第十五章 组织学习与学习型组织

第十五章组织学习与学习型组织
第一部分：课程概要
1.1 重点概念
1. 组织学习（Organizational learning）：组织学习可以被定义为“学习在组织中产生的方式”，也可以认为是“组织成长和改善的一个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成员在价值观、态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来实施变革”。

2. 单环学习（Single-loop learning）：指获得信息以确保现有系统的稳定，在这些系统中，重点在于发现错误和纠正错误。

单环学习关注获取直接解决紧要问题或个体及组织遭遇的障碍的方案。

3. 双环学习（Double-loop learning）：指深入洞悉组织的规范和结构，它根据组织行动的结果对其有效性提出质疑。

4. 组织的知识创造：指公司作为一个整体创造新知识、将它传遍组织并具体体现于产品、服务和系统中的能力。

1.2 重要原理
1.学习的社会构成主义理论
普利斯基尔和托里斯（1999）认为组织学习以学习的社会构成主义理论为基础，该理论认为学习是通过以下形式产生的：（1）集体创造含义；（2）行动；（3）开发新知识；（4）改善系统过程；（5）明确假设。

此外，当个体通过对话和参与协作性学习，分享彼此的经验、价值观、信念、假设和知识时，团队学习就产生了。

因此，可以说当个体和团队在组织中通过探索来传播他们的知识时，组织学习便产生了。

2.组织学习过程的五个阶段
根据吉雷和梅楚尼奇（2000）的观点，学习过程分为五个阶段。

（1）学习准备：为了使学习更有效，组织必须为获得新知识而作好充分准备以有效进行批判性反思和应用。

学习准备包含了学习的意愿、自主性学习、学习的关联度、设计知识习得和转换计划四个要素。

（2）信息交流：在信息交流过程中，学习者可以了解并掌握信息内容，而信息交流过程能够使员工获得改善其知识、技能和行为所需的内容。

这个过程包含五个具有内在联系的要素：学习环境、学习代理人、成人学习者、沟通过程和指导过程。

（3）知识习得与实践：当某些活动使个体将信息转换成最终改变行为的新意识时，学习就产生了。

有四种最为普遍的学习类型：自然型、正规型、个人型和开发型。

（4）转换与整合：转换与整合过程包括应用、强化与反馈、反思三个要素。

（5）负责与认可：负责与认可是学习的最后一个过程。

尽管个体必须对自己的学习负责，但是他们的努力和改进也必须得到认可。

负责与认可过程包含两个要素：期望与检查、
认可与奖励。

3. 组织学习理论和学习型组织理论之间的关系和差别
组织学习理论界关注的只是学习型组织的一个方面。

而“学习型组织”理论则更多关心“学习型组织”的结构特征，组织学习（团队学习）只是学习型组织构成要素之一。

事实上，“组织学习”与“学习型组织”是同一事物两个不同方面。

“组织学习”是“学习型组织”的功能，“学习型组织”是“组织学习”赖以存在的组织结构。

组织学习和学习型组织是处于知识经济时代人们理解管理系统的变换现象的两种研究取向。

4. 学习型组织的五项修炼
圣吉认为组织应该进行五个方面的修炼：（1）实现自我超越。

“自我超越”的修炼：一是建立个人愿景，二是保持创造性张力，三是看清结构性冲突，四是诚实地面对真相，五是运用潜意识。

“自我超越”是每个员工不断实现他们内心深处最想实现的愿望、创造和超越，它不是一般意义的吸收知识和提高技能，而是一种全身心的投入学习，是突破极限的自我实现。

（2）改善心智模式。

改善心智模式的技巧，包括反思技巧与探寻技巧：一是辨认跳跃式的推论（留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论），二是练习左手栏（写下内心通常不会说出来的话）、三是兼顾探询与辩护（彼此开诚布公探讨问题的技巧），四是正视拥护的理论（我们所说的）与使用的理论（我们依之而行的）两者之间的差异。

（3）建立共同愿景。

建立共同愿景的修炼，首先必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，然后通过互动实现我愿中有你、你愿中有我，在此基础上融入企业理念，创建共同愿景。

（4）开展团体学习。

团体学习的修炼从深度会谈（dialogue）开始，反思、探询是深度会谈的基础。

通过深度会谈可以观察自己的思维，增进集体思维的敏感度。

（5）进行系统思考。

“系统思考”的修炼，要求人们摒弃传统的、片断的、割裂的思维方式，用系统思维的方法来分析影响我们认识事物的各个因素，而不是把这些因素隔离开来。

第二部分：课后疑问解答
2.1 自我测试答案
计分介绍：
为了计算你在一般自我效能量表上的得分，运用下面的指引来帮助你分配分数：强烈同意＝5；同意＝4；中立＝3；不同意＝2；强烈不同意＝1。

然后将所有的得分加总起来以得到你的总分。

解释：
2.3 案例分析参考
1．案例简介
本案例讲述了联想在国际化进程中是如何进行学习，一步一步地实现国际化的进程。

联想从要不要选择国际化开始，继而并购IBM到最后根据各国不同情况采取不同形式的交易型模式，逐步迈进国际化。

2．案例分析要点
（1）联想在国际化进程中，经历了“在要不要国际化的问题上徘徊→并购IBM →把总部迁至IBM总部所在地——纽约Armonk，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心→确定英语为新联想的官方语言→从外部聘用高层领导者→全球范围内创新运用交易型模式→在德国从增值经销商突破→不断适应国际上的一系列规则标准”这个过程。

这是一个不断学习的过程。

根据组织学习过程的五阶段划分，包括学习准备、信息交流、知识习得与实践、转换与整合和负责与认可，可以发现联想在国际化进程中是逐步逐个阶段地过来的。

（2）从对案例的资料分析，发现联想在国际化进行中的不断学习是属于适应型学习和自主型学习。

例如：联想在最初进行国际化与否的选择中，由于其主要领导者发现其在国内的30%市场份额已经接近“天花板”，而且由于IT业是一个非常国际化的行业，所以联想最后决定迈出国际化的一步，这属于适应型学习；而联想在全球范围内创新运用交易型模式和在德国市场上通过增值经销商进行突破，则属于自主型学习和适应型学习。

（3）联想并购IBM，这是其选择的进入国际市场的一种方式，而通过分析发现，这也是一种学习的途径。

IBM作为全球最强大的IT企业，而联想对IBM的并购，是其接近IBM 最直接的方式，而通过这一并购，联想可以学习到IBM先进的技术和管理。

（4）联想在国际化进程中，一直都在向不同的企业学习。

在实施国际化战略前，联想学习国内企业国际化的经验，吸取教训和总结经验；在国际化过程中，联想除了不断向IBM 学习，还对处于不同目标市场的企业进行学习，根据情况在不同目标市场实行不同的管理和战略。

3．借鉴与启示
（1）联想通过收购IBM成功迈出国际化的步伐，为中国企业走国际化道路提供了宝贵的经验，中国企业可以结合联想的时间考虑是否采取类似的方式进行国际化。

（2）我国企业在国际化中，不成功的例子很多，如明基对西门子收购的失败、TCL对阿尔卡特收购的失败，但联想对IBM的收购则取得了成功，对此进行对比分析，发现联想的不断适应环境和不断学习，是其成功的重要原因。

4．进一步思考
（1）从学习型组织的角度思考，联想要建立怎样的学习型组织才能更好地进行国际化？
（2）在国际化中，联想还应该向哪个企业进行学习？
第三部分：教学拓展
3.1阅读材料
关于学习型组织的四个寓言
旅鼠们一出生，就被告知一种使命：在一年一度的跳崖节上，快乐而勇敢地跳下悬崖。

没有人知道悬崖对面的世界，因为旅鼠们是跳不过去的，直到有一天，一只聪明的旅鼠想出了一个办法。

面对着一个巨大的弹弓，它将自己套在绷直了的橡皮绳上，然后用一根较小的绳索将自己系在身旁的一棵小树上。

现在它所要做的，就是咬断这根小绳，在橡皮绳强大的弹力下，飞向未知的远方。

但是这时，它犹豫了。

告别眼前熟悉的一切，奔向不可知的未来，承受巨大的风险。

这就是第一个尝试飞行的旅鼠所要面临的心路历程。

无论这勇敢的第一次是成功还是失败，对旅鼠世界的影响都是巨大的。

这让人联想到阿姆斯特朗在月球上所说的：对于个人而言，这是一小步；对于人类而言，这是一大步。

上面的片断出自于美国学者大卫哈彻斯撰写的第五项修炼之寓言篇中四个故事之一。

大卫哈彻斯是专注学习型组织研究的学者，其演讲和著作集中于组织学习和组织变革等内容。

下面简要介绍这四篇寓言的内容。

《比狼学得快—在学习型组织中的生存和发展》。

羊群本应该自由自在生活在草原上的，但狼的威胁逐渐袭来，扰乱了羊群的宁静。

羊们开始学习。

它们发现了狼的什么秘密？他们能真正避开狼的威胁吗？他们生存的首要原则是：比狼学得更快。

《洞穴人的影子—揭示限制组织发展的固有观念》。

洞穴人背对着洞口，把墙上的影子当作真实的世界。

如果他们不走出洞口，他们永远不会知道真实的世界；如果他们不转身，他们连认识世界的一个窗口都看不到。

事实上，他们既没不会转身，更不会走出洞外。

然后有一位哥伦布式的人物出现，他看到了什么？
《旅鼠的困境—为目标生存，以愿景为领导》。

正如上文提到的，旅鼠们被赋予了一种使命，多数的旅鼠们都在这种使命的感召下，奋不顾身地跳下悬崖。

当然也有一群抗议者，它们的使命是：不跳下悬崖。

事实上，无论是跳崖者，还是抗议者，都没有明白自己真正的使命。

如果不是那只独行特立者的惊人一跳，旅鼠们还在为盲目的使命而生存。

这一点，与我们人类，何其相似。

《冰山的一角—掌控影响组织成败的隐性力量》。

企鹅们对蛤蜊情有独钟，而且蒙上天青睐，它们生活的冰山下面，有大量这种资源。

可惜它们的游泳能力不足以大量捕获这种资源，于是它们想到了海象。

企鹅与海象很快订立协议，共同开发蛤蜊资源。

接下来的问题是，磨擦发生了。

大家最终发现，冰山在下沉，企鹅与海象共用的领土在减少，这就是磨擦发生的根源。

乍一看这四本书的封面，你会觉得它们是儿童故事书。

但是你看到“第五项修炼”、“愿景”、“使命”等字样，你可能会思考故事背后的喻意。

我们周遭的事件比它们看起来要复
杂得多，其成因往往也是多种多样的。

但我们容易走进一个陷阱—试图用过于简单的方式来解释事物之间的因果关系。

比如我们会说：“因为我丈夫是个工作狂，所以我的婚姻失败了。

”也会说：“如果他们给我更多的开发预算，推出新产品的计划就不会失败了。

”这就是线性思考的例子。

我们会从一个封闭的循环去思考事物之间的因果，但我们考虑更多的循环吗？我们的思路能不能走进更大的系统？我们会系统思考吗？这正是构建学习型组织所需要的第五项修炼：系统思考（System Thinking）。

另外的四项修炼分别是：自我超越（Personal Mastery）、提升心智模式（Mental Models）、建立共同愿景（Shared Vision）和团队学习
（Team Learning）。

事实上，企业领导眼中的企业的，只是组织冰山中的一角。

他能洞察企业成员的沟通模式吗？他知道企业中非正式组织（小团体）对企业的影响吗？在他看不到的地点的时间，企业员工的精神面貌如何？对团队的忠诚度怎样？员工是否知道工作的意义，并从工作中获得了乐趣吗？这些都是企业领导们看不到的冰山，也是影响着组织成败的隐性力量。

而对于芸芸众生中的我们，看到是究竟是真实的世界，还是世界的影子？我们生活在自己的心智模式中，正如洞穴人一样。

我们能走出这个洞穴吗？
关于组织的学习，菲利浦公司提出一种“雁行理论”。

大雁们知道利用团队的力量，它们轮流承担最困难的工作—作领头雁，它们用叫声相互激励，当一只大雁因伤落队，会有两只陪同，在其伤愈之后一起追上前面的队伍。

如果我们和大雁一样聪明，我们自然不会做孤飞的大雁。

我们能吗？
3.2自我测试
学习模型量表
说明：对每一个陈述，选取更接近你真实情况的答案，在对应的空格中打X。

1.当会见他人的时候，我倾向于______
（a）思考并推测他们是什么样子的。

（b）与他们直接互动，并直截了当地问他们问题。

2.当面对问题的时候，我倾向于______
（a）马上投人其中，并行动以解决之。

（b）思前想后，衡量解决问题的可能途径。

3. 我更喜欢体育—当我______
（a）看一场好的比赛的时候。

（b）积极地参与其中的时候。

4.在度假之前，我选择______
（a）到最后时刻才匆忙行动起来，对在度假中我将做些什么想得很少。

（b）准备，并对如何度假做一些设想。

5.当参加课程学习的时候，我倾向于______
（a）在切实地着手做课程作业之前，对如何完成它做些计划。

（b）上就着手做课程作业。

6.当我接到要求行动的信息时，我倾向于______
（a）立即行动。

（b）对信息做些梳理，并决定什么类型的行动将是最合适的。

7.当行动面临着许多备选方案时，我倾向于______
（a）对备选方案相互权衡比较，并分析每一种方案的结果。

（b）选择一个看起来是最好的方案，并加以实施。

8.当每天早晨醒来的时候，我倾向于______
（a）设想去完成一些值得做的工作，而不考虑每个必须承担的任务。

（b）做出一个我想在今天做的任务进度表。

9．在一天的工作完成之后，我倾向于______
（a）回顾一下我做了些什么，想一想第二天如何分配时间处理那些没有完成的工作。

（b）用一些消遣活动来放松自己，不再想自己的工作。

10.在对以上反应作了选择之后，我______
（a）选择继续并完成本量表。

（b）我对我的反应将被如何解释有很大兴趣，希望在继续本量表之前得到一些反馈。

11.当我学习一些东西的时候，通常______
（a）是冥思苦想。

（b）恰恰是在做这些东西的过程中学习。

12.在这样的条件下，我有最好的学习效果______
（a）我正在处理真实世界中的问题。

（b）概念是清晰的，并被很好地厘清了。

13.为了记住某些我曾经学过的东西，我必须______
（a）在我的脑海中阶段性地回顾它。

（b）实践它，或是对之加以利用。

14.在教别人如何做某些事情时，我首先______
（a）示范这个任务。

（b）解释这个任务。

15.我最喜欢的学习途径是______
（a）读一本书或者指导手册，或者听一门课。

（b）试着去做它，并在自己的错误中学习。

16.当我情绪化地卷人到某些事情之中的时候，我通常______
（a）跟着感觉走，然后决定做些什么。

（b）控制我的感觉，并对这种情形进行分析。

17.当我与一些专家在一起探讨一些主题的时候，我倾向于______
（a）询问每一个人的观点。

（b）与他们进行互动，并分享大家的观点和感觉。

18.当我被要求告诉一群人相关信息时，我倾向于______
（a）并不列什么提纲，而是跟他们互动，并逐渐投人到即席的对话之中。

（b）准备一些笔记，知道我将来确切要说的内容。

19.经验是______
（a）建构理论的导引。

（b）最好的老师。

20.人们学得更容易，当他们______
（a）在岗位上实践之时。

（b）在教室里听专家讲课之时。

学习模型量表的计分单
说明：将你的回答填在下面的空格中，a 或“b ”的填写要求与学习模型量表中的相对应。

抽象的/具体的 认知的/情感的
栏目1 栏目2 栏目3 栏目4 1. 2. 11. 12. 3. 4. 13. 14. 5. 6. 15. 16. 7. 8. 17. 18. 9. 10. 19. 20.
圈数加总
大栏目加总
现在，圈上在栏目1和栏目4中的“a ”。

然后，圈上栏目2和栏目3中的“b ”。

下一步，加总每一个栏目中的圈数。

然后，对栏目1、2的圈数加总，并将大栏目的数值在“管理者学习模型”的纵坐标中确定下来，通过该点画一条平行的直线。

之后，对栏目3、4的圈数加总，并将其数值在模型的横坐标中确定下来，通过该点画一条垂直的直线。

两条直线的交点表明了你所偏爱的学习类型的所在区域。

管理者学习模型
学习模型量表的解释
认知一情感轴或者连续统表示的是人们以何种方式来学习的范围。

认知性学习包括在这样一些范围中结构化的学习—对知识或者知识性技能与技巧等的机械性记忆。

情感性学习则包括从经验、从对经验的感觉以及从个人自身情感中进行学习。

具体一抽象轴或者连续统表明了人们体验生活的方式的范围。

当人们以抽象的方式体验生活的时候，会将他们自身从当下的情境中抽离出来，并将情境理论化。

如果他们具体地体0
认知的
验生活，就会对情境直接做出反应，而很少做后续性思考。

这样的两条轴将模型分成了四个部分或者区域。

大多数人体验生活并从中学习的方式均能在这四个区域中找到，但对某一特定的区域存在偏好。

文科教育典型地集中在抽象学习领域（区域I与II），而职业的和在职的培训通常归属在偏下的象限中，特别是区域III中。

四种类型的代表性职业包括如下：区域I，哲学家或者首席执行官；区域II，诗人或者记者；区域III，建筑师或者工程师；区域W，心理学家或者人力资源顾问。

管理工作要求一种在四个区域中均能学习的能力，而一个管理者的发展有赖于他或者她同时进行认知性和情感性学习的能力。

管理教育和发展要求参与者学习如何在每个区域中都能学习。

对量表的计分：得分表表明了什么样的答案能得1分，其余的答案得分为0。

量表前半部分的得分在纵坐标中用点确定下来，通过该点画一条平行的直线。

量表后半部分的得分在横坐标中确定下来，通过该点画一条垂直的直线。

两条直线的交点表明了回答者所属的区域。

对得分的解释
以下四段对“管理者学习模型”坐标轴的四个端点进行了解释，然后是对模型中四个区域的解释。

认知性学习
在认知一情感轴上得分低的人表明了一种通过思考和其他智力活动来学习的偏好。

这些人将能够在认知性的一端找到他们的类型—对他们所要学的东西智识性地迅速掌握的人，以及那些偏好使用控制性思维和逻辑的人。

理性对这些个体具有很强的吸引力，而逻辑以及其他思维技巧对这一类型的学习也是必备条件。

虽然这一陈述并没有过硬的研究作为凭证，但是大致看来高认知导向总是与高任务导向联系在一起而不是与人员导向联系在一起。

在左脑相对于右脑何者更可能发挥作用与认知导向关联的研究方面，证明左脑占据支配性的个体更具可能性。

因此，为了做一个醒目的提示，我们有意地将坐标轴的左端标识为认知导向。

情感性学习
在认知一情感轴上得分高的人表明了一种明显地在情感区域进行学习的偏好。

这些人是非常习惯于并寻求从他或她的情绪和感觉中学习的。

他们渴望着人际互动，并寻求以情感的方式进行体验，以了解并向他人学习。

这种类型的学习者潜在地是高人际导向的。

有这样导向的管理者可能会在工作中寻求社会互动，而不是专注于任务的构成。

在右脑的研究中，情感性学习者被认为更具直觉性、自发性，而较少线性思维。

他们寻求感觉、情绪，而不是逻辑。

具体生活体验
偏爱具体的人会卷入细枝末节，喜欢动手操作而把他们的手弄脏。

亲身去体验对他们来说是十分重要的。

作为一个管理者，这些人希望自己处于繁忙的工作之中，直接投人、身体力行于他们所要做的工作。

如果他们在工作中使用机器，身上就会满是机油；如果他们与其他人员在一起工作，就将沉浸于工作之中。

抽象生活体验
偏爱这种类型的个体对于亲手去做一些事情没有什么特殊的欲望，但是他们希望积极地思考这些情境，并将这些情境与相似的情境建立联系。

他们偏好的互动风格是内在的—内在于他们的头脑之中。

四个学习区域
没有什么人会居于坐标轴的顶端，而且没有一种类型的学习是“最佳的”。

任何偏好的
混合只不过简单地表明了一个人的独特性。

这一模型有利于人们将自身凸显出来，同时它也提供了一种从不同类型相互契合的角度看问题的方法。

这一节将描述模型中的四个区域。

这些区域的描述可能会让管理者产生特殊的兴趣，因为他们将帮助管理者明白管理行为与学习类型的关系。

管理者应该在四个区域中都能学好并很好地发挥作用—特别是如果他或她希望面对不同的情境和挑战的时候。

成功的管理者倾向于是这样一种人—他能够通过洞察，卷人具体的情境，并通过思考明确什么是其所需要的能力，来成功地在任务和人际环境中运作。

模型的一个规范假设是，管理者应该懂得在这四个区域中如何学习。

在这样做的时候，管理者会很好地建立起他或她的根源性力量，而管理者的职位所要求的多面性和灵活性也使得所有四个区域的重要性显而易见。

区域I：理性计划者
认知和抽象偏好构成了区域I，“理性计划者”位于此区域。

这一领域可以很好地指称这样一种计划者—他们的工作是任务导向的，他们的环境包含的主要是事情、数据或者输出物。

正规教育通常倾向于此学习区域，而明茨伯格(Mintzberg, 1976)对此提出了批评。

在这一区域中，事情被抽象地处理，它们的社会情绪因素通常被忽略了。

区域I的学习者应该能在学校表现优异，是有计划的天才，做一个处理大量无法琢磨的事情的员工或者管理者，他们会更倾向于成功。

这一区域表明了管理学习的一个重要领域。

在四个区域中，它看起来受到了最重要的强调—在传统的大学课程、管理发展研讨会中，特别是在金融管理方面，均是如此。

区域II：感性计划者
情感和抽象偏好的融合构成了区域II，“感性计划者”位于此区域。

与这一区域相联系的管理者类型是，那些能够同他人一起学习和工作，而又与他们亲近机会有限的人。

这一区域对于人力资源执行者或者有着大量职责去与其他员工亲密互动的管理者是非常重要的。

社会分析技能在这一领域中有明显体现，这一维度的管理者应该能够仔细地考虑并明了影响大组织的社会和情感因素。

这一领域的困难有时候会在这样的情况下引发出来—一个好的一线监管者有同他人相处的自然倾向，却被提升到阻止他们与其他人直接联系的位置，并且在这里，他们被期望在没有关于人事问题的特征和解决方案的具体经验的情况下做出决定。

区域III：任务执行者
认知和具体偏好的融合构成了区域III，“任务执行者”位于此区域。

这一区域包括这样的决策制定者—他们多数时候试图明确任务是什么，他们的思维风格是着眼于具体问题中的细节和特殊性。

如果这些人对一个情境进行思考，他们能够洞察具体的问题，并在近距离地考察之后做出一个深思熟虑的决定。

这一区域中的人通常是一个关注任务的行动者。

如果人际间的技巧要求比较低且情绪的氛围不成问题，这样的人可能会做得很好。

区域IV：参与执行者
情感和具体偏好的融合构成了区域IV，“参与执行者”位于此区域。

那些具有人际关系技能并且有机会与人们近距离相处的人属于这种类型。

这是执行者和技巧高超的组织发展顾问所在的地方。

这一区域中的人喜欢加人人群中，并有能力和兴趣与组织中有情感需求的人们相处。

这一区域被大多数的实践管理课程所强调，并可用来弥补属于区域I的传统教育课程。