2 问题分析与解决方案
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准确决定问题性质恰当进行数据收集与专家进行数次会议集思广益发现问题较预期的更加复杂存在几处改进的地方如果解决方案不可行返回解决方案产生阶段在解决方案的排序选择方面存在分确定实施解决方案的恰当的负责人足够的时间数据来核实方案是否成功出现反复解决方案不稳定组建合适的队伍讨论此项问题是否值得解决14准备发现问题制定目标分析问题产生可能解决方案选择和规划解决方案实施解决方案评估解决方案假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作14制定团队进程措施先锋团队项目结束日期估计主题内容要点假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作24对采用何种改进模式达成一致在数据收集和知识积累方面采用行之有效的方法激发团队活力维持势头采用数据为主的方法如运行图使用基于知识的方法如关系图合理参与主题内容要点假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作34为作出贡献感到骄傲结束项目主题要点假设管理能创造合适的条件成功解决问题主要依赖团队的高效工作44今后工作举办有效的会议跟踪行动方案的落实情况主题内容要点146
每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常 计算机设备时好时坏
启始的问题 (Start Up Problem)
新买的设备，无法达到规格之功能
问题的特性
问题的大小(Magnitude) 问题的严重性 (Severity)
发生频率(Occurrence)
探测性 (Delectability)
直方图—展示过程的分布情况；
控制图—识别波动的来源；
4.老QC七大手法
鱼 骨 追 原 因
管 制 找 异 常
层 别 作 解 析
散 布 看 相 关
直 方 显 分 布
柏 拉 抓 重 点
查 检 集 数 据
5.新QC七大手法
亲和图法(Affinity Diagram)（kj法） 关连图法(Relation Diagram) 系统图法(Systematization Diagram) 矩阵图法(Matrix Diagram) 过程决策计划图法(Process Decision Program Chart) 箭形图法(Arrow Diagram) 矩阵数据分析法(Factor Analysis)
问题解决技巧 (PST)
Problem solve technique
PST内容
1. 关于方法与技巧 2. 解决问题的基础条件 3. 5WHY寻找根本原因 4. 老QC七大手法 5. 新QC七大手法 6. 8D方法 7. 其它解决问题方法
1. 方法与技巧的理解
捕鱼的方法:
3. 5WHY寻找根本原因
为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管内
的这种沉积物无效。
跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图 表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正 行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能够 “产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个 问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到 了这个问题的根本原因。
已经发生的
非技术性
管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交 个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假 环境方面 常常突然停水停电 其它方面 政府加抽口税15%
技术性(产品相关)
品保方面 为何IQC通过材料会有很多 不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对 工程方面 某产品为何浮高不良那么多 为何少锡会在J2之pin2&6 生产方面 为何会贴错Barcode 为何客户发现混料 检测方面 为何100%Q1测试不良 为何测试ok之产品重测
Root Cause Case 2
地面上有油渍
为什么地面上有油渍？因为A机器漏油； 为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好； 为什么橡胶密封不好：因为密封橡胶质量不好。
所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那 么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要 换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、 为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为 根本原因。
总是先想到补救方法，而非预防措施。
问题定义
当某件事、设备或人员等已发 生或可能在预期的期限内不能 呈现的效果或绩效与“应该” 或“预期”的水准有差异时， 定义为︰“问题” (Problem)
General Problem
Performance What happened at T? Should (预期)
四阶段改正行动矩阵图
趋势/数据 排列图
时间 问题分析
可找到的原因 改正行动
明确根本原因并 确定潜在的节约费用
执行改正行动并确定 实际的成本节约费用
4.老QC七大手法
检查表—收集、整理资料； 排列图—确定主导因素； 散布图—展示变量之间的线性关系； 因果图—寻找引发结果的原因； 分层法—从不同角度层面发现问题；
Root Cause Case 1
有一台汽车故障不能行走
为什么汽车不能行走？因为引擎故障； 为什么引擎故障？因为火星塞不点火；
为什么火星塞不点火？因为火星塞潮湿沾水；
为什么火星塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，
以致水进入。
所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了， 但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动 了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以 使用寿命比较长了。
4. 处理危机及试验的本领
高
真 实 危 险 鸵鸟 赌徒
办事员 低
试验者
低
情感上/主观危险
高
4. 处理危机及试验的本领
真实危险：指你如果一旦失败它会带给你 实质性的损害。如你从五楼跳下，落地时 你真的很受伤； 情感危险：指你对结局不确定时情绪紧张、 焦虑不安的感觉。如怯场。
4. 处理危机及试验的本领
3. 5WHY寻找根本原因
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问 题的根本原因，必须至少依次提出5个 “为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。 例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生 了泄漏:
为什么样会泄漏？焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积
物。 为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没 有清洗掉。
案例二 班长向你反映，近期工作很忙， 希望增加人员。请问应如何处理？
每天可能面对的
面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对 策； 平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重 大影响，如何迅速、正确找出原因； 如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致 产生负面影响； 面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以 免措手不及。
新的思索
开发方案
革新周期
试验
建设性审查
2013-7-29
Hale Waihona Puke 222) 循环革新的世界
一年又一年，月亮在天空中，偶尔不经意的 一个月光的晚上，你抬起头发现它的存在， 也有了想象：“我希望能去月球上参观。是 否真的有嫦娥和白兔，但不知怎么才能上 去？”因而你有了梦。
2) 循环革新的世界
于是你有了思考，如何实现这个想法，并 将其作为一个可能的解决方案进行尝试； 可能因为行不通，你需要采取进一步的行 动来完善或改进该想法； 然后采取试验性的行动； 如果失败了，需要从中汲取教训，进行建 设性评估。
2013-7-29
46
何谓8D
8D：所谓8D方法(Eight Disciplines)，又称团队导向 问题解决步骤,为福特公司 处理问题的方法，亦适用于 制程能力指数低于其应有值 时有关问题的解决。
何谓8D
此一方式系以团队运作导向以“事实” 为基础，避免个人主见之介入，使问题 之解决能更具条理。问题之解决，宜由 公司各部门人员之共同投入求得创造性 及永久性的解决方案。 此一方式适用于任何问题或任何作业， 能促成相关目标各部门之间有效的沟通。
现场问题分析 与解决方法
2011.08.15～08.17
盛华企业
主要内容
关于问题的讨论 问题解决应具有的观念
问题解决技巧(PST)
问题解决过程(PSP)
系统的问题解决方法
关于问题的讨论
常见的现象
案例一 有人经过注塑车间摔倒，车间 主任赶到现场，发现地上有油。请 问应如何处理？
为什么？
在这里创新是不安全的： 赌徒们：冒的是真实的危险； 办事员：每天按部就班做常规事务，得出的 是常规的、已知的结果； 鸵鸟：做事通常要把头埋在土里。这是很危 险的。他们感到安全，但危险可能就在眼前。
4. 处理危机及试验的本领
实验者有能力创新、冒险、犯错、失败，并 继续努力。 实验者是安全的，因为他知道如何尽量减少 失败的危险，而学习和实验过程所带来的兴 奋又可促使其继续向前。 如你要研制一种新炸药，最好在试管中进行， 这样就是犯错也不会不可收拾。
3. 5WHY寻找根本原因
解决了root cause那么不良或失效模式就 可以不发生。 有些失效模式可能有好几个root cause， 那么解决了一个root cause，至少可以减 少失效模式发生的概率。 所以root cause就是只要解决它就可以解 决失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why
3) 循环的世界
常规事项 作业流程 新的思索 开发方案
运转周期
游戏规则 已知方案
革新周期
试验 建设性审查
3) 循环的世界
这两个世界常常会发生冲突； 运转的思维方式是关于现在的，答案已知； 革新的思维方式是关于未来的，答案未知； 当我们就如何以不同的方式管理企业，并给建 议时，如果我们用的是革新模式，而你采用运转 的思维模式，你就会告知我们的建议没有一条行 得通。你也许是对的，但对解决问题没有任何意 义。
重复性 (Repeatability)
地域性或系统性 (Local or System)
问题解决应具有 的观念
1. 如果你相信
如果你相信你能解 决问题，那么你肯 定就能。
2. 心态决定成败
1.爱迪生发明了灯泡； 2.不怕做不到，就怕想不到。 3.中国是贫油国，李四光却发 现了大庆石油； 4.因为我能，所以我能。 5.产品不良率与良品率。
3. 认识这个世界
这是一个循环运转的世界 这是一个循环革新的世界 这是一个循环的世界
1) 循环运转的世界
作业流程
常规事项
运转周期
已知方案
游戏规则
1) 循环运转的世界
每周一至周五上下班 流水线加工 一年四季，三百六十五天 似水流年，周而复始 三国演义的开篇
2) 循环革新的世界
=Problem
Actual (实际)
T
Time
Recurring Problem
Performance
Should (预期)
Actual (实际)
Problem = f (t)
T
问题的分类
一般性的问题 (General Problem)
某个业务代表业绩突然下降 生产线输送机不运转了
重复性的问题 (Recurring Problem)
5.新QC七大手法
亲和图—从杂乱的语言数据中汲取信息 关联图—理清复杂因素间的关系 系统图—系统地寻求实现目标的手段 矩阵图—多角度考察存在的问题,变量关系 PDPC法—预测设计中可能出现的障碍和结果 箭条图—合理制定进度计划 矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析
6. 8D方法
不知设定优先级，挑简单的先做。
问题分析 (Problem Analysis)
太过于依赖经验；
太多的错误尝试。
分析过程中常见的错误
决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的；
迁就某个方案/人选；
忽略再三思的重要。
潜在问题分析 (Potential Problem Analysis)
何谓8D
所谓“八个步骤”，其每个步骤意义及其流程 请参阅附图。该图虽已列出解决问题的各个步 骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度 及复杂程度而异，不必拘泥于图标顺序，且问 题解决经过应有书面记录。举例而言，某一问 题发生及团队组成时，可能制造人员已经先行 采取临时对策，惟其永久解决方案，则可能尚 需小组之共同参与，经多方研议后始能产生。
理性分析
一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们
情景分析：
在错综复杂情景中，理出头绪，设定优先顺序； 问题分析：
面对“问题”，找出原因，采取行动，恢复正常状况；
决策分析：
选择最佳方案/人选； 预防潜在问题发生。
潜在问题分析：
分析过程中常见的错误
情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统；
(一) 线钓 (二) 拖网 (三) 电鱼 捕鱼的技巧是什么
?
1. 方法与技巧的理解
何谓方法
透过某些过程/程序/做法而达到某些目的。
何谓技巧
适当的方法应用或方法的使用条件改良而 达到更佳的效果。
2. 解决问题的基础条件
知识技能(Knowledge) 经验(Experience) (通过提问获取的)信息(Information (By Asking Question)) 逻辑过程(Rational Process)
Problem (问题) (困难)
可能发生的
消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患； 食品卫生不能保障，可能引起传染病； 生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故； 银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致 房屋被银行强行拍卖；
品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质 管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失。
每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常 计算机设备时好时坏
启始的问题 (Start Up Problem)
新买的设备，无法达到规格之功能
问题的特性
问题的大小(Magnitude) 问题的严重性 (Severity)
发生频率(Occurrence)
探测性 (Delectability)
直方图—展示过程的分布情况；
控制图—识别波动的来源；
4.老QC七大手法
鱼 骨 追 原 因
管 制 找 异 常
层 别 作 解 析
散 布 看 相 关
直 方 显 分 布
柏 拉 抓 重 点
查 检 集 数 据
5.新QC七大手法
亲和图法(Affinity Diagram)（kj法） 关连图法(Relation Diagram) 系统图法(Systematization Diagram) 矩阵图法(Matrix Diagram) 过程决策计划图法(Process Decision Program Chart) 箭形图法(Arrow Diagram) 矩阵数据分析法(Factor Analysis)
问题解决技巧 (PST)
Problem solve technique
PST内容
1. 关于方法与技巧 2. 解决问题的基础条件 3. 5WHY寻找根本原因 4. 老QC七大手法 5. 新QC七大手法 6. 8D方法 7. 其它解决问题方法
1. 方法与技巧的理解
捕鱼的方法:
3. 5WHY寻找根本原因
为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管内
的这种沉积物无效。
跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图 表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正 行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能够 “产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个 问题，然后又能使其解决时，你就能确定已经找到 了这个问题的根本原因。
已经发生的
非技术性
管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交 个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假 环境方面 常常突然停水停电 其它方面 政府加抽口税15%
技术性(产品相关)
品保方面 为何IQC通过材料会有很多 不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对 工程方面 某产品为何浮高不良那么多 为何少锡会在J2之pin2&6 生产方面 为何会贴错Barcode 为何客户发现混料 检测方面 为何100%Q1测试不良 为何测试ok之产品重测
Root Cause Case 2
地面上有油渍
为什么地面上有油渍？因为A机器漏油； 为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好； 为什么橡胶密封不好：因为密封橡胶质量不好。
所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那 么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要 换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、 为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为 根本原因。
总是先想到补救方法，而非预防措施。
问题定义
当某件事、设备或人员等已发 生或可能在预期的期限内不能 呈现的效果或绩效与“应该” 或“预期”的水准有差异时， 定义为︰“问题” (Problem)
General Problem
Performance What happened at T? Should (预期)
四阶段改正行动矩阵图
趋势/数据 排列图
时间 问题分析
可找到的原因 改正行动
明确根本原因并 确定潜在的节约费用
执行改正行动并确定 实际的成本节约费用
4.老QC七大手法
检查表—收集、整理资料； 排列图—确定主导因素； 散布图—展示变量之间的线性关系； 因果图—寻找引发结果的原因； 分层法—从不同角度层面发现问题；
Root Cause Case 1
有一台汽车故障不能行走
为什么汽车不能行走？因为引擎故障； 为什么引擎故障？因为火星塞不点火；
为什么火星塞不点火？因为火星塞潮湿沾水；
为什么火星塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，
以致水进入。
所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了， 但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动 了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以 使用寿命比较长了。
4. 处理危机及试验的本领
高
真 实 危 险 鸵鸟 赌徒
办事员 低
试验者
低
情感上/主观危险
高
4. 处理危机及试验的本领
真实危险：指你如果一旦失败它会带给你 实质性的损害。如你从五楼跳下，落地时 你真的很受伤； 情感危险：指你对结局不确定时情绪紧张、 焦虑不安的感觉。如怯场。
4. 处理危机及试验的本领
3. 5WHY寻找根本原因
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问 题的根本原因，必须至少依次提出5个 “为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。 例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生 了泄漏:
为什么样会泄漏？焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积
物。 为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没 有清洗掉。
案例二 班长向你反映，近期工作很忙， 希望增加人员。请问应如何处理？
每天可能面对的
面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对 策； 平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重 大影响，如何迅速、正确找出原因； 如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致 产生负面影响； 面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以 免措手不及。
新的思索
开发方案
革新周期
试验
建设性审查
2013-7-29
Hale Waihona Puke 222) 循环革新的世界
一年又一年，月亮在天空中，偶尔不经意的 一个月光的晚上，你抬起头发现它的存在， 也有了想象：“我希望能去月球上参观。是 否真的有嫦娥和白兔，但不知怎么才能上 去？”因而你有了梦。
2) 循环革新的世界
于是你有了思考，如何实现这个想法，并 将其作为一个可能的解决方案进行尝试； 可能因为行不通，你需要采取进一步的行 动来完善或改进该想法； 然后采取试验性的行动； 如果失败了，需要从中汲取教训，进行建 设性评估。
2013-7-29
46
何谓8D
8D：所谓8D方法(Eight Disciplines)，又称团队导向 问题解决步骤,为福特公司 处理问题的方法，亦适用于 制程能力指数低于其应有值 时有关问题的解决。
何谓8D
此一方式系以团队运作导向以“事实” 为基础，避免个人主见之介入，使问题 之解决能更具条理。问题之解决，宜由 公司各部门人员之共同投入求得创造性 及永久性的解决方案。 此一方式适用于任何问题或任何作业， 能促成相关目标各部门之间有效的沟通。
现场问题分析 与解决方法
2011.08.15～08.17
盛华企业
主要内容
关于问题的讨论 问题解决应具有的观念
问题解决技巧(PST)
问题解决过程(PSP)
系统的问题解决方法
关于问题的讨论
常见的现象
案例一 有人经过注塑车间摔倒，车间 主任赶到现场，发现地上有油。请 问应如何处理？
为什么？
在这里创新是不安全的： 赌徒们：冒的是真实的危险； 办事员：每天按部就班做常规事务，得出的 是常规的、已知的结果； 鸵鸟：做事通常要把头埋在土里。这是很危 险的。他们感到安全，但危险可能就在眼前。
4. 处理危机及试验的本领
实验者有能力创新、冒险、犯错、失败，并 继续努力。 实验者是安全的，因为他知道如何尽量减少 失败的危险，而学习和实验过程所带来的兴 奋又可促使其继续向前。 如你要研制一种新炸药，最好在试管中进行， 这样就是犯错也不会不可收拾。
3. 5WHY寻找根本原因
解决了root cause那么不良或失效模式就 可以不发生。 有些失效模式可能有好几个root cause， 那么解决了一个root cause，至少可以减 少失效模式发生的概率。 所以root cause就是只要解决它就可以解 决失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why
3) 循环的世界
常规事项 作业流程 新的思索 开发方案
运转周期
游戏规则 已知方案
革新周期
试验 建设性审查
3) 循环的世界
这两个世界常常会发生冲突； 运转的思维方式是关于现在的，答案已知； 革新的思维方式是关于未来的，答案未知； 当我们就如何以不同的方式管理企业，并给建 议时，如果我们用的是革新模式，而你采用运转 的思维模式，你就会告知我们的建议没有一条行 得通。你也许是对的，但对解决问题没有任何意 义。
重复性 (Repeatability)
地域性或系统性 (Local or System)
问题解决应具有 的观念
1. 如果你相信
如果你相信你能解 决问题，那么你肯 定就能。
2. 心态决定成败
1.爱迪生发明了灯泡； 2.不怕做不到，就怕想不到。 3.中国是贫油国，李四光却发 现了大庆石油； 4.因为我能，所以我能。 5.产品不良率与良品率。
3. 认识这个世界
这是一个循环运转的世界 这是一个循环革新的世界 这是一个循环的世界
1) 循环运转的世界
作业流程
常规事项
运转周期
已知方案
游戏规则
1) 循环运转的世界
每周一至周五上下班 流水线加工 一年四季，三百六十五天 似水流年，周而复始 三国演义的开篇
2) 循环革新的世界
=Problem
Actual (实际)
T
Time
Recurring Problem
Performance
Should (预期)
Actual (实际)
Problem = f (t)
T
问题的分类
一般性的问题 (General Problem)
某个业务代表业绩突然下降 生产线输送机不运转了
重复性的问题 (Recurring Problem)
5.新QC七大手法
亲和图—从杂乱的语言数据中汲取信息 关联图—理清复杂因素间的关系 系统图—系统地寻求实现目标的手段 矩阵图—多角度考察存在的问题,变量关系 PDPC法—预测设计中可能出现的障碍和结果 箭条图—合理制定进度计划 矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析
6. 8D方法
不知设定优先级，挑简单的先做。
问题分析 (Problem Analysis)
太过于依赖经验；
太多的错误尝试。
分析过程中常见的错误
决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的；
迁就某个方案/人选；
忽略再三思的重要。
潜在问题分析 (Potential Problem Analysis)
何谓8D
所谓“八个步骤”，其每个步骤意义及其流程 请参阅附图。该图虽已列出解决问题的各个步 骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度 及复杂程度而异，不必拘泥于图标顺序，且问 题解决经过应有书面记录。举例而言，某一问 题发生及团队组成时，可能制造人员已经先行 采取临时对策，惟其永久解决方案，则可能尚 需小组之共同参与，经多方研议后始能产生。
理性分析
一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们
情景分析：
在错综复杂情景中，理出头绪，设定优先顺序； 问题分析：
面对“问题”，找出原因，采取行动，恢复正常状况；
决策分析：
选择最佳方案/人选； 预防潜在问题发生。
潜在问题分析：
分析过程中常见的错误
情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统；
(一) 线钓 (二) 拖网 (三) 电鱼 捕鱼的技巧是什么
?
1. 方法与技巧的理解
何谓方法
透过某些过程/程序/做法而达到某些目的。
何谓技巧
适当的方法应用或方法的使用条件改良而 达到更佳的效果。
2. 解决问题的基础条件
知识技能(Knowledge) 经验(Experience) (通过提问获取的)信息(Information (By Asking Question)) 逻辑过程(Rational Process)
Problem (问题) (困难)
可能发生的
消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患； 食品卫生不能保障，可能引起传染病； 生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故； 银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致 房屋被银行强行拍卖；
品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质 管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失。