第二章:职位分析[文字可编辑]

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人力资源管理概论第二章职务分析董克用

人力资源管理概论第二章职务分析董克用
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服务工的工作说明书规定:服务工有责 任以各种方式协助操作工,如领取原材 料和工具,随叫随到,即时服务,但也 没有明确写明包括清扫工作;
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种 形式的清扫,但是他的工作时间是从正 常工人下班后开始。
问题:
(1)对于服务工的投诉,你认为该如何解决? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
目的:保障小区安全、畅通、有序、文明
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(二)职位分析的6W1H 公式
➢ 3、用谁(who) 是指对从事某项工作的人的要求。主要包括: ●从事这项工作的人应具备什么样身体素质? ●从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能? ●从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训? ●从事这项工作的人至少应具备什么样经验? ●从事这项工作的人在个性特征上应具备那些特点? ●从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件? 保安道闸岗 任职条件:身体、技能、培训、个性
员工的 自我知觉
最理想的状态
完全重合
正确的理解
正确的理解 最大化
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➢ (二)作用:为HR开发和管理提供基础信息,以保安为例 ➢人力资源规划:必要的信息
➢ 工作量计算——确定职位编制和人员配置;
➢ 监控、巡逻、道闸、车场、主管
➢ 是实现“人”“事”匹配的前提和基础。
➢员工招聘和选拔:明确的标准
➢ 员工上岗最低条件和人员调配的基本依据。 ➢ 避免盲目性,提高招聘录用的质量 ➢ 标准化操作,提高工作效率
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(三)职位分析的6W1H 公式(保安道闸岗)
➢ WHAT
指挥车辆进出、人车货出入卡验证、临停车辆收费、 阻止闲杂人员进入、岗亭整洁、值班室内务、礼仪
➢ WHY
目的:安全、畅通、有序、文明

人力资源管理电子教案-第二章-职务分析

人力资源管理电子教案-第二章-职务分析

第二章工作分析与工作设计[本章学习目标]1.了解工作分析的基本术语2.掌握工作分析的概念及作用3.掌握工作分析的原则、要求和流程4.熟悉职务说明书工作分析的一般方法5.重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6.掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念(一)工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作,它涉及到许多专业术语。

1.工作要素:工作中不能再分解的最小动作单位。

如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。

2.任务:为了完成某种目的所从事的一系列活动,它可由一个或多个工作要素组成。

如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。

3.责任:员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务,可由一个或多项任务组成。

如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”,它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。

这里的“责任”并不是指工作的责任感。

4.职位:又称为岗位,是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。

一般地,职位与个体一一匹配,有多少职位就有多少员工,二者数量相等。

职位是以“事”为中心确定的,强调的是人所担任的岗位,而不是担任这一个岗位的人。

如市场部经理、培训主管等都是职位。

5.职务:又称工作,是由一组主要责任相似的职位所组成。

在企业中,通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务(或工作),从而形成同一职务、多个职位的情况,如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成,这些职位分别构成对应的职务。

而总裁、市场部经理可一人担任,它既可以是职位也可以是职务。

6.职业:在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。

如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。

7.工作族:又称工作类型,是指两个或两个以上的工作所组成。

公司职务分析范文

公司职务分析范文

公司职务分析范文公司职务分析一、引言公司职务分析是组织中非常重要的一项管理工作,它主要通过对公司各个职位的详细分析,确定各个职位的职责和要求,为公司提供人才招聘、绩效管理、培训发展等决策依据。

本文将从公司职务分析的目的、方法和步骤等方面进行分析,并通过实例加以说明。

二、目的公司职务分析的主要目的是确定每个职位所需的能力、技能和知识等要素,以帮助公司招聘合适的人才,确保员工能够胜任自己的职责,并为员工的绩效评估和培训发展提供基础。

具体来说,公司职务分析的目的包括:1. 确定职责和职位要求:通过职务分析,可以明确每个职位的具体职责和所需的经验、技能和知识等要求,以便公司能够招募到具备相应背景的人才,提升组织绩效。

2. 为员工提供清晰的工作方向:职务分析为员工提供了清晰的工作目标和要求,让他们明确自己的工作职责和目标,有助于员工更好地完成任务,提高工作效率。

3. 为绩效评估提供依据:职务分析确定了每个职位的职责和要求,可以作为评估员工绩效的依据,帮助公司更公正地评价员工的工作表现,从而进行有针对性的激励和奖惩。

4. 为培训和发展提供基础:通过职务分析,公司可以了解员工在不同职位上所需的技能和知识,为培训和发展提供指导,帮助员工提升自己的能力,以适应公司的发展需求。

三、方法公司职务分析可以采用多种方法,常见的有问卷调查、面谈、观察等。

各种方法可以结合使用,以获取更准确和完整的职位信息。

具体来说,常见的职务分析方法包括:1. 问卷调查:公司可以设计调查问卷,向员工收集关于自己工作职责、工作方式、所需要的技能和知识等方面的信息。

问卷调查可以帮助公司系统地了解各个职位的特点和要求。

2. 面谈:公司可以通过面谈的方式,与员工进行沟通,了解他们对自己职责和要求的理解和认识。

面谈可以获得更深入和具体的信息,帮助公司准确地描述职位的特征。

3. 观察:观察员工的工作表现,可以获取一些难以通过问卷和面谈获得的信息,如员工的工作风格、处理问题的能力等。

第2章职位分析

第2章职位分析
提高下属的工作技能 激励下属达到高绩效 楚地指 确保部门内高标准的工作 属 实现部门的工作目标 司的总 工进行沟通
主要活动
通过提供相应的培训与指导 通过主持绩效辅导会议,为下属清 明职业发展方向 通过监督工作进展,恰当地奖惩下
通过制订良好的部门计划以符合公 体目标,并就部门部门与员
直接工作责任(分解举例)
部门主管的直接工作责任举例
1. 制订部门的政策和程序,通过有效的计划和控制以求…效益的最大 化。
2. 草拟、协调各相关计划和预算,确保本部门可以为公司的生产目标 做出最大的贡献。
3. 审核、确定公司下达的任务安排,使本部门有效地执行议定的计划 ,并确保其运作的效率。 4. 招聘、激励本部门员工,并发展员工的能力,确保部门的工作目标 顺利制订并与员工恰当地沟通,督导、评估员工的绩效,创造、保 持员工间融洽的合作关系。 5. 监督部门的绩效,指导、控制相应的活动以确保议定的…目标顺利 实现。
工作分析的内容
• • • • • • • • • • 工作名称---工作名称、工作地点、担任该岗位的职称、职务、年龄等 工作关系---工作所在单位及上下、左右的关系、配合衔接、职位升迁 工作职责---员工在工作岗位上的权限和责任 承担本工作的资格和条件---学历、培训程度、工作经验等 工作环境---温度、湿度、噪声、粉尘、辐射及是否需要轮班等 机械设备工具---工作需使用的机械、设备、工具等 工作特性---工作任务的性质、内容和程序 选任方法---选择人选的方法和途径 考核指标---工作标准及工作计量等 其他
• 工作分析是人力资源管理的“龙头” • 工作分析是HR管理科学化的基础
案例分析
• 张经理的烦恼
工作分析含义
工作分析: 是指完整地确认工作整体,对组织中某一特定工 作或职位的目的、任务或指责、权利、隶属关系、工作条 件、任职资格等相关信息进行收集和分析,并加以明确规 定,来确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。

第二章职务分析与岗位设计.pptx

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【业务示例】
序号 工作活动名称 工作活动程序
1 复印文件
审核领导签字复印 -登记
2 开介绍信
审核领导签字开信 - 登记
3 起草公文
领会领导意图 -撰写 - 修改 -提交
4 送公文
亲送 - 收件人 签收
职责 执行 执行
时间消耗 备注 45分钟 例行 15分钟 例行
需报审 2小时 偶然 委托负责 40分钟 例行
职务分析的时机
1.新成立的企业 2.职位变动 3.没有进行过职务分析的企业
职务分析的主要方法
1.观察法 2.问卷调查法 3.面谈法
一、观察法
观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状 态进行观察,获取工作信息,并通过对信息进行比较、 分析、汇总等方式,得出职务分析成果的方法。观察 法适用于对体力工作者和事务性工作者,如搬运员、 操作员、文秘等职位。
办公室文员工作日志总结
(1)本人记录
【案例】
某单位财务部有5个人,一个经理,两个会计,两个出纳。 两个出纳中,一个是银行出纳,一个是现金出纳,他们两个的 工作有时交叉。60多个人的公司有5个财务人员,觉得有点多。 但是没有根据,不知减掉谁才对。公司就用工作日写实的办法, 进行调查。记录他们每天都在做什么,看工作是不是饱满,或 者说工作有没有重叠等。财务部的五个人每人拿一个本子,把 他每一天的工作全都记下来。比如几点到几点做什么,这样记 了两周。
三、面谈法
也称采访法,它是通过职务分析人员与员工 面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在 面谈之前,职务分析人员应该准备好面谈问题 提纲,一般在面谈时能够按照预定的计划进行。 面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑 思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够 控制住谈话的局面,既要防止谈话跑题,又要 使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分 析人员要及时准确的做好谈话记录,并且避免 使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑 力职务者,如开发人员、设计人员、高层管理 人员等。

职位分析与职位说明书

职位分析与职位说明书

职位分析与职位说明书一、职位分析1. 职位概述职位:XXX 职位部门:XXX 部门直属上级:XXX下属职位:XXX工作地点:XXX工作时间:XXX薪资待遇:XXX2. 职位背景与目标说明该职位的产生原因、部门发展战略和目标,以及对该职位的期望。

3. 关键职责与任务列出该职位的关键职责和任务,确保员工清楚了解工作内容。

- 负责XXX项目的执行和管理- 协调各部门之间的沟通和合作- 监督团队成员的工作进展并提供指导- 定期向上级汇报工作进展并提出改进措施4. 任职资格与技能要求- 学历要求:本科/硕士/博士- 专业背景:XXX相关专业- 工作经验:X年以上相关工作经验- 技能要求:熟悉XXX软件,良好的沟通与协调能力二、职位说明书1. 公司概述介绍公司的背景、规模、发展历程和核心价值观,让员工对公司有一个全面的认识。

2. 职位信息- 职位名称:XXX 职位- 所属部门:XXX 部门- 直属上级:XXX- 下属职位:XXX3. 职位背景与目标解释该职位的产生原因、部门发展战略和目标,并强调该职位在实现公司发展目标中的重要性。

4. 职责与任务具体阐述该职位的关键职责和任务,确保员工了解工作内容,包括但不限于:- 负责XXX项目的执行和管理- 协调各部门之间的沟通和合作- 监督团队成员的工作进展并提供指导- 定期向上级汇报工作进展并提出改进措施5. 任职资格与技能要求说明该职位所需的学历、专业背景、工作经验和技能要求,以确保招聘和选拔符合岗位要求的候选人。

6. 工作条件与薪资待遇详细描述该职位的工作地点、工作时间、薪资待遇以及其他福利待遇,让员工对工作条件有一个清晰的了解。

7. 发展机会与职业规划指出该职位的发展前景、晋升机会、培训计划以及公司对员工职业发展的支持,激励员工为实现个人职业目标而努力工作。

8. 总结再次强调该职位的重要性和对公司的贡献,鼓励员工在工作中充分发挥自己的专业知识和能力。

注意:以上内容仅为示例,具体职位分析和职位说明书需要根据实际情况进行修改和完善。

第2章职位分析精华版

第2章职位分析精华版

-可尽快入职者优先
案例阅读:企业到底依据什么 来招聘员工?发放工资?培训员工?
第二章 职位分析
第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的实施 第三节 职位分析的方法
第一节 职位分析概述
职位分析的含义 :职位分析是指对某特定的职位作出明确的规定,并确定完成这一职位所需要有什么样的行为的 过程。也叫做职务分析、岗位分析。
-了解现代企业人力资源管理模式和实践经验积累,对人力资源管理 招聘和绩效管理模块均有较深入的认识
-具备很强的人际交往能力、组织协调能力、沟通能力以及解决复杂
-根据人力资源规划,设计招聘策略,并建立完善的招聘制度和流程, 问题的能力
确保人才引入效率和质量
-为人正直、诚信、有责任心,有极强的成就意愿
-负责制定和完善公司薪酬福利与绩效管理机制
第2章职位分析精华版众里寻他“签” ——子公司HR经理 (30000元)
工作职责:
职责要求:
-负责全面规划与实施公司的人力资源战略,根据公司发展规划和实 -本科或以上学历,人力资源管理或企业管理相关专业优先
际情况拟定公司人力资源计划
-8年及以上互联网公司人力资源工作经验,3年以上团队管理经验
-负责公司人力资源体系建设,包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工 发展等,制定和完善人力资源管理制度
岗位分析的基础地位










岗位分析
岗位说明 岗位规范










人力资源规划 招聘甄选 优化配置 晋升降级 岗位评价 绩效考核 培训需求 薪酬福利 安全健康 劳动关系

第二章职务分析

第二章职务分析
务管理流程、人力资源管理流程等
对哪些流程进行梳理
此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理,而是对 公司一些重要的(主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程)业 务流程(例如:采购流程、产品研发流程、生产流程、销售流程等) 和支持保障流程(例如:财务流程和人力资源管理流程)进行梳理;
改进流程的方法
活动本身的突破 • 活动的清除 • 活动的简化 • 活动的整合 • 活动的自动化
活动间关系的突破 • 活动的先后顺序改变 • 活动的逻辑关系改变
前提细解: 公司战略
使命与追求
企业的愿景
核心价值观
事业理论
行业命题的思考
企业文化
盈利模式
外部环境分析
战略 落地
内部生态研究
业务领域
核心是解决“某一职位应该作什么?” 和“什么样的人来做最合适?”的问题
主要成果为职位说明书与任职资格
工作分析在人力资源管理中的地位
人力规划
职涯规划
工作分析是人力资源管理 的平台,是整个人力资源 管理体系搭建的基础
薪酬激励
绩效管理
招聘录用
职位评价
员工培训
公平管理
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
工作 流程
工作 条件
角色 定位
绩效 指标
工作分析
职位说明书
举例
职位:人力资源部经理
上、下级关系 直接上级:总经理 直接下级:员工配置主管、绩效考核主管
工作要求
充分地储备岗位人员,科学地管理员工,公正地考核各部门工 作人员
及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导
充分调动员工的工作积极性,提高员工满意度

人力资源管理电子教案-第二章-职务分析

人力资源管理电子教案-第二章-职务分析

第二章工作分析与工作设计[本章学习目标]1.了解工作分析的基本术语2.掌握工作分析的概念及作用3.掌握工作分析的原则、要求和流程4.熟悉职务说明书工作分析的一般方法5.重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6.掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念(一)工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作,它涉及到许多专业术语。

1.工作要素:工作中不能再分解的最小动作单位。

如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。

2.任务:为了完成某种目的所从事的一系列活动,它可由一个或多个工作要素组成。

如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。

3.责任:员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务,可由一个或多项任务组成。

如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”,它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。

这里的“责任”并不是指工作的责任感.4.职位:又称为岗位,是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。

一般地,职位与个体一一匹配,有多少职位就有多少员工,二者数量相等。

职位是以“事"为中心确定的,强调的是人所担任的岗位,而不是担任这一个岗位的人.如市场部经理、培训主管等都是职位。

5。

职务:又称工作,是由一组主要责任相似的职位所组成。

在企业中,通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务(或工作),从而形成同一职务、多个职位的情况,如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成,这些职位分别构成对应的职务。

而总裁、市场部经理可一人担任,它既可以是职位也可以是职务。

6.职业:在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称.如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。

7.工作族:又称工作类型,是指两个或两个以上的工作所组成.这些工作,或者要求工作者具有相似的特点,或者包括多个平行的任务.如销售工作和生产工作分别是两个工作族。

002第二章 职位分析

002第二章 职位分析
1、职位分析为其他人力资源管理活动 、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 (1)为人力资源规划提供了必要的信息。 (2)为招聘录用提供了明确的标准。 (3)为培训开发提供了明确的依据。 (4)为绩效考核提供了明确的标准。 (5)为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
2、职位分析对企业的管理具有一定的 、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 (1)有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工 作行为。 (2)有助于人力资源管理者充分了解企业经营的各个 重要业务环节和业务流程。 (3)有助于最高经营管理层充分了解每一个工作岗位 上的人目前所做的工作,并发现职位之间的职责交叉 和职责空缺现象。 (4)处理公平就业机会投诉。
7、职权(authority):是指为了保证职责的有效履行, 职权(authority): 任职者必须具备的,对某事项进行决策的范围和程度。 8、职位族(job family):指企业内部具有非常广泛 职位族( family):指企业内部具有非常广泛 的相似内容的相关工作群,又称职位群。 9、职业(occupation):指由不同组织中的相似工作 职业(occupation):指由不同组织中的相似工作 组成的跨组织工作集合。
(四)业绩标准 就是职位上每项职责的工作业绩的衡量要素和衡量标准。 衡量要素是指对于每项职责,应当从哪些方面来衡量它 是指对于每项职责,应当从哪些方面来衡量它 是完成的好还是完成的不好。 衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求,这一标 则是指这些要素必须达到的最低要求,这一标 准可以是具体的数字,也可以是百分比。
职位 主要职责 职责的分解
1.1 1.2 1.3
4.0
1.0
3.0
2.0
最后,针对每项任务进行描述。 描述时要注意的问题: (1)要按照动宾短语的格式来描述,即按照“动词+宾语+目的状语” 的格式来进行描述。 。 动词表明这项任务是怎样进行的; 宾语表明了活动实施的对象,可以是人也可以是事情,宾语有时也 可以是双宾语; 目的状语则表明了这项任务要取得什么样的结果。 (2)要准确地使用动词。 动词的使用一定要能够准确地表示出员工是如何进行该项任务的, 以及在这项任务上的权限,而不能过于笼统; 如果有专业术语,就要使用这些术语。

《人力资源管理》第二章组织职位分析与设计

《人力资源管理》第二章组织职位分析与设计
高工作效率。
标杆对照法
参照行业内外优秀企业 的职位设计,结合自身
情况进行职位设计。
专家评估法
邀请专家对职位进行评 估和设计,确保职位设 计的科学性和合理性。
职位设计的影响因素
组织战略
组织的战略目标和发展规划对职位设 计产生直接影响,需要依据战略调整 职位设置和职责。
组织结构
组织结构决定了职位之间的关系和层 级,是职位设计的重要考虑因素。
编写职位说明书
根据分析结果,编写 职位说明书,明确各 个职位的职责、要求 等。
审核与反馈
对职位说明书进行审 核和修改,确保其准 确性和实用性,并将 结果反馈给相关部门 和员工。
02
职位设计
职位设计的原则
专业化原则
职位设计应基于工作性质和任 务特点,进行专业化的分工,
提高工作效率。
人本原则
职位设计应充分考虑员工的成 长和发展,提供适合员工能力 的任务和挑战。
和灵活性。
通过职位分析,明确各职位的职 责和权限,优化组织结构,使组 织更加扁平化,提高决策效率和
响应速Байду номын сангаас。
职位分析还可以发现组织中存在 的问题,如部门间沟通不畅、职 责重叠等,为组织结构优化提供
依据。
薪酬体系设计
薪酬体系设计是职位分析的另一个实践应 用,通过职位分析,确定各职位的相对价 值和贡献,为薪酬体系设计提供依据。
《人力资源管理》第二章 组织职 位分析与设计
contents
目录
• 组织职位分析概述 • 职位设计 • 职位评价 • 组织职位分析的实践应用
01
组织职位分析概述
定义与目的
定义
组织职位分析是对企业中各个职位的职责、工作内容、任职 要求等进行全面系统的分析,为组织职位设计、人力资源规 划、招聘、培训、绩效管理等工作提供基础信息和依据。

第二章职位分析

第二章职位分析
跟平时不一致的情况,影响观察资料的可信度 ; (3)不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围 适用于大量标准化的、周期短的、体力法
适用于任务周期较长,工作行 为不易直接观察的工作,富有成效 的访谈应以一张结构合理,可以加 以核准、对比的问卷来进行。
4.问卷调查法
5.工作日志法
工作日志法,由职位的任职者本人 按照时间顺序记录工作过程,然后经 过归纳提炼取得所需要资料的一种方 法。
工作日志法
例 :5月29日
序 工作活动

名称
1
复印
2
起草公文
3
贸易洽谈
4
布置工作
5
会议


工作开始时间8:30 工作结束时间17:30
工作活动 内容
工作活动 结果
时间 消耗
备注
所构成的集合。比如职能管理类职位;操作事务类职位; 专业技术类职位等。
3、职位分析的内容6W1H
➢ Who: 谁来完成这项职务 确定工作的责任者 ➢ What: 这项职务具体做什么事情 确定工作的内容 ➢ When: 职位时间的安排 确定工作时间 ➢ Where: 职位的地点在哪 确定工作的地点
➢ Why:为什么工作 说明工作的意义及目的 ➢ For whom: 为谁工作 确定工作的对象 ➢ How:如何工作的 分析工作的方法和程序
(3)工作表演法。对于工作周期很长和突发 性事件较多的工作比较适合。如保安工作,除了 有正常的工作程序以外,还有很多突发事件需要 处理,如盘问可疑人员等,工作分析人员可以让 保安人员表演盘问的过程,来进行该项工作的观 察。
观察法分类
优点 可以了解广泛的信息;收集到的资料比较客
观和正确。 局限性 (1)要求观察者有足够实际操作经验; (2)观察中被观察对象的行为表现有时会出现

第二章:职位分析[文字可编辑]33页PPT

第二章:职位分析[文字可编辑]33页PPT

33、如果惧怕前面跌宕的山岩,生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ,睁大 眼睛, 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ,心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的,也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ,也不 要以为 过,才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭,生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍,就是一下子不要学很多。——洛克
第二章:职位分析[文字可编 辑]
31、别人笑我太疯癫,我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣,抱怨者 的牢骚 ,这是 羊群中 的瘟疫 ,我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望, 辛勤耕 耘,忍 受苦楚 。我一 试再试 ,争取 每天的 成功, 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ,我继 续拼搏 。

第二章职务分类与工作分析

第二章职务分类与工作分析

第四十九页,编辑于星期五:十八点 一分。
第五十页,编辑于星期五:十八点 一分。
第五十一页,编辑于星期五:十八点 一分。
第五十二页,编辑于星期五:十八点 一分。
第五十三页,编辑于星期五:十八点 一分。
(二)定量的工作分析方法
1、职位分析问卷法 2、岗位描述问卷法 3、功能性工作分析法
第五十四页,编辑于星期五:十八点 一分。
第十七页,编辑于星期五:十八点 一分。
第十八页,编辑于星期五:十八点 一分。
第十九页,编辑于星期五:十八点 一分。
第二十页,编辑于星期五:十八点 一分。
第二十一页,编辑于星期五:十八点 一分。
第二十二页,编辑于星期五:十八点 一分。
第二十三页,编辑于星期五:十八点 一分。
第二十四页,编辑于星期五:十八点 一分。
3、完成工作和使用权力所产生的后果用承担的责任
4、上下级关系
5、该职位与平等职位之间的关系,包括劳动关系及协作 关系。
职位分类的结果——工作说明书、工作规范。
第二十六页,编辑于星期五:十八点 一分。
五、职位分类的程序
通过工作分析进行,工作分析的结果就是编写出 工作说明书和工作规范。
1、准备 2、深入现场调查研究 3、进行职位调查 4、进行工作分析 5、进行工作评价
因为:
我们并不了解每个人的工作量是多少?
我们并不了解到底需要多少工作人员?
我们并不了解如何有效地考核员工的工作?
我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用? 我们并不了解员工的职业生涯? 我们并不了解员工到底需要什么?
我们需要发展!!我们需要改变!!
第九页,编辑于星期五:十八点 一分。
我们应该做……
职位分析

人力资源管理-职务分析

人力资源管理-职务分析

每个词语,由工作分析者记下大家的意见。
31
步骤(7): 职位说明书的定稿

1.根据讨论的结果,最后确定出一份详细的、 准确的工作说明书;

2.最后的工作说明书应清楚、明了。
32
四、职务分析的结果
职位说明书(工作说明书,Job description)
一份完整的职位说明书应包括的具体项目:
职位标识:编号 名称 部门 上级 职位概要:几句话描述主要 职责 履行职责:逻辑和占用时间 顺序 业绩标准:方面和数字
23
收集工作分析资料的人员选择
任职者——

对工作最熟悉,信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差;工作职责
工作分析的具体步骤: 以观察、座谈法结合为例
职务信息的初步调查
第一次工作现场考察 座谈 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛,这次比赛的结果,不 用说大家已经知道了,这次比赛结果还是龙队赢,虎队落后2公里。
虎队领导很恼火,比赛结束后马上召集大家开会,经过讨论,大家一直 认为是划船员工作不力,予以开除,行政后勤员工作监督不力,予以处 分,但是考虑他为领导服务细心周到,功过相抵,不予追究,而领导班 子成员每人发一个红包,以奖励他们共同发现了根本问题。 到这里,这个故事就讲完了,这个故事说明了什么问题?
条件及主要的职责。

2.对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。

3 .最好由任职人员的上级陪同做向导,进行
现场观察。
27
步骤(3): 座谈

1 .同该职务的实际担任者谈话,了解此工作 所规定的各项任务。
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职位说明书的编写
? 职位说明书应包括的内容
? 职位描述(TRDs):反映职位的工作情况,是关于职位所从事或承
担的任务、职责以及责任的目录清单。
? 职位规范(KSAOs):反映了职位对承担这些工作的人的要求,是
人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他
特征的目录清单。
? 一份完整的职位说明书应包括的具体项目:
职位分析的作用和意义(1)
职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资 源管理提供了一个平台,人力资源其他所有的职能活动应当说 都是在此基础上展开进行的。
?为人力资源规划提供了必要的信息 ?为人员招聘录用提供了明确的标准 ?为人员的培训与开发提供了明确的依据 ?为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ?为科学的绩效管理提供了帮助
完成阶段
? 编写职位说明书。 ? 对整个职位分析过程进行总结,以利于以后更好地进行职位
分析。 ? 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面,
真正发挥职位分析的作用。 ? 需要强调的是,作为人力资源管理的一项活动,职位分析是
一个连续不断的动态过程,应当根据企业的发展变化随时进 行这项工作,使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。
二、职位分析的步骤
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
准备阶段
? 确定职位分析的目的和用途。 ? 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成:
? 企业的高层领导 ? 职位分析人员 ? 外部的专家和顾问
? 对职位分析人员进行培训。 ? 做好其他必要的准备。
调查阶段
? 制定职位分析的时间计划进度表。 ? 根据职位分析的目的,选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ? 搜集工作的背景资料。 ? 搜集职位的相关信息。
职位分析的含义(2)
? 职位分析的结果: ?职位描述 ?职位规范
? 通过职位分析,我们要回答或者说要解决如下两个主要问题: ?某职位是做什么事情的? ?什么样的人来做这些事情最合适?
与职位分析相关的概念
? 行动(action) ? 任务(task) ? 职责(responsibility) ? 岗位(position) ? 职位(job) ? 职位族(job family) ? 职业(occupation) ? 职业生涯(career)
任职资格
综合各方面的研究成果,一般来说任职资格应包括以下几 项内容:
?所学的专业 ?学历水平 ?资格证书 ?工作的经验 ?必要的知识和能力 ?身体状况
? 职位标识
? 使用设备
? 职位概要
? 工作的环境和工作条件
? 履行职责
? 任职资格
? 业绩标准
? 其他信息
? 工作关系
职位标识
职位标识,这就如同职位的一个标签,让人们能够对职位 有一个直观的印象,一般要包括以下几项内容:
? 职位编号 ? 职位名称 ? 所属部门 ? 直接上级 ? 职位薪点
职位概要
? 工作关系,主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与 企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系,以及需要于 企业外部哪些部门和人员发生工作关系。
使用设备、工作的环境与条件
? 使用设备,就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设 备等等。
? 工作的环境和工作条件,包括工作的时间要求、工作的地点 要求、工作的物理环境条件等等。
纲要
一、职位分析概述 二、职位分析的具体实施 三、职位分析的方法
职位分析的含义(1)
职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这 种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的 过程。
职位分析提供的信息可以用6W1H来概括,具体如下: ?Who,谁来完成这些工作? ?What,这一职位的具体工作内容是什么? ?When,工作的时间安排是什么? ?Where,这些工作在哪里进行? ?Why,从事这些工作的目的是什么? ?For who,这些工作的服务对象是谁? ?How,如何进行这些工作?
职位分析是人力资源管理的平台


力 招 培业 绩

资 聘 训生 效

源 录 开涯 管

规 用 发规 理



职位分析是人力资源管理的平台
职位分析的作用和意义(2)
职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。 ?有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为 ?有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位 ?有助于提高企业的协调效应
? 职位概要,就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职 位的主要工作职责,要让一个对这一职位毫无了解的人一看 职位概要就知道它大概要承担哪些职责。
? 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述,“制定、实 施公司的人力资源战略和年度规划,主持制定完善人力资源 管理制度以及相关政策,指导解决公司人力资源管理中存在 的问题,努力提高员工的绩效水平和工作满意度,塑造一支 敬职敬业、团队协助的员工队伍,为实现公司的经营目标和 战略意图提供人力资源支持。”
? 公司前台的职位概要则要这样描述,“承担公司前台服务工 作,接待安排客户的来电、来访,负责员工午餐餐券、报刊 杂志的发放、管理等行政服务工作,维护公司良好的形象。”
履行职责
? 履行职责,就是职位概要的具体细化,要描述出这一职位承 担的职责以及每项职责的主要任务活动。
? 首先,要将职位所有的工作活动划分为几项职责,然后再将 每项职责进行进一步的细分,分解为不同的任务。
? 工作活动 ? 工作中的人的活动 ? 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 ? 与工作有关的有形和无形因素 ? 工作绩效的信息 ? 工作的背景条件 ? 工作对人的要求
分析阶段
? 整理资料 ? 审查资料 ? 分析资料
在分析资料时应遵循的原则有:
? 对工作活动是分析而不是罗列。 ? 针对的是职位而不是人。 ? 分析要以当前的工作为依据。
பைடு நூலகம்
职位
主要职责
4.0
1.0
3.0
2.0
职责的分解
4.4 4.5 1.1
4.3
1.2
4.2
1.3
4.1
1.4
3.4
3.3
3.2 3.1
2.1 2.2 2.3
业绩标准与工作关系
? 业绩标准,就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡 量标准,衡量要素是指对于每项职责,应当从哪些方面来 衡量它是完成的好还是完成的不好;衡量标准则是指这些 要素必须达到的最低要求,这一标准可以是具体的数字, 也可以是百分比。
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