[《华为基本法》缘何被弃]华为基本法被废除

[《华为基本法》缘何被弃]华为基本法被废除一切围绕着价值标准旋转，个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为脱颖而出“精神对物质的比重是三比一”。

任正
非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。

在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。

还创风气之先，厘定了《华为基本法》。

可是，当《华为基本法》在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃
这个成型的东西。

这个转变的过程颇为耐人寻味。

“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司的时段。

《华为基
本法》，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的
语言集中作的一次梳理。

基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因
果和价值取向的固化或格式化。

世界围绕着价值标准旋转。

任正非期待通
过厘定《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定
的心理契约。

许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些
积极的层面进入你的视野。

而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理
由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。

《华为基本法》一旦明确无误地
摆在了那里，任正非迅即意识到它们的软弱和无用。

没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。

管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。

你可以有很
好的广告、很前卫的展示，很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。

2005年，华为终于挤进英国BT21世纪网络供货商短名单，看上去好
像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。

刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为英国人不相信
中国人能制造出高质量的交换机。

那时华为甚至连参加招标的机会都没有。

后来，华为人终于知道了BT的规矩要参加投标必须先经过他们的认证，
他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。

2002年开始，华为请
英国BT对其管理认证做了2年，到2004年才把华为列入他们可以角逐的
短名单中。

他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质
量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和
可复制性。

这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与
可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规
模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程。

而且不
是一般性的借鉴。

1998年花大价钱请IBM来给他做了几年。

以客户为中
心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通
过流程加以固化，产生了直接的经济效益。

任正非果断拍板，对华为的全
部流程实行再造。

华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。