关于高校行政管理队伍建设的思考

关于高校行政管理队伍建设的思考
1 引言
高校的行政管理是依靠一定的机构和制度，采用一定的措施和手段，发挥管理和行政职能，带领和引导师生、员工，充分利用各种资源，有效地完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。

行政管理的意义主要在于充分有效地利用资源，通过计划、组织、协调等手段切切实实地为教学、科研和成果转化服务。

随着我国高等教育事业不断发展和教育体制改革的不断深入，高校行政管理队伍已经发展成为囊括党政、教务、学生管理、后勤等多个部门组成的职能团队，队伍建设整体出现了学历层次提高、职业素养稳步提升、能力有所增强等喜人状况。

作为维持高校日常工作运转、推动学校教学、科研发展的重要力量，其职能、地位、作用的重要性日益凸显，这也对高校行政管理提出了更高的要求。

2 高校行政管理队伍建设存在的问题
由于受到我国计划经济时代的人事管理观念和工作模式的负面影响，高校行政管理队伍存在着素养参差不齐、组织结构不合理、管理水平低下等问题，严重影响了高校管理水平和整体教学质量。

具体来说，主要表现如下。

2.1 综合素质参差不齐
当前，高校行政管理队伍成员来源较为多元化，一般为毕业生留校、岗位分流转岗、人才引进家属随调安置或其他国内外高校毕业生招聘任职等等，因此成员的学历层次、教育背景、工作背景呈现多样化特点。

虽然当中有管理类如管理学、心理学、教育学等专业教育背景的人员，或是有过相关多年管理工作经历的资深者，但是部分行政管理人员文化层次不高、缺乏管理学科专业系统的知识和技能，对高等教育管理规律缺乏足够的认识和深入研究，不了解行政工作运行规律和教育教学规律，管理工作缺乏应有的理论指导，没有恰当运用管理艺术，导致易出现政治素养不高、道德失范、工作上主观性强、决策失误、扯皮推诿、创新意识差、服务奉献意识淡薄等综合素质参差不齐的现象。

2.2 培训不到位
高校针对行政管理队伍的培训重视程度不足，重使用、轻培训的现象仍然存在，加之行政管理人员参与培训的积极性不高，参与培训机会甚少，即使有也大多流于形式，培训下来真正学到东西的并不多。

同时，又缺乏合理的培训结果反馈和运用机制，在遇到高校召集众多人员培训，在短时间内填鸭式的满堂灌输技能知识的情况下，行政管理人员在课后若在工作中遇到难题，难以找到培训机构和教师答疑解惑。

而诸如管理科学、大学生心理、高等教育、法律法规、行政礼仪、领导艺术等等的专题培训就更少了，培训不到位、培训效果差严重阻碍了高校行政管理队伍素质的提高。

2.3 机构臃肿，人浮于事，官本位现象存在
部分高校行政管理队伍组织结构没有秉承精干效能的原则，在机构合职位设置上缺乏科学考量，人员编制不合理，年龄结构、性别比例协调，因事设岗变成因人设岗，造成了机构臃肿、人浮于事、权责不清、分工不明、内部矛盾激化的问题存在，而在短期内又难以治愈。

高校行政管理人员的任用、管理、薪酬福利等大多是根据事业单位管理办法，其任用和编制体现了浓郁的终身制特点，虽然近年来有部分高校试行了聘用制，但这种聘用制度是在岗位、人员数量不变的基础上，与行政管理人员的工资、福利以及能否被继续聘用没有直接的利害关系，此项改革往往重形式轻实质，实际效果差，危机感低，仅仅满足于完成日常工作，不求有功但求无过则已。

有些行政管理人员存在官本位主义，工作中没有体现“以师生为本”的理念，服务意识淡薄，缺乏与他人团结协作的意识，狂傲自居，因循守旧，话难听事难办，损害了行政管理队伍乃至学校的整体形象。

此外，这些行政管理人员除非发生重大失职事件，一直在岗直至退休为止，这也为论资排辈、拉帮结派甚至腐败行的滋生提供了土壤。

2.4 缺乏合理有效的考核评价体系
缺乏合理有效的考核评价体系是高校整体服务质量较差、管理水平较低的主要原因之一。

因为不同管理岗位的工作职能、内容、难度、工作量差不同，所以对行政管理人员的考核评价确实有一定难度。

目前高校都有一套针对行政管理人员考核评价的制度和标准，但是其合理实效性有待提高。

现行制度和标准主要存在以下问题：(1)高校对考核的重视程度上，向来重视作为学校主体的教师的业务考核，对行政管理人员的绩效考核一般只是走走形式，没有真正重视；(2)考核时间跨度上，大多数高校的考核采取年终一次性考核，年终时每人填写考评表和工作总结，时间跨度过长，考核的深入和细致程度不够；(3)考核人员的选定上，
多采取处室、科室上级领导对下级人员的内部考核，主观人情因素如私人友情、个人偏见或喜好等融入太多，没有同行、教师、学生参与评议，在考核的客观性全面性上大打折扣；(4)考核制度和标准上，差异性大的各岗位之间使用相同一套考核制度和标准，且量化考评少，定性考评多，考核标准笼统粗略，这样下来很难得到合理真实的考核结果；(5)考核结果运用上，这种流于形式的考核，一般对考核结果没有进行认真总结和反馈，往往运用性不大，在为岗位设置、人员配置和干部的提拔、任命等方面起不到应有的依据、调控作用。

3 加强高校行政管理队伍建设的建议
3.1 提高行政管理人员素质
高校必须重视行政管理干部队伍建设，在新进行政管理人员招录上，要注重对学历水平、教育背景、政治面貌、政治敏感度、品德涵养、文明礼仪方面的要求和考量，把那些有志从事行政管理工作、教育背景良好、责任心强、管理能力强、人际关系处理良好的人员设置到合适的管理岗位上，尤其是对热爱学校行政管理事业，有发展前景的中青年学者，要重点进行培养，让他们在管理岗位上发挥才智，逐步实现行政管理队伍的年轻化和专业化。

同时，在职的行政管理人员自身要自觉加强政治理论的学习，提高政治敏感性，全面理解和正确落实党的教育路线和方针政策，树立科学、正确的管理观念。

对于欠缺管理学、心理学、教育学等学科领域知识背景的人员，平日应该自觉加强相关学习，并将之结合到实际工作中；已有以上学科教育背景的人员，应该在实际工作中不断提升理论修养水平。

3.2 加强实效性培训
培训可以增强行政管理人员的求学意识和管理技能。

高校应该提高对行政管理人员培训重视程度，本着高效、实用、有针对性的原则，建立一套与本校行政管理人员实际情况相匹配的培训体系，切实提高行政管理人员的专业管理水平。

要改变以往以一个部门为单位召集所有内部人员集中培训的形式，应以岗位需要为单位，进行围绕岗位工作内容需求的培训，这样才能够让管理人员通过培训将所学到的知识运用到实际工作中，学习才会有积极性。

一般来说培训计划和方案都是有上级部门自主制定的，接受培训的人员很少能提出自身需求的的培训项目，如果受培训人员能有权提出培训需求，并交由上级部门审核批准，有利于提升受培训人员的培训积极性和实效性。

培训手段可采取交流研讨、参观访问、派出进
修、专题业务培训等，内容应涉及现代化办公技术、管理科学、大学生心理、高等教育、法律法规、行政礼仪、领导艺术等专题。

3.3 合理设置岗位和人员，克服官僚主义
合理设置行政管理岗位和人员：(1)坚持德才兼备、因事择人的用人标准，公开、公平、公正招聘行政管理人员，规范聘任程序；(2)在满足行政事务需要的前提下，最低限量的设置机构和职位，坚持能进能出、能上能下的用人机制，把不适宜做管理工作的人员调整到其他更能发挥其特长的岗位上去；(3)通过退休、调出，使素质不高、能力低下的不合格的老龄行政管理人员自然减员，按照年轻化、知识化、专业化的标准，加强行政管理队伍建设；(4)坚持权责一致的观念，分工明确，在职能范围内享有切实的决策权力；(5)坚持智能互补原则，综合专业知识、能力、年龄、性别、气质等因素配置人员，当人员配置在工作中出现不协调矛盾时，应进行及时、灵活地调整，避免对行政管理工作带来不良影响。

克服官僚主义：(1)要切实加强行政管理工作服务高校教学、科研和成果转化工作的意识教育；(2)发挥民主监督的作用，坚持政务公开，针对官僚主义严重，服务态度差、扯皮推诿、办事不利的行政管理人员，开设专门的投诉机构、电话、邮箱等渠道对其加以监管；(3)加强对行政管理干部队伍的监督，重点防止领导干部以权谋私、违法乱纪，利用校园基建招标、科研学术经费使用等领域的高校腐败行为。

3.4 建全和完善合理有效的考核评价机制
高校行政管理人员考评评价机制要以人为本，以促进教学、科研为目标，坚持公平公正的原则建立和完善合理有效的考核评价机制。

建议将“一年一评”改为“半年一评”，绩效考核过程应该包括高校发展战略定位、绩效评估方法和标准体系的制定、绩效考核宣传、行政管理人员培训与行政管理人员个体职业生涯规划、日常资料收集与审查、评估动员与培训、绩效评估与反馈、表彰总结等环节，缺少其中任何环节都可能给考核结果带来负面效果。

考核评价人员的选定除了处室、科室内部人员外，还应该纳入同行人员、老师和学生等服务对象的评议。

完善绩效考评的方法和内容。

考评内容应涵盖工作业绩、工作能力、工作态度等内容，考核指标的确定要考虑定性与定量的有效结合。

考核结果要进行认真总结和反馈，作为岗位设置、人员配置和干部的提拔、任命等方面的参考依据，避免使考核流于形式。

4 结语
当前我国高校行政管理队伍中还存在着诸多亟待解决的问题，滞后了高校向建设高水平学术圣地迈进的步伐，甚至造成了许多负面的影响和后果，对此，高校应该加大改革力度，树立全新的行政管理理念，打造素养良好、结构合理、管理高效的行政管理队伍，努力提升高校的管理水平和教育质量。

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