领导者如何处理与下属的矛盾？

领导者如何处理与下属的矛盾？
作为一名领导者，在利益、思想、方法等方面，难免会与下属发生这样那样的矛盾。

领导者与下属之间发生矛盾冲突，其原因可以说是多方面的，有其本身素质的缺陷，有思想和工作方法的不当，还有彼此双方交谈、协调、沟通不及时和在利益处理上的不公正等等。

由于这些原因，可以说领导者与下属之间发生矛盾是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾，才能收到更好的效果。

处理好与下属之间的矛盾，首先要培养宽容揽过的精神，要有容人所短的胸怀，豁达大度；其次要理解体谅下属在与你发生矛盾后的那种难过、后悔、自责、羞愧、惶恐等心理，要明白下属的心情可能比你的心情更沉重。

只有这样能揽过错，勇担责任，分解压力，才能尽快化解你们双方的对立情绪，消除相互的矛盾。

还须指出的是，既然上下级间出现矛盾是在所难免的，就不要以一时一事来否定一个人，抹杀他的功绩，看人看主流、看本质，不要犯以偏概全的错误。

同时应该认识到，宽容不苛求不等于放任自流，对于那些不能容忍的顶撞，还是要黑下脸来，采取必要的措施，给以猛烈的打击。

否则，你就会威风扫地，永远也管理不好下属。

1．弄清发生矛盾的原因领导者与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。

这种现象轻则引起群众议论，影响领导者的威信和形象；重则招来满城风雨，使领导者难以开展工作。

发生矛盾的原因可能是多方面的，应当进行具体分析，但从领导者方面检查，多与对矛盾处理失当有关。

这通常表现在以下几个方面：(1)过于自信而不能容忍下属的意见如果在某一问题上，与下属意见不一致，并且是在下属意见正确的情况下，由于中层领导自以为是，固执已见，最容易造成冲突现象发生。

(2)批评与事实不符或者出入较大在这种情况下，下属通常要为自己辩解，如果中层领导认为下属“不虚心”、“不接受批评”，极易引起冲突。

(3)与下属缺乏及时的沟通“冰冻三尺，非一日之寒。

”如果下属对中层领导的某些言行早已不
满，久而久之，矛盾越积越大，就容易在某件事情上发生冲突。

(4)待人处事有失公平“不平则鸣”，同样的问题出在不同的人身上，如果中层领导不能一视同仁也是引起下属不满，进而引起冲突的常见原因。

2．处理矛盾的方法一旦发生冲突，领导者该怎么办呢？首先要弄清原委。

冲突发生之后，领导者的当务之急，是要迅速查明原因，以便对症下药。

然后根据不同情况、不同对象，采取不同的方法进行处理。

其主要方法有以下几种。

(1)以理服人如果对方的意见有可取之处，被顶撞的领导者应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一副正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事；如果对方的意见是错误的，被顶撞的领导者也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人。

而是要针对对方错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说明和解释，使对方心服口服。

(2)以静制动上下级发生冲突时双方往往都心情激动，精神紧张，有的甚至失去理智、不能自制，因而会出现言辞过激、声音过大等现象。

对此，领导者应尽量努力克制自己的情绪，始终保持冷静的态度，仔细分析下属顶撞的意见后，再选择适当的时机，采取适当的措施。

只有这样，才能避免矛盾的扩大和发展，变被动为主动。

(3)以柔克刚有的下属脾气暴躁，性情急切，城府不深，对某些自己看不惯或不合自己口味的事情常常发牢骚。

你一批评他就跳，有的甚至故意用激将法，引你发脾气，动肝火。

对这种人的顶撞不要以硬碰硬，而应采取委婉的态度，先在表面上将他的顶撞意见接受下来，然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不对之处。

由于这种人大都心直口快，所以一旦他们明白了事理，也就不会固持已见了。

(4)严辞驳斥有些下属因为没有达到个人目的，存心要找茬儿，刁难领导，明知自己不对，却要强词夺理，无理取闹，瞎顶乱撞。

对这种人不能让步，而应义正词严，对他进行严肃的批评。

(5)旁敲侧击有的员工依仗自己有后台、有靠山，不把领导者放在眼里；有的则以为自己资历深、年龄大，摆老资格，瞧不起比自己年轻的领导者。

这些人遇上领导者批评时，少不了要发生顶撞现象，以为你奈何他不得。

对待这种顶撞，既不要轻易地让步，也不要针锋相对地反斥，而应从侧面入手指出他的不对，言在此而意在彼，表面上我不气不恼，但言辞话语中却是非分明。

这样做，既不伤他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白了道理。

除了采取以上的方法之外，领导者还要有一定的高姿态。

冲突发生以后，双方可能都余气未消，下属见到你时，也许会把头一扭，匆匆而过。

这时，你大可不必介意，应主动同对方打招呼，并主动征求对方的意见，有些人“吃软不吃硬”，你以这种高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。

许多善于缓解和正确处理冲突现象的领导者，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至“不打不相识”，从而发现了下属的某些长处，以后还委以重任。

随着领导者艺术和思想修养的提高，不仅下属顶撞领导者的现象会逐渐减少，即使出现了也会得到妥善圆满的解决。

处理反对意见的八种方式领导者在处理反对意见时，可采用以下八种方式：1．倾听法利用倾听技巧，领导者可以不着痕迹地引导对方积极地采纳自己的意见，接纳自己的观点。

倾听并不困难。

倾听的主要原则有四个：(1)沉默是金：让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完。

这样，领导者才能知道他抗拒自己的真正想法。

(2)认同回应：适时对对方的话表达你的认同，可以使对方很安心地说出真实感受，进而使对方能够和你一样平心静气，公平衡量所争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系。

(3)设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。

在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。

(4)用心去听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情。

如此，你的倾听必收事半功倍之效。

面部表现出尊敬、惊喜、欣赏等真实、自然的表情。

这种倾听法很快就会变成你领导魅力的一部分，只要熟练地运用这种充满善意的倾听技巧，你将在处理反对意见时更能得心应手。

2．感受法“先处理对方的心情”，这种手法就叫作感受法。

你可以向对方说：“我能够体会您的立场。

”
或者说：“我可以了解您的感受。

”你这样对对方的观点表示心领神会，他就会产生好像疑惑将逝之感。

如此，你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地再进行组织管理了。

3．不理会法发觉对方提出的反对意见与正进行商谈的主题无关时，领导者可以运用不理会法，直接轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。

有一点要特别注意的是：要是对方重提老问题，就不可再等闲视之了。

4．反问法当对方反对意见不明确时，领导者可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。

这个方法可以让反对者将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。

5．反弹法将对方的反对理由作为说明的理由，这是处理对方反对意见常用的和最有效果的方法。

反弹法又称为“将计就计法”。

运用反弹法贵在借力使力，把攻守形势扭转过来。

在陈述说理时，领导者应当避免讥讽反驳，而须以婉转缓和的语态来表达，才不至于弄巧成拙，丧失良机。

6．比较法使用比较法说服对方，领导者可以运用下列“富兰克林平衡表”来进行比较给他看。

在一张纸中央划一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，领导者尽量写上全部的优点，并列下对方提出的缺点，只要优点胜过缺点，经常很快就能说服对方同意自己的观点。

7．承认法承认法又称“先是后非法”。

先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况进行有力的解释。

这种方法运用的机会相当的多，基本句型为：(1)“是的……但……”(2)“是的……然而……”(3)“……除非……”例如：对方说：“这类的计划大同小异，好不到哪去。

”领导者说：“刘先生，您说得相当有道理。

不少人刚开始时都有和您相同的看法。

在我没了解之前，也是如此想法。

但若再仔细深入比较一下，你就可以了解到……”8．否定法当对方所提及的反对意见显然与事实不符时，领导者可以用适当的口吻、诚恳的语气予以否认。

预防和纠正下属的越权对“越权”事件的发生，领导要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法。

1．明确职责范围权力是适应职务、责任而来的。

职务是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行
使权力所需要承担的后果。

有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。

职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。

因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。

明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。

除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊的现象。

上、下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。

2．进行一级管理一级的教育对下属进行分级领导原则的教育。

分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。

只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。

这是分级领导的理论依据。

下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造性地完成上级领导交给的一切任务。

不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其是，属于上级决定的问题，擅自做主，独往独来。

3．为下属排忧解难上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。

上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。

这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。

如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、
脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。

下属的“越权”行为是一种常见现象，只要采用好的方法是可以及时纠正的。

那么，纠正下属的“越权”行为的方法有哪些呢？1．先表扬后批评对下属“越权”，要作具体分析，不能简单地批评和指责。

有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事。

这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。

和工作不负责任，推一推，动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种“越权”的精神反倒是显得可贵的。

尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去“越权”。

对于那种出自正当动机而“越权”的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，并指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而把事情办得更好的方法。

这样，下属才会为管理人员的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。

2．维持现状，下不为例管理人员对下属“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。

有时下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。

这样自然要维持下去。

即使是这样，也要下不为例。

有时下属“越权”行为与管理人员的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。

这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。

3．因势利导，纠正错误有时下级“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，正在产生负效应。

这时，管理人员就要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。

被下属孤立的应对策略俗话说，鱼儿离不开水。

领导一旦被属下
“束之高阁”，其处境可想而知。

但是，面对被孤立的现实，领导也不能束手无策，听之任之，而应该采取有效的措施尽快扭转这一被动局面。

1．正确认识所面临的处境当发现自己被孤立后，领导一定要镇定自若，以一种平常的心态接受这一事实。

领导对所面临的处境要有一个正确的认识，应认真分析当前的形势和掌握的情况，弄清楚这种孤立是来自于大多数人还是少数人的所作所为，以及下属的真实目的所在。

一般情况下，下属孤立领导的目的有三个：一是让领导对以前不良的工作作风和方法有所醒悟，促其改正缺点或错误；二是对领导的行为产生了不满情绪，但又不能通过正常的渠道进行交流，只有用对其孤立的方式来发泄；三是个别人心术不正，采取不正当手段唆使不明真相的下属孤立领导。

对这一切，领导本人应该心中有数，并能够对事态的发展趋势有一个正确的认识和估计。

2．要有摆脱被孤立的信心和勇气被孤立并不可怕，而真正可怕的是在被孤立后不知所措，或者消极对待。

领导应该经得住各种风雨的考验，包括被孤立的考验。

越是处于逆境，越要显示出领导的风格和水平。

因此，领导不能因为被孤立而一蹶不振，怨天尤人，而要有足够的信心和勇气面对孤立，并把良好的精神面貌和高昂的斗志展现在下属面前。

这就是说，要想摆脱孤立，首先要战胜自己，要沉着、冷静地去面对眼前的困难和挑战。

另外，要相信下属的思想觉悟和分析能力，要理解多数人做出孤立领导的行为并无恶意，个别人的险恶用心迟早会被识破。

这样，随着时间的推移，领导被群众孤立的状态也一定会改变。

3．找出问题产生的根源领导被孤立的原因尽管千差万别，但归纳起来无外乎内、外两种因素，即一个是源于自己的不足，另一个是外界作用。

自身的原因主要表现在：一是工作急于求成或官僚主义作风严重，在某些方面脱离了本部门实际情况；二是个性太强，又过于突出自己，结果与同级之间或与下级之间形成了隔阂；三是办事一意孤行，既缺乏与他人的沟通，又不善于征求下属的意见；四是下属对领导的某些言行产生了误解。

外在因素主要包括：一是领导思想活跃、能力过人，从而引起他人妒忌；二是个别人有意诋毁，使得下属受到
蒙蔽；三是所在领导班子风气不正，有意排挤外来领导或“圈外”成员等。

领导除了这种被下属明显的孤立外，实际工作中还存在另一种被孤立方式，那就是间接地遭到下属孤立。

表面上看领导与下属的关系并无异样，但实质上真正能够与领导直言不讳地交流问题者却很少或者根本没有，这对领导来讲其实也是一种被孤立。

分析原因主要有两点：一是领导在成绩面前居功自傲，与以前相比在思想观念和工作作风上变化较大，从而导致下属对其敬而远之；二是部门领导班子缺少民主气氛，再加之上一级组织监督不力，使整个领导集体丧失了应有的生机和活力。

4．要付诸有效的行动首先，要有朴实的表现。

如若被孤立实属自身所致，理应以实际行动改正错误，那么紧张的关系即可“溶解”，被孤立的僵局即可“解冻”。

如果属于被人误解或有意疏远，也要一如既往地以实际行动扎实工作，并与下属诚挚相处。

这样，随着时间的推移，误解必将会消除，无端栽赃陷害者的同盟也会解体。

其次，要善于沟通。

这里的“善于”，就是指进行思想交流时，要有策略、讲艺术、论方法，不能使对方感到“此地无银三百两”，以至进一步加深误解。

具体讲包括两方面：一是要善于寻求和利用与对方接触的时机，表现出自然、随和、诚恳的态度；二是沟通的内容、措辞、语气等尽可能保持含蓄，同时又要有感染力。

通过含蓄而友善的言行打破被孤立的僵局，重建融洽的人际关系。

再次要勇借“东风”。

要客观地向上级领导讲明实情，争取上级领导的理解、同情、支持，使领导愿意和敢于为自己说公道话。

但是，借“东风”不是利用领导的权力大棒压制别人，更不是将其作为遮人耳目、掩饰错误的保护伞，而是借助领导的影响力，消除一些人为的阻碍因素。

沟通可以化解下属的抱怨许多误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调查表明，员工中80%的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。

对于这种抱怨，领导者决不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无法弥补的。

另外20%的抱怨往往是因为公司的管理出了问题。

对这种抱怨，领导者要及时与员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，
尽快加以解决。

沟通在一定程度上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。

沟通不是推销，具备沟通意识，才会有乐于与人沟通的积极意愿；态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件；讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。

局限于一定范围内的封闭式沟通，不是真正的沟通；自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通问题矛盾当然得不到解决。

上下级之间有时就会发生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。

沟通产生凝聚力。

沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解领导者的意图，沟通就出现了障碍。

那么，领导者如何才能与员工进行有效的沟通呢？1．让员工对沟通行为及时做出反馈沟通的最大障碍在于员工误解或者对领导者的意图理解得不准确。

为了减少这种问题的发生，领导者可以让员工对领导者的意图做出反馈。

比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。

如果复述的内容与领导者的意图相一致，说明沟通是有效的；如果员工对领导者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。

或者，你可以观察他们的眼睛和其他体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

2．对不同的人使用不同的语言在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。

另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工有不同的“行话”和技术用语。

而领导者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。

由于语言可能会造成沟通障碍，因此领导者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。

在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。

比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

3．积极倾听员工的发言沟通是双向的行为。

要使沟通有效，上下
级都应当积极投入交流。

当员工发表自己的见解时，领导者也应当认真地倾听。

领导在沟通中不仅要善于“表达自我”，更要注意“体谅对方”。

体谅就是要设身处地为对方着想，并且体会对方的感受与需要。

由于你的了解和尊重，对方也会体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。

当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。

积极的倾听要求领导者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。

同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。

当领导者听到与自己不同的观点时，积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

领导在倾听员工诉说时，通常容易犯以下四个方面的错误。

（1）听而不闻。

员工在意的不是领导听到了多少，而是领导听进了多少。

如果领导没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得领导根本不在乎他们，他们也会变得不在乎领导或领导所说的话。

如此一来，便形成了沟通上的恶性循环。

（2）先说再听。

当员工有了问题时，很多领导会把员工找来，把自己的想法告诉他，并且批示他应该如何解决这个问题。

在这种情况下，该员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对领导的要求产生敌意。

改进的方式可以是，领导以聊天的方式开头。

例如，最近工作如何？哪些部分做得比较顺利？哪些部分做得比较不顺利？把先说再听的情形转为先听再说。

这样等于邀请员工分析他对工作的想法，同时也预为领导要说的话铺路，营造出比较自然的谈话气氛。

（3）仔细聆听。

不论说话的人是领导或是员工，听话的一方都不一定能接收到正确的信息。

为了避免产生误解，当员工在说话时，领导除了仔细聆听外，也要简单复述已经听到的部分，以确定没有听错员工的意思。

这么做也可以让员工知道，领导真的在乎他们的谈话。

（4）一心二用。

如果领导在和员工谈话时，一边还在看电子邮件或做其他琐事，员工会觉得他们不受重视。

而且因为领导心不在焉，员工可能要花比较长的时间来表达想法。

当领导需要和员工谈话时，。