项目集成管理培训课件

项目终止的原因和方式
项目目标实现 项目目标不可能实现 项目组织发生重大变化，迫使项目
无法继续开展 项目被迫无限期延长 项目目标与组织目标不一致 项目不在具有实际应用价值，不需
要进行下去了
项目终止的方式
绝对式终止 附加式终止 集成式终止 自灭式终止
项目终止方式
正常终止或非正常终止
项目已实现 项目无法进一步开展 项目无限期延长 无资源 项目经理问题
定性的 与项目成员无关 理想化 复杂的 面向成本的 无激励作用的
家庭装修项目
问题1：要解决的问题是什么？ （总体目标、具体目标）
问题2：可以形成计划么？ 问题3：资源限制是什么？资源
之间有冲突么？ 问题4：可能的装修的方式是什
么？
4.4项目管理计划（项目集成计 划）
项目管理计划（书P128页）概念、 内容、作用
4.2项目启动与项目章程（第三 节的主要内容）
项目动因 项目工作说明书 项目选择的标准 企业环境因素 组织过程资产 项目的选择方法
项目的选择过程
项目识别——项目构思——项目选 择——项目的可行性研究
项目动因
项目动因：客户 遇到的一些问 题、机遇或者 商业需求
需求识别 客户基于某些 变化而产生的 一种特定的需 求
工作或活动是否已经全部完成， 可交付成果是否令人满意，并将 核查结果记录在验收文件的一系 列活动
项目验收的标准和依据
标准： 项目合同书 国际惯例 国际标准 行业标准 国家和企业的相关
政策、法规
依据： 工作成果 成果说明
项目验收的工作程序
做好项目的收尾工作 准备验收资料 项目团队进行自检并提交验收申请 验收工作组验收材料 对项目的完成情况进行初审 正式验收 签订验收鉴定书 项目移交
（12）项目所涉及的领域是否已被彻底开垦 过？
（13）项目是否失去了某些关键人物？
（14）项目组成员是否对成功抱有极大的热 情？
（15）项目的潜在结果是否可以通过买或分 包而更有效地获得而不必自已开发？
案例1：A 公司的项目应如何终 止？
A 公司是一个手机生产厂商，该公司用 2 年的时间，研制了一种用于新型手 机的技术，该项目目前已经接近完成。 如果将该技术应用于手机产品的话， 其功能将领先于其他品牌的手机，但 价格却与同类手机不相上下：该公司 经理认为目前已经是终止该项目的时 候了。他考虑了3个方案：绝对式终 止，内含式终止和整合式终止，但总 是确定不了采用哪种方式最好。
太多还是太少？ （7）项目组仍然具有创新性？或者已经停
滞不前了？
（8）项目中所包含的新知识是否可能得到专 利、版权或商业秘密的保护？
（9）项目是否能够承包出去而不影响质量？
（10）目前项目组成员的素质能够保证项目 继续进行吗？
（11）组织是否具备所要求的技能而使项目 得以全面实施或拓展？
1.绝对式终止：
实质性活动停止，解散项目组如：
- 完成项目 - 项目失败 - 突发事件
2.附加式终止
项目终止成为企业一个部门（事业 部）或子公司
3. 集成式终止： 项目的结果被转变为企业或顾
客的运营系统的有机组成部分 用于成功项目： 如 ：安装机械加工中心： 成功后变为维护中心 4. 自灭式终止： 项目缩减预算，自生自灭
pt
(CICO)t 0
t1
Pt
1
t1(CICO)t (1i0)t 0
要素加权分析法
列出影响项目的重要因素 根据各要素的重要性给每项要素
一个权重数值 给要素打分 加权计算
成本效益分析
效益=f（收益，成本） 经济效益=收益-成本 经济效率=收益/成本
层次分析法
将问题层次化、分解问题 按隶属关系（或相应关系）列模
位、取得更高的收入） 具体目标：1、在交纳一定学费的基础上，争
取两年拿到学位；2、掌握管理学方面的新知 识和理念；3、结交新朋友 具体计划：2年内课程的具体设置和时间安排
思考：回忆并给你的大学生活制定一个目标
描述项目目标的准则
应该
项目目标
不应该
定量的、可度量的 使每个项目成员都能清楚认识 现实的 简单的 面向结果的 能够起到激励作用的
问题：如果你是该公司经理，你认为应 采用哪种项目终止方式呢？为什么？
项目总结报告
项目绩效 管理绩效 项目组织结构 项目团队 项目管理技术的运用
项目验收(见后)
项目验收的定义 项目验收的标准和依据 项目验收的程序
项目验收的定义
项目验收也称为范围核实或移交 是核查项目计划规定范围内各项
组织过程资产（组织中的工作流 程与程序）
项目选择方法（收益测量法、约 束优化法）
项目的启动
项目启动的步骤
项目发起
项目核准
项目启动（任命 项目经理、颁发 项目章程）
项目目标的确定
实施项目所要达 到的预期成果获 形成的最终产品
项目目标要考虑 的问题
项目章程(书P122)
项目简要描述 委派项目经理
第四章
项目集成管理
主要内容
项目三角形 项目集成管理的概念 项目经理是集成者 项目动因和项目章程 组织环境因素 组织过程资产 项目初步范围说明书 项目管理计划（项目集成计划） 项目管理信息系统 监控项目工作 预防、纠偏、补救措施 集成变更控制 配置管理、变更控制系统、变更控制委员会 项目收尾 正式验收文件、项目档案与经验教训 项目成功的标准
项目管理计划的制定 项目管理信息系统
4.5指导与管理项目执行（第四 节）
工作核准制度 项目进展情况评审会议 预防、纠偏、补救措施 变更请求 工作结果
4.6监控项目（137页）
1、主要内容和依据：基本内容、 具体内容
2、方法和成果(P139)
4.7集成变更控制（139页）
项目变更的原因（从来源上看） 项目变更管理的内容 项目集成变更控制的基本要求 项目变更管理流程（140页）
4.8项目收尾（143页）
项目管理的最后阶段，当项目的 阶段目标或最终目标已经实现， 或者项目的目标不可能、也不需 要实现，项目进入收尾阶段。
主要内容包括：项目管理的终结 工作、项目合同的终结工作、组 织过程资产等的更新
主要内容 项目三角形 项目集成管理
项目三角形（书P119页）
技术方法重点就是项目三角形： 是一种逐步分析找出项目三要素 剪得匹配关系开展集成管理的方 法。
成本
范围 质量
时间
项目集成管理（具体定义110 页）
一个项目范围如果发生改变，通 常会直接造成一个项目的成本发 生变化，但是项目范围变化对于 项目团队的士气和项目产出物质 量的影响就是间接的和很难把握 与确定的了。这种项目实施与管 理活动之间的相互影响和关联， 要求在项目管理中必须充分、积 极地开展项目集成管理。
项目终止决策及关闭过程
决策依据： （1）项目是否还与组织的目标一致？ （2）项目是否具有实际应用价值？ （3）高层管理人员是否对项目有充分的热
情来支持项目的实施？ （4）项目的范围是否与组织的财务能力相
一致？ （5）该项目是否获得了其他所有部门（如
财务、制造、市场等）的支持？ （6）项目所代表的技术相对现有技术领先
2、到网上找到一篇可行性研究报 告进行阅读，看一看他的结构和 基本类型，草拟一份创业计划书 的格式
补充知识点： 项目启动的工具和方法
净现值法 内部收益率法 投资回收期法 要素加权分析法 成本效益分析法 层次分析法
净现值的意义
项目寿命期内各年所发生的资金 流入与资金流出量的差额，按照 规定的折现系数，折算到项目实 施初期的现值
项目集成管理的具体内容 （书114）
项目管理 阶段
项目集成管理工作
起始阶段 实施阶段 结束阶段
项目章程 的编制
集成计划 实施的 指导
项目管理 的终结
初步范围 说明书 编制
项目集成 计划的 监控
项目合同 的终结
项目集成 计划编 制
项目变更 的总体 控制
组织过程 资产的 更新
4.1项目集成管理与项目三角形
项目干系人的影 响
项目概算
项目工期及概要 里程碑进度计划
项目章程的作用：
1、正式确立了项 目
2、正式授权 3、总体描述了项
目目标
约束条件 假设前提
被项目发起人或 投资方批准
4.3项目初步范围说明书（书 P126）与项目目标
项目初步范围说明书
需求
项目初步 范围说明书
项目范围说明书
项目寿命期包括：建设期和生产 期
净现值的计算
货币时间价值理 论
主要的计算内容 是现值的计算
净现值的计算
n
NP VF(1i)n t1
图示：现值的含义
P F (1 i ) -n
F
0 t
P
图示：净现值的含义
F
0 nt
n
NPV F(1i)-n t1
P
判别标准
本章导读
项目集成 计划的编 制
项目集成
计划的实 施
项目变更 总体控制
本章核心内容
项 目 集 成 管 理 的 定 义
项目管理的核 心工作
分析和找出项目各方面的配 置关系，然后根据这种配置 关系做好项目各方面的合成、 统一、关联、协调等集成管 理工作，从而保证项目的成 功实施和项目利益最大化以 及项目利益分配的合理化 (p111页主要特性)
项目的可行性研究(学会计划的 案例)
研究的过程
可行性研究报告
机会研究（地区 主要内容：
研究、行业研究、 项目建设必要性
资源研究）
项目建设的可行
初步可行性研究 性
详细可行性研究 项目建设的基本 方案
项目的风险
Hale Waihona Puke 项目结论项目选择的其他影响因素
企业环境因素（企业文化、标准 或制度、现有的资源状况、组织 管理系统、市场条件、利益相关 者、商业数据库、项目管理信息 系统）
型 排序
项目审计
对项目管理工作的全面检查，包 括项目的文件记录、管理方法和 程序、财产情况、预算和费用支 出情况以及项目的完成情况
项目后评价
与可行性研究的区别 性质和目的相同 评价主体
本章完成后的作业
1、对你曾经参加过的一个项目做 出总结（例如上学期的调研项 目），字数在1000字以内
项目的基本动因 （书p123）：
市场需求 商业需求 客户需求 技术需求 法律需求 社会需求
项目构思
又称项目创意，是指承约商在需 求建议书规定的条件和实际情况 下提出各种实施方案来满足客户 的需求
通常采用头脑风暴法
项目工作说明书（sow）的内 容
对项目产品或服务 内容：
NPV>0 NPV<0 NPV=0
净现值率的计算
净现值率=净现值/总投资现值 *100%
财务内部收益率
项目逐年现金流入现值总额与现 金流出现值总额相等，净现金流 量现值累计为零时的贴现率，它 是评价项目投资效益的基本指标
可分为全部投资内部收益率、国 内投资内部收益率、自有资金内 部收益率
项目目标
实施项目所要达到的期望结果 项目目标的特征：多目标性、层
次性、优先性 项目（多目标性）的基本目标是：
时间、成本、技术性能
可 度 量 性
强
企业战略 目标 职能部门的目标
企业内不同项目的目标
战略层
技术层 操作层
企业战略目标与项目目标的关系
项目目标多层次性的解说
一个管理学硕士学位进修项目 总体目标：自我实现（将来获得更高的社会地
的说明
商业需要/项目动
有项目发起人提供 因
内部项目，sow是项 产品范围说明书 目发起人提供的关 战略规划 于项目产品和服务
特征的说明
外部项目，sow是买 方招标文件中的一 部分。
项目选择的标准
可行性（技术上的） 项目的价值性 生产因素 市场因素 财务因素 员工因素 其他因素(如政治)
内部收益率的计算可以通过 EXCEL的财务函数计算出来
内部收益率的图示
NPV
NPV2(i2)
i0
i2

NP2V (i1i2) NP1VNP2V
O
C
i
NPV1(i1) D
3.4.2.3内部收益率的判别标准
内部收益率应该大于行业的基准 收益率
投资回收期
静态投资回收期
动态投资回收期