跨文化管理在跨国企业中的应用

案例——明基西门子手机并购案
1.2005年，明基上市以来首个亏损年度； 2.2006年8月，明基移动公司向德国法院提出破产申请； 3.2006年9月28日，明基董事长李焜耀宣告，明基和西门子 的“跨国联姻”己经破裂。 4.2006年12月14日，北京明基研发中心原西门子员工全部 离职； 5.明基董事长李焜耀二次提出卸任公司董事长，董事会未 通过； 6.明基收购西门子手机累计亏损8亿欧元。
文 化 冲 突
文 化 差 异
整合不利
整合不利
并 购 失 败
文化差异整合不力导致并购最终失败的整个过程
•并购双方的文化差异若不能及时恰当地整合, 发展下去就成为新企业 中的文化冲突,文化冲突激烈化后边会给企业带来种种问题,最终便导 致并购的失败。 •并购失败的具体原因有很多,但是归根到底是明基没有足够考虑到跨 国文化对并购产生的冲击。
积极的
+
情绪
消极的 1 2 3 文化适应期 4 稳定状态期 新奇期 文化震荡期 时间
实现跨文化管理的有效手段：跨文化培训
跨文化培训是克服文化冲突的过程。
跨文化培训是解决文化差异、搞好 文化管理最基本有效的手段。
• 目的：提高员工对不同文化的反应能力和适应能 力，促进有效的沟通。
跨文化培训的方式
文化教育 跨文化研究 语言培训
西门子员工对西门子的强势文化产生强烈的认同感 与优越感，容易让他们对明基文化产生排异的心理， 更会引起员工对新东家的不信任，文化的整合就更加 举步维艰了。
明基 —— 西门子 （经营管理者）
风险观念 的差异与冲突
文化冲突 层出不穷
对工作和成就 的态度及生活观念上
西门子员工 （普通员工）
(二）经营理念
（四）沟通方式
不同文化背景 —— 相通文化符号
理解也不完全相同
神态
不同文化背景 沟通方式也不尽相同
语 言 表达方式
手 势
中西方在语言习惯、沟通方式上也存在着不小的差异，以至于 明基大量的时间被花在了与德国人的沟通。
（五）法律与政策意识
中国企业法律体制
欧洲福利制度、 德国工会以及 德国劳工法十分完善。
启 示
• 一个企业的成功，取决于文化的力量。 • 品牌之争，就是文化之争。 • 文化的力量在企业的发展和成长中发挥着重要的作用，如
导向、凝聚、激励。
• 由此进一步表明了跨国企业在经营中跨文化整
合管理的重要性。
跨国企业进行跨文化管理中的文化整合
文化整合
对企业来说，要适应外部变化，将企业 的差异性文化统合为一个有机整体。
管理风格
价值观
文化冲突
沟通方式 法律与 政策意识
案例——明基西门子手机并购案
1.2005年6月8日，明基宣布正式收购德国西门子全球手机 业务； 2.该收购明基支付3.5亿欧元，西门子以5000万欧元持有 明基2.5%的股份； 3.该并购案是亚洲当时最大规模的企业并购之一； 4.明基获得西门子品牌五年的使用权。
1.1994年，将北京设为中国总部 2.将技术进行系统的本地化 3.鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按照东 道国本地公司的运作方式 雇佣本地员工，培养本地人才。例：厦门ABB公司
• 管理人才本地化是成功的前提。
总结
• 跨文化管理的好与坏，决定了跨国企业的 成与败。 • 要正确认识跨国公司进行跨文化管理的重 要性。 • 跨国企业的成功离不开文化整合，尤其是 以上4个措施的正确实施。
明基
廉价使用员工
西门子
随意加班
以灵活的名义而不 遵守规则
不同的文化背景
会导致对事物
的不同看法
大幅度裁员
强调以人为本 尊重人格、强调民 主 注重提高员工素质 推迟管理层加薪计 划，用于培训其前员工， 帮助他们找到新 工作。
（三）管理风格
—— 具有稳固性,很难轻易改变
明基 实用型文化 概念型文化
掌握语言知识， 熟悉东道国特有的 表达和交流方式， 如手势、符号、礼 节和习俗等。
选拔
•中外合资企业， 要解决文化差异 问题，成功实现 跨文化管理。
高素质的跨文化 管理人员
对员工的纯技 术培训
偏重 我国的跨国企业
忽视
管理人员的跨 文化培训
案例—ABB公司“管理培训生”项目
• ABB公司有一个“管理培训生”的项目，是以“培养公司 未来的领导者”为主要目标的特殊项目。 • 首先从中国顶尖的理工科大学招收有深厚的专业技术背景 和管理潜能的应届研究生。 • 然后给他们为期十八个月或更长的培训期，为他们提供在 中国城市甚至国外ABB工作的机会，体验多样化的工作文 化和任务。 • 跨国企业在跨文化管理中，对管理人员的选拔和培训很重 要，是企业成功的关键之一。
不同的文化背景

台湾企业 自有品牌之路才开始5年的 后起之秀 当地人的“本地化”管理 开放性强的总部文化 软性处理，开放、灵活多变 、反映迅速
德国企业 拥有着160年历史的欧洲企业 强烈的文化优越感和认同感 民主自由，依法治国，以人 为本 冷静、理智和近乎保守的认 真、刻板、规则
推崇科学思想 尚法制
管理意在引导
以厂为家
管理旨在防范
工厂只是工作的场所
• 本质：东西方两种文化的撞击和冲突
前提和保证：识别文化差异
要辩证地对待文化差异，看到它的利与不利，并利用不 同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。
• “我们企业内部的矛盾颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合 作伙伴时，总喜欢挑选与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生 意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本 田新的企业文化。” ——广州本田汽车公司总经理
跨文化管理 在跨国企业中的应用
目
录
1
跨国企业中文化冲突的表现形式
2
跨国企业进行跨文化管理中的文化整合
最大特点
跨国 组织文化 企业
其他类型
组织
处在两种大的文化体系的交界上
文化距离 (Cultural Distance)
• 在文化人类学中，文化距离指的是文化上的认 同程度。
• 文化距离
，认同度
，文化差异
爱德华· 霍尔的观点 文化分为3个范畴.
正式规范
非正式规范 引起的文化 摩擦可以通 过较长时间 的文化交流 克服
技术规范
引起的摩 擦不易改 变
可以通过技 术知识的学 习获得，很 容易改变
• 不同规范造成的文化差异和摩擦程度、类型是不同的。
东西方企业管理的差异
东方
西方
集体主义
讲究人际关系 重伦理
个性张扬
文化冲突与文化整合是统一的，不可分割的两 个方面。文化整合是化解文化冲突的必然措施。
跨文化管理时的关键——利用跨文化优势，管理文化差异， 消除文化冲突。
一、跨国企业在进行文化整合过程中的 具体措施
正确识别 文化差异
组织跨文 化培训
建立共同 价值观
选择合理 的人力资 源管理模 式
1.正确识别文化差异
（一）价值观
价值观是人们坚持的一种持久性信念或是信念体系， 这种信念影响着人们对行为的选择。
——（美） 罗基切
价值观——企业文化的核心
明基
强调实效性
西门子
严谨 文化
强调规模
不同，
价值观 也会不同.
讲究信用
对人性的尊重 视质量为 企业的生命
时间就是金钱
质量上可做让步
多文化的跨国企业中，每个人都会有自我优越感， 排斥异己文化。
请专家以授课方 式介绍东道国文化 的内涵与特征。 指导员工阅读有 关东道国文化的书 籍和资料，为他们 在新的文化环境中 提供思想准备。
学术研究和文化交流
探讨东道国文化的 精髓，如管理人员的 思维过程、管理风格 和决策方式的影响。 旨在提高员工积极 性和处理不同文化交 融中疑难问题的能力。
提高对不同文化 适应能力。
仍不成熟。
德国员工的赔偿标准是按照“合同余期执行”。如一个员工当 初定的是4年的合同，在裁员时如果还有3年的合同期，那么西门子 公司将不得不赔偿36个月的平均工资。
明 基
西门子员工 每周工作时间延长至40小时
西门子、员工、 德国政府 一致抗议 降低员工福利待遇
不再继续投资手机部门 并申请破产清偿
案例总结
案例—ABB公司的本地化
全球500强企业 。是电力和自动化技术的领导者 。 ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西 亚公司，和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而 来的。 在中国的员工总数达到16,300人 ；有超过2000名 研发和工程技术人员分布在中国20个城市。
ABB本地化的策略：
• 只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营 的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。
2.组织跨文化培训
• 进入跨国企业中的员工的情绪会随着阶段的不同 而变化。 • 文化适应过程中，不同文化背景的员工会产生情 绪变化，尤其是居住在外国文化环境中的员工。
文化适应曲线图
影响因素
不同的文化环境 不同的经济条件
文化 差异
社会和政治背景
文化冲击（Culture Shock)
• 文化差异的客观存在
• 文化冲击，又叫文化震荡或文化冲突, 是指个体从熟悉的文化环境进入新环境的后所 产生的焦虑，它使个体突然陷入一种失去熟悉 的社会交往符号和象征的状态。
文化冲突表现方面
经营理念
高度集权化
高度分权化
西门子
管理者 —— 决定了企业的管理风格
• “我觉得明基的同仁大部分英文能力
• 是不错的，我是挺有信心的，没有太大 • 的困难，尤其是西门子的员工，国际化 • 的训练非常好，我们见到普通员工都是 • 英文讲得非常棒的，都比我们讲得还好，
• 我觉得难度不是太大。”“他们的企业文化和我们其实是 非常接近的，都是很强调诚信原则，……两边人的文化都 是很接近的。”
3.建立共同价值观
• 价值观是文化的核心，是企业文化整合的重要组 成部分。
尊重和理 解对方文 化
找到结合 点，发挥 优势
建立起共 同价值观
• 跨国企业存在文化冲突和摩擦，需要更好的融合，才 能更具生命力和竞争力。
4.选择合理的人力资源管理模式
跨国企业理 想的人力资 源管理策略
人才本地化
避免或缓解 组织内部的 文化冲突