人力资源师三级重点难点

人力资源师三级重点难点
本章的主题：
工作岗位分析与设计
企业劳动定员管理
人力资源管理制度规划
人力资源费用预算的审核与支出
课程的目标：
掌握人力资源管理的基本概念；
掌握人力资源规划的概念及内容，掌握人员计划制定的程序；
掌握岗位调查、岗位分析及岗位设计的要求及内容；
掌握企业定员的概念及内容，掌握如何制定定员标准；
掌握如何采集人力资源管理制度的有关信息，能够起草、检查、改进人力资源管理制度；
掌握人力资源成本构成、成本预算及操纵。

第一节工作岗位分析与设计
人力资源规划的有关知识
工作岗位分析
工作岗位设计
一、人力资源规划的基本概念（P1）
人力资源规划是指为实施企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境与条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求与供给进行预测，制定相宜的政策与措施，从而使企业人力资源供给与需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

2005年05月21日已考，简答题
简述人力资源规划的类别及含义
人力资源规划的内容（P1）
战略进展规划（决策层）
组织规划
制度建设规划
人员规划
费用规划
人力资源规划的分类（P1）
企业人力资源规划从期限上看能够区分为：
长期规划（5年以上）
中期规划（1－5年）
短期规划（1年以内）
企业人力资源规划从内容上看能够区分为：
战略进展规划（决策层）
组织规划
制度建设规划
人员规划
费用规划
二、工作岗位分析概述（P2）
工作岗位分析概念：
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，与员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

工作岗位分析的内容: （P2）
u首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。

根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素养要求，提出本岗位员工所应具备的资格与条件。

按照一定的程序与标准，以文字与图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

工作岗位分析的作用:（P3）
为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

为员工的考评、晋升提供了根据。

是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给与需求预测的重要前提。

是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

岗位分析
中心任务：是要为企业的人力资源管理提供根据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜，能位匹配。

岗位说明书的两大主题：岗位描述与任职规范。

岗位分析的结果：形成工作说明书、岗位规范及职务晋升图。

三、工作分析信息的要紧来源（P4）
书面资料
任职者的报告
同事的报告
直接的观察
四、岗位规范与工作说明书
岗位规范概念：（P4）
岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或者岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或者对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统一规定。

岗位规范的要紧内容:（P4）
岗位劳动规则
定员定额标准
岗位培训规范
岗位员工规范
岗位规范的结构模式：（P5）
管理岗位知识能力规范
管理岗位培训规范
生产岗位技术业务能力规范
生产岗位操作规范
其他种类的岗位规范
工作说明书（P6）
概念：
工作说明书是组织对各类岗位的性质与特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，与本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

工作说明书的分类：（P6）
岗位工作说明书
部门工作说明书
公司工作说明书
工作说明书的内容:（P6）
基本资料
岗位职责
监督与岗位关系
工作内容与要求
工作权限
劳动条件与环境
工作时间
资历
身体条件
心理品质要求
专业知识与技能要求
绩效考评
岗位规范与工作说明书的区别：（P7）
所涉及内容不一致
所突出的主题不一致
具体的结构形式不一致
五、工作岗位分析的程序（P7－P9）
准备阶段
调查阶段
总结分析阶段
六、工作岗位设计
概念：
岗位设计就是在岗位分析的基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人能够干、使用什么工具干等做出选择与规定。

决定工作岗位存在的前提：（P13）
有关的技术状态，设备工具
劳动条件与劳动环境的状况
服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性
本部门对岗位任务与目标的定位
本岗位不一致时段、不一致经历任职者所产生的反作用
企业生产业务系统的决策
职能性技术专家对岗位设计的影响
软环境条件的影响
工作岗位设计的基本原则：（P15）
明确任务目标的原则
合理分工协作的原则
责权利相对应的原则
岗位设置的原则：（P16）
岗位设置的基本原则：
由该组织的总任务来决定的
“因事设岗”是设置岗位的最基本原则
设置岗位时，应考虑的因素：
总体进展战略要求，对现有设置进行评价
有效配合、实现组织目标
最低数量原则
积极有效、相互协调原则
经济、科学、合理、系统化的原则
改进岗位设计的基本内容：（P16）
岗位工作扩大化与丰富化（扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务。

）
工作扩大化。

横向扩大工作与纵向扩大工作。

工作丰富化。

（五个要紧因素）
岗位工作的满负荷（工作强度）
岗位的工时制度
劳动环境的优化
物质因素
自然因素
工作岗位设计的基本方法（P19－P24）
第二节企业劳动定员管理
企业定员人数的核算方法
定员标准编写格式与要求
一、企业定员的基本概念
企业定员，亦称劳动定员或者人员编制。

概念：（P24）
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

劳动定员与劳动定额的区别与联系（P25）
概念的内涵
计量单位
实施与应用的范围
制定的方法
二、企业定员管理的作用（P26）
企业用人的科学标准
企业人力资源计划的基础
企业内部员工调配的要紧根据
提高员工素养的积极因素
三、企业定员的原则（P27）
以企业生产经营目标为根据
以精简、高效、节约为目标
产品方案设计要科学
提倡兼职
工作应有明确的分工与职责划分
各类人员的比例关系要协调
人尽其才，人事相宜
制造一个贯彻执行定员标准的良好环境
定员标准应适时修订
四、核定用人数量的基本方法（P26）
按劳动效率定员
计划期生产任务总量
定员人数=
工人劳动效率×出勤率
&按设备定员
需要开动设备台数×每台设备开动班次
定员人数=
工人看管定额×出勤率
按岗位定员（设备岗位定员、工作岗位定员）
按比例定员
某类人员的定员人数=员工总数或者某一类人员总数×定员标准(百分比) 按组织机构、职责范围与业务分工定员
五、企业定员的新方法（P32）
运用数理统计方法对管理人员进行定员
将管理人员按职能分类
用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系
运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料
测定每位医务人员每天各项工作的时间
测定必要的医务人员数
经济评价
运用排队论确定经济合理的工具保管员人数
零基定员法
六、定员标准编写格式与要求
定员标准的概念：（P37）
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、公布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

七、企业定员标准的分类分级（P37）
企业定员标准的分级：
国家劳动定员标准
行业劳动定员标准
地方劳动定员标准
企业劳动定员标准
劳动定员标准的分类：
按定员标准的综合程序
S 单项定员标准
S 综合定员标准
v 按定员标准的具体形式
S 效率定员标准
S 设备定员标准
S 岗位定员标准
S 比例定员标准
S 职责分工定员标准
八、企业定员定额标准的内容
适用范围与使用说明
人员划分范围
岗位设置与工作量
生产方法与程序
设备名称与规格
定员人数与素养要求
九、编制定员标准的原则（P38）
定员标准水平要科学、先进、合理
根据要科学
方法要先进
计算要统一
形式要简化
内容要协调
第三节人力资源管理制度规划
一、制度化管理的基本理论
制度化管理的概念：（P42）
制度化管理就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。

德国马克斯·韦伯
实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。

二、制度化管理的特征（P42）
明确规定每个岗位的权力与责任，同时将其制度化。

确定不一致岗位权力的大小，其中企业中的地位，并以制度形式固定下来。

以文字形式规定岗位特性，对组织中的成员进行选择。

在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

管理人员在实施管理时有三个特点：
根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作
每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力
管理所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程与制度的规定
管理者的职务是管理者的职业。

三、制度化管理的优点：（P43）
个人与权力相分离
以理性分析为基础，是理性精神合理化的表达
适合现代大型企业组织的需要
四、制度化规范的类型：（P43）
企业基本制度-根本性质企业的宪法
管理制度-各基本方面的活动框架
技术规范-涉及技术标准技术规程的规定
业务规范-作业处理规定
个人行为规范-品德规范、劳动纪律
制度规范的类型：（P43）
企业基本制度
管理制度
技术规范
业务规范
行为规范
企业人力资源管理制度体系的基本职能：（P45）
录用
保持
进展
考评
调整
五、人力资源管理制度规划的原则（P46－P49）
共同进展原则——基本原则
适合企业特点（内外部环境与条件）
学习与创新并重
符合法律规定
“能够”与“务必”
“应该做什么，应该怎么做”
与集体合同协调一致
保持动态性
六、制定人力资源管理制度的基本要求（P49）
从企业具体情况出发
满足企业的实际需要
符合法律与道德规范
注重系统性与配套性
保持合理性与先进性
七、人力资源管理制度规划的基本步骤
八、制定具体人力资源管理制度的程序：
提出人力资源管理制度草案
广泛征求意见认真组织讨论
逐步修改调整充实完善
第四节人力资源费用预算的审核与支出操纵人力资源费用预算的审核
人力资源费用支出的操纵
一、审核人力资源费用预算的基本要求：（P51）
确保人力资源费用预算的合理性
确保人力资源费用预算的准确性
确保人力资源费用预算的可比性
二、审核人工成本预算的方法（P52）
注重内外部环境变化，进行动态调整
关注政府有关部门公布的年度企业工资指导线
基准线
预警线
操纵下线
定期进行劳动工资水平的市场调查
关注消费者物价指数
注意比较分析费用使用趋势
保证企业支付能力与员工利益
费用预算-基本根据
地区与行业的工资指导线
消费物价指数与通货膨胀率
最低工资标准
社会保险规定变化
公司工资年度调整指导思想
有关优惠政策
其他法律法规要求
三、人力资源费用支出操纵的作用：（P56）
保证员工切身利益
降低招聘、培训、劳动争议等管理费用
为防止滥用管理费用提供了保证
四、人力资源费用支出操纵的原则：（P56）
及时性原则
节约性原则
习惯性原则
权责利相结合原则
五、人力资源费用支出操纵的程序：（P56）
制定操纵标准
人力资源费用支出操纵的实施
差异的处理
三级辅导大纲第二章人员招聘与配置
本章的主题：
员工招聘活动的实施
员工招聘活动的评估
人力资源的有效配置
劳务外派与引进
课程的目标：
掌握企业选择人员各类招聘渠道的要紧步骤；与内外部人员招募的要紧方法；
掌握对应聘者进行初步筛选的方法，如笔试、筛选简历与筛选申请表；
掌握面试的内涵与目标，面试的基本程序与环境布置，面试的方法，与面试的问题设计与提问技巧；
掌握心理测试的特点与类型，与应用情境模拟法的基本步骤与要求；
掌握录用企业员工各项具体工作事项的方法；
掌握人员配置的原理，劳动分工与协作的概念与作用，与人力资源空间配置、“5S”等现场管理与劳动环境优化的方法；
熟悉劳务外派与引进的内涵、形式、基本程序与组织实施情况，并掌握劳务外派与引进的管理方法。

第一节员工招聘活动的实施
招聘渠道的选择与人员招募的方法
对应聘者进行初步筛选
面试的组织与实施
其他选拔方法
员工录用决策
第一单元招聘渠道的选择与人员招募的方法
一、招聘渠道选择（P60）
选择招聘渠道的要紧步骤：
分析单位的招聘要求
分析招聘人员特点
确定合适的招聘来源
内部or外部？社会or校园？
选择合适的招聘方法
报招、招聘会还是委托中介？
二、内部招聘与外部招聘（特点）比较：
内部招聘：
优点：1、准确性高
2、习惯较快
3、激励性强
4、费用较低
缺点：1、可能造成内部矛盾
2、容易抑制创新
3、“近亲繁殖”
外部招聘：
优点：1、带来新思想与新方法
2、有利于招聘一流人才
3、树立形象的作用
缺点：1、筛选难度大，时间长
2、进入角色慢
3、招募成本大
4、决策风险大
5、影响内部员工的积级性
三、参加招聘会的要紧程序：（P61）
u 准备展位
u 准备资料与设备
u 招聘人员的准备。

u 与有关协作方沟通
u 招聘会的宣传工作
u 招聘会后的工作
P61）
内部招聘（内3）
推荐法
布告法
档案法
内部招募的要紧方法：
推荐法
优点：1、知根知底；2、成功概率大；3、主管参与
缺点：1、形成“圈子”；2、人才本位主义。

布告法
1、利用网络等，尽可能周知
2、鼓励内部员工进展。

档案法
职业进展档案
外部招募的要紧方法：
1、公布广告。

各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。

2、借助中介。

（1）人才交流中心
（2）招聘洽谈会
（3）猎头公司
3、校园招聘（上门招聘法）。

4、网络招聘。

5、熟人推荐。

五、使用校园上门招聘方式时应注意的问题:
同意应届生，政策性强。

涉及三方协议、落户、身份证办理、档案转递、五险一金的开户等问题
脚踏两只船。

申请表注明；违约金、面试提问；并留有备选名单，以便替换
学生期望值不切实际。

对学生的职业指导；工作预期要准确甚至稍低
学生感兴趣的问题要准备。

回答问题口径一致；问答手册、或者者在外部网挂专门的招聘网页
六、使用招聘洽谈会方式时应关注的问题
熟悉招聘会的档次；
熟悉招聘会面对的对象，以推断是否有你所要招聘的人；
注意招聘会的组织者；
注意招聘会的信息宣传。

第二单元对应聘者进行初步筛选
一、笔试（P66-P67）
是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识与素养能力。

包含两个层次：
通常知识与能力；
专业知识与能力。

特点（优缺点）：
优点：试题多，能够增加对知识、技能与能力的考察信度与效度。

能够对大规模的应聘
者同时进行筛选。

应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于储存试题！
缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、与企业管理能力、口头表达
能力与操作能力。

笔试方法的应用（P69）
命题是否恰当。

命题上，关联性、区分度，不要过难或者过易。

确定评阅计分规则。

计分规则，分值权重的设计。

阅卷及成绩复核。

阅卷：宽严把握。

答案要点、阅前培训、试评、逐一复核。

二、筛选简历的方法（资格审查）
分析简历结构。

能够采取从现在到过去的时间排列方式。

审查简历的客观内容。

分析是否有虚假信息。

客观内容包含个人信息、受教育经历、工作
经历、个人成绩经历。

主观内容：要紧包含应聘者对自己描述。

（重点看客观内容）
推断是否符合岗位技术与经验要求。

求职者的专业资格与经历
审查简历中的逻辑性。

反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。

对简历的整体印象。

（2003年11月9日已考案例分析）
三、筛选申请表的方法
推断应聘者的态度
没有填完整，态度？
关注与职业有关的问题
比如：过去职务的界定、频繁跳槽等
发现可疑点，并注明可疑之处
特别是高职低就；必要时审核证件。

（2003年8月已考案例分析）
四、简历与求职申请表的特点（优缺点）
第三单元面试的组织与实施
一、面试的含义
面试：
是面试者（考官）与应聘者（考生）直接对话、交流或者者置应聘者于某种特定的情景中
进行观察，从而完成对其习惯职位要求的素养、能力与资格进行测评的一种方法。

面试的五大要素：
应聘者、面试考官、面试内容、面试程序、面试结果
二、面试的目标（P70）
对面试考官：
制造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；
让应聘者更加清晰的熟悉应聘单位的进展情况、应聘岗位的信息与相应的人力资源政策
等；
熟悉应聘者的专业知识、岗位技能与非智力素养；
决定应聘者是否通过本次面试等。

对应聘者：
制造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；
有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；
希望被懂得、被尊重，并得到公平对待；
充分的熟悉自己关心的问题；
决定是否愿意来该单位工作等。

三、人员招聘面试的基本步骤
面试前：
准备阶段
面试中：
面试开始阶段
正式面试阶段
结束面试阶段
面试后：
评价阶段
面试的基本程序：（P71）
四、面试环境的布置（P72）
五、面试的方法
初步面试与诊断面试
结构化面试与非结构化面试
六、面试问题的设计：（P74）
要求：能举出书上各类提问举出例子与给予例子能做出推断。

（2004年11月案例分析题，设计面试问题）
面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，这些基本问题的来源，要紧是招聘岗位
的工作说明书与应聘者的个人资料。

七、面试提问的技巧（P75）
开放式提问；例：谈谈你的工作经验，谈谈对什么的看
封闭式提问；（answer use yes or no)
清单式提问；(针对职位说明与个人简历列出的问题清单进行提问）例：原因有什么？其
中要紧原因是什么？
假设式提问；例：假如是你，你将怎么办？
重复式提问；（要紧是对问题进一步确认）例：假如我懂得正确，你的意思是……
确认式提问；（对应聘者的回答表示关心与懂得）例：我明白，不错（请继续）
举例式提问。

（STAR原则的运用）防造假的行为式提问法是核心技巧
（能根据以上各类提问举出例子与给予例子能做出推断）
设计面试题目问题时应该是多种方法的融合。

面试提问时，应关注的几个问题：
避免提出引导性的问题
有意提问一些矛盾的问题
熟悉应聘者的求职动机
所提问题要直截了当，语言简练
除倾听应聘者回答，还要观察他的非语言的行为
第四单元其他选拔方法
其他选拔方法
情境模拟测试法
心理测试法
其他甄选技术
一、心理测试法
概念：心理测试，是指在操纵的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的
反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价的方法。

由于心理测试的难度较大，应选择专业的心理测试人员，或者委托专业的人才机构或者心理学
研究机构进行测试
心理测试应注意的几点要求：（P81）
对应聘者的隐私加以保护
有严格的程序
结果不能作为惟一评定根据
二、心理测试要紧包含的类型：
人格测试（个性测试）
兴趣测试
能力测试
普通能力倾向测试
特殊职业能力测试
心理运动机能测试
情境模拟测试法
三、情境模拟测试法（P78）
概念：根据被试着可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排应聘者在模拟的、逼确实工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各类问题，用多种方法来测试其心理素养、实际工作能力、潜力的一系列方法。

特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、懂得、制造、解决问题、语言表达等综合素养。

适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员
情境模拟测试法
分类：根据内容
语言表达能力测试：演讲，介绍，说服，沟通等测试
组织能力测试：会议主持，部门利益协调，团队能力测试等
事务处理能力测试：公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等
（这些素养也是对现代管理人员必备的要求）
优点：
多角度全面观察、分析、推断、评价应聘者
重在测试实际能力，应聘者往往能够直接上岗，节约培训费
实际上，几乎任何一项工作都能够用情境模拟的方式来
情境模拟测试法：（P79）
公文处理模拟法；
无领导小组讨论法；
决策模拟竞赛法；
访谈法；
角色扮演；
即席发言；
案例分析法
由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。

由于其能够多角度全面观察、分析、推断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节约培训费用。

情境模拟测试法
要紧情景模拟方法介绍
公文筐测
无领录用：是根据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动。

人员录用的要紧策略有：（P81）
多重淘汰式
补偿式（P82的计算表）
结合式
二、人员录用的策略
通常来说人员录用的要紧策略有：
多重淘汰式：每种测试方法都是具有淘汰性的，应聘者务必在每种测试中都达到一定水
平，方能合格。

补偿式：即不一致测试的成绩能够互为补充，最后根据总成绩做出录用决策。

结合式
在作出最终录用决策时，应注意：（P82）
使用全面衡量的方法
尽量减少作出录用决策的人员
不能求全责备
第二节员工招聘活动的评估
成本效益评估
数量与质量评估
信度与效度评估
一、招聘成本：（P83）
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本
招募总成本包含：
直接成本包含：招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。

间接成本：内部提升的费用、工作流淌费用。

招聘总成本＝直接成本＋间接成本
单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。

二、成本效用评估（P83）
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费
人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
三、招聘收益评估（P83）
此比越高，则说明招聘工作越有效
招聘收益－成本比=所有新员工为组织制造的总价值/招聘总成本
四、数量与质量评估（P84）
录用比=录用人数/应聘人数100%
录用比例小，说明录用者的素养可能越高；
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%
招聘完成比大于100％，说明在数量上完成或者超额完成了招聘任务；
应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%
应聘比说明招募的效果，比例越大，则说明招聘信息公布的效果越好。

五、信度与效度评估（P84）
信度评估：
信度的定义：是指测试结果的可靠性或者一致性
信度分为：稳固系数、等值系数、内在一致性系数
效度评估：
效度的定义：实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度
效度分为：预测效度、内容效度、同测效度。