，生存依赖于OEM委托方沦为国外品牌的制造车间。

长期下去将导致我国企业在国际分工中处
于被牵制的状态，只能在很低程度上参与国际价值链分工。

以我国服装出口行业
为例，虽然我国服装出口数量巨大，但绝大多数企业是与外商签订包销合约的方
式出口，过度依赖外方中介，与市场分离，众多企业实际成为外商提供来样加工
的车间。

再次，我国OEM企业利润微薄，同行业恶性竞争致使外方获得巨大利益。

从产品价值链来看，在开发生产与销售服务等环节中，生产制造环节的利润是最低的。

加工者从贴牌生产中得到的不过20%甚至相当可怜的利润。

例如我国出口服
装的平均单价只有3.2美元，还不到国外一张电影票的价格。

但打上国外品牌的
标识以后立即身价百倍。

另外在OEM盛行的行业中，产品同质化现象突出，市
场集中度不高，市场绩效很差。

为赢得外面订单国内企业间恶性竞争，由此导致
全行业利益受损，而掌握品牌或知识产权的外商利用国内OEM厂商众多的现状，尽量压低中国企业的要价，从生产商那里攫取更多的利润。

由于本身存在着上述的缺陷和风险，其势必会对我国民营企业的国际化进程产生
很多不利影响，限制企业进一步做大做强。

因此民营企业在采取此种模式进行国
际化实践时，需要采取相应的策略，超越简单的模式从而进行战略转型，以应对
其中的问题以及风险。

3解决之路：进行OEM升级
客观地说中国民营企业作为国际化活动的新介入者，出现上述问题也是难免的。

事实上以贴牌生产为基础，向行业价值链上下游延伸，创建自由品牌是我国
民营企业国际化进程不断深入的一条重要途径。

参与OEM的民营企业可以根据
自身的核心能力状况进行战略选择甚至战略转型，可以尝试从产品价值链的低附
加价值环节向高附加价值环节迈进。

换句话说，就是从自由设备制造向自主设计
制造，以及自由品牌制造进行升级。

自主设计制造是指厂商按照委托企业的要求
设计和制造产品，但其产品却被委托企业以自己的商标在市场上加以销售。

自由
品牌制造是指厂商面向消费者经营从产品研发与设计、制造到营销与分配和售后
服务四个完整环节。

两种厂商通过研发环节开发出适销对路的新产品，甚至创立
自己的品牌，从而摆脱低水平竞争避免价格战。

在营销环节上也能够更加接近客
户和密切联系市场，掌握客户需求变化的第一手资料，并能够快速响应客户需求，抓住稍纵即逝的市场机遇，因此它们能够在市场竞争中处于主动地位，抵抗风险
的能力比较强。

和OEM厂商相比它们有更大的竞争优势，更具有主动性。

第一，由低级OEM厂商向高级OEM厂商转变。

当前发达国家高技术产业发
展迅猛并已开始向各发展中国家和地区转移，而我国绝大部分OEM厂商由于还
处于简单加工和组装的发展阶段，故而缺乏承接国外高技术生产环节加工项目的
能力。

在此背景下我国资金和技术实力相对较强但关键技术仍还掌握在外包企业
手中的OEM厂商，完全可以依靠自身的技术力量，适时切入高层次OEM领域，
加工一些技术门槛相对较高、工艺难度相对较大、有一定技术壁垒同时利润也相
对高一些的产品。

从一些成功OEM厂商的发展历程来看，这不失为一种提高企
业所处价值链环节的有效方法。

第二，由低级OEM厂商向ODM厂商升级转变。

对于研发能力相对较强，具
备提供差异化产品优势的OEM厂商，可以通过进一步承接外包企业相关产品的
设计或相关技术的开发工作而逐步实现由低级OEM厂商向ODM厂商的升级转变。

ODM厂商由于同时承担了产品价值链的研发设计和生产制造这两个环节的工作，因而相对于 OEM厂商，其所创造的附加值和所获得的利润也就必然高于OEM厂商。

第三，OEM业务与OBM业务共同发展。

对于技术实力较强且具备一定运营
品牌能力的OEM厂商 ,应当选择OEM业务与 OBM业务共同发展的策略。

在能够
拥有一个规模足以支撑其自有品牌的市场的前提下，一个技术实力较强且具备一
定运营品牌能力的OEM厂商通常需要采用OEM业务与OBM业务共同发展的策略，以有效规避其在品牌建设过程中可能遇到的各种风险。

在当前较为普遍采取
外包业务的激烈竞争环境下，自主品牌和代工同时并举可以分享产能和降低成本，提高竞争力，完全集中于某种业务活动不会好于OEM、ODM和OBM 模式同时并
行的业务活动。

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