某公司组织与岗位设计培训课程

改革目标
以客服为导向，建立一支专业、高 效、具有团队精神的员工和管理队伍， 以适应公司业务发展、规范管理之需要。
公司的组织架构设置应当使各部门高效地为前线服务，从而清晰地体现以客服为导向的服务宗旨。
石家庄分公司部门分布图
总经理室
客户导向
办公室 组织人事部 财务部 电脑部 企划部 监察审计部 郊县发展部
•在规定的 时间投标 单位提出 书面申请 投标
•由招标小 组对投标单 位进行资质 审查，并将 审查结果通 知申请投标 者
•向合格的 投标单位分 发招标文件 及设计图纸 技术资料等
•组织投标 单位踏勘 现场，并 对招标文 件答疑
•在规定的 期限内，投 标单位将密 封的投标书 送达
•组织招标 小组在规定 的时间统一 开封投标书
资格 审查
分发招 标文件
澄清
决定中 标单位
通知中标单位 签定合同
•由分管 领导组织 有相关工 作经验或 特长的人 员及稽核 部有关人 员成立招 标小组
•由招标 小 组成员研究 编制招标文 件（招标书、 招标公告或 招标邀请书、 中标通知书 等）
•招标书的 内容（附后）
•由招标 小组发布 招标公告 或招标邀 请书
某公司组织与岗位设计 培训课程
2021年7月18日星期日
人力资源改革——组织与岗位设计
组织与岗位设计的高层原则
组织与岗位设计流程
纲
组织与岗位设计现状与目标
要
改革建议
组织与岗位设计分析
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计高层原则
坚持以 事定岗， 以岗定 人之原 则
把工作分 配到最适 合的部门 去做
职 责:
•问题件,核保问题等的咨询
•核保问题件 体检件 生调件 高额件的处理
•审核投保单。区分预收问 题件、 核保问题件、高额问 题件及体检件
•投保体检
•办理犹豫期内的撤件
•对错误保单进行修改并收 回错误保单
•进行生调工作
•分公司内部医务工作
•健康险的风险控制
职责：
•理赔案件从报案至案件 审批过程的监控和指导
组织与岗位设计现状和目标
现状
•机构略显臃肿，内勤较庞大 •内外勤配置不尽合理 •部门及部门内部岗位职责划 分不清晰，部室设计思想不 明确 •员工现有工作技能不能满足 工作需要 •对三、四级机构各方面工作 监控指导有待加强 •部门间的沟通不够，协作性 不强，存在本位主义、小团体 主义现象，缺乏统一的团队 精神
岗位设计 应保证工 作需要为 前提
优化人力 资源分配 之原则
清晰界 定各部 门职责 及权力
畅通的双向 沟通渠道， 良好的制约 制度和简单 具代表性的 考核指标
组织与岗位设计应当在总公司的人员编制政策指导下进行。
组织与岗位设计流程
提出需求
编制工作 讨论分析 岗位说明书 说明书
与用人 部门沟通
审批
编制方案 执行与跟 踪
•制定理赔调查项目
•根据理赔权限对理赔案 件的审批上报
•每月理赔报表的统计、 上报、保管
• 理 赔 案 卷 的 整 理 、归 档
•根据核赔人员要求进行 案件调查
职责： • 部门行政事务 • KPI 指 标 的 管 理 • 三级机构契约工作
管理 • 人员管理
组织人事部现状及改革建议
现状：
现有人数：
4人
契约部现状及改革建议
现状： 契约部现有 23人
副 经 理 2人 综合统计室 2人 制 单 室 6人 核 保 室 5人 调 查 室 2人 体 检 室 3人 理 赔 室 3人
改革目标：
定编 20人
下设: 副经理 2人
承保室 8人 核保室 6人 理赔室 4人
其中:初审岗 2人 其中:生调岗 2人其中:报案接待岗1人
复核岗 1人 体检岗 2人 案件受理岗1人
录入岗 2人 核保岗 2人 理赔调查岗1人
收费岗 1人 问题件处理 责任认定岗1人
承保打印岗1人 岗 1人(兼)
(副经理兼)
档案整理岗1人
给付登记岗1人
综合管理室0人 其中:综合行政岗 1人(副经理兼)
主要建议 • 将目前的6个室撤并为承保室、核保室、理赔室及综合行政岗 • 将健保部有关健康险的风险控制职能划归核保室兼管 • 将原调查室分为生调岗和理赔调查岗，分别划入核保室及理赔室，并增加1名生调员 • 将原统计岗划入财务部企划室 • 暂设综合管理室（麦肯锡已核定）,由副经理兼职,待条件成熟后正式成立综合管理室
承保室
核保室
理赔室
综合管理室
职 责: • 对投保单等单证初审 • 预收件的电脑录入及修
改 • 复核电脑录入的预收件
资料 • 完成标准件的交单录入、
复核、核保清分、装订 发送 • 对预收问题件,复核录 入差错件及核保问题件 集中汇总并转交核保中 心 • 承保出单及保单整理 • 提供KPI基础数据 • 对分支机构的业务管理 指导及服务
在总公司 编制政策 的指导下 总经理室 审批
编制方案 送有关部 门并执行， 人事部门 对方案的 执行进行 跟踪以确 保方案适 合业务工 作需要
人力资源 委员会主 持召开编 制工作会 议，检讨 本年度编 制计划的 执行情况， 在总公司 编制政策 的指导进 行下一年 度编制计 划
为实现公司发展目标，各部门应有明确的职责及目标。
•各种宣传报道。与新闻媒体的联系、沟通
•文件收发、传阅、存档保管工作
•总经理室秘书工作
•编写《寿险内参》等内部资料；撰写宣传通稿
•OA系统的管理
•大型活动的组织与策划
采购工作流程
驳回
申购部 门填写 申购单
否
办公室 审批
否
财务部 审批
否
分管领导 审批
小额
大额
采购人员 寻价
审计部 审核
审计部抽 查
采购人 员采购
契约部组织架构及主要职责 契约部
• 投保单、暂收收据、授权书的审核 • 标准件、 非标准件、退件的核保 • 首期契约件的调查 • 客户的体检 • 业务员、客户的业务咨询、保单查询 • 承保前撤件、犹豫期撤件、问题件处理 • 完成保单（含团险代理）的录入、复核、核保工作 • 新契约作业状况统计分析，培训工作 • 理赔件的受理、调查和赔付
理 赔 室
承 保 室
12 4 4 3 3 3 2 1 4 6 1兼 4 8
区行
区 经政组
经 理 岗
理 助 理
内 勤
训 岗
岗岗
1×3 1×3
说明：括弧内的人数为
A 、 B 类干部
教教 务导
岗室
14
综文 合秘
人 员
审
会 计
财 务
软硬
团 险
行宣 政传
管 理
计
核 算
管 理
件件
业 务
室室
室 室室 室
室室
部
10 3
召开年度 编制计划 工作会议
用人部门 根据工作 职责的变 动，提出 岗位设置 需求
用人部门 针对增加 的工作职 责编制工 作岗位说 明书，报 编制管理 部门审批
人事部门 分析工作 岗位说明 书，并提 出初步意 见
在讨论分 析的基础 上，人事 部门与用 人部门沟 通形成初 步方案并 上报总经 理室审批
制幅度偏低
•部门设置中前线、 后线界定不清晰
•各部门以完成领 导交办的工作为 工作引导 •部门的职责制订 不能完全显示服 务一线和服务客 户的宗旨
队伍精干高效
对分支的管控 权责一致
管理幅度
分工协调 以客服为导向
改革后
•精简工作负荷 不 饱满的岗位 及人员 •力求建立高效 运作的组织架 构
•部门及岗位的设 计及职责的制订 体现对分支机构 鲜明的管控
3 363
33
人员 监
发展 察
岗
岗
1
1
柜职
研究 管理 保 核 台 培 团
发展 信息 全 保 代 训 开
岗 室 岗 岗理岗拓
13
岗岗
3
组织与岗位设计改革前后分析
改革前
•机构略显臃肿 •工作负荷有不
饱满现象
•对分支机构缺乏 鲜明的管控流程 •存在管理漏洞 •不能进行有效指 导
•部门的职责和权 限未同时订明或 未作对应
•文 件 、 印 章 、 文 印 管 理 •文 秘 、 宣 传 •公 后 勤 服 务 保 障 •固 定 资 产 登 记 、 保 管 •对 外 公 关 与 会 务 安 排 •单 证 管 理 •对 各 支 公 司 行 政 管 理 工 作 的 指 导与服务
文秘宣传室
职责：
•各种会议纪要记录、整理、下发
•公司印章、介绍信的保管、使用和登记
•在文秘宣传室增设总经理秘书岗
•强化固定资产管理，尤其是电脑资产管理，要与电脑部经常沟通，保证公司资 产的安全
•党、团、工会、计划生育等工作职能暂归办公室
办公室组织架构及主要职责
办公室
综合行政室
职责：
•固定资产、办公设备及低值易耗品的购置、保管与发放、维修 •安全保卫工作 •公司车辆、驾驶员管理及车辆费用控制 •分公司及支公司房屋租赁、装修 •各种通讯费用的交付与统计考核 •房改及其他后勤服务保障工作 •各种会议的后勤组织工作 •作好各种非有价单证和材料的印刷工作 •非有价单证的保管、发放工作 •回销、催收非有价单证；并做好登记工作 •指导支公司的非有价单证领用、保管、发放工作 •非有价单证的需求反馈工作 •各单位非有价单证使用情况汇总工作 •办公用品的保管、发放
•对投标书 组织审查、 评标，决定 中标单位
•发出中 标通知书 并与中标 单位签订 正式合同
招标书的内容： 1、投标须知 2、项目说明书，包括对项目的具体要求 3、合同的主要条件和要求 4、对招标程序各步骤的时间规定 5、招标起止日期
特别提示：虽然招标公告或邀请书在法律上仅视为要约邀请，但必须对招标书中明示的条件完全履行，在招标 书（或公告）送达至被邀请人之时起生效，故对招标书制作应严谨
下设： 经理 1人
干部管理室 1人
综合管理室 1人
工资管理室 1人（兼）
培训室 1人
改革目标：
定编 5人
下设：经理
1人
人员管理室 3人
资产管 理员验 收入库
内部 调剂
办公室 调配
说明：1、申购单须经部门预算员及部门经理审批签字，并报办公室审查需求的合理性，提供库存情况
2、财务部预算员审核后，财务经理根据办公室提供的库存情况提出初步意见报总经理审批 3、小额采购（一次性采购1000元以内）及小额零星采购集中结帐，由采购人员自行寻价 买，审计
控制幅度为3.6
岗位间的沟通 引导
•总经理室控制幅度 渠道，并使之 •部门的职责制订
适中，部门经理控 流程化
显示服 务一线和
制幅度稍低
服务客 户的宗旨
组织架构与岗位设计建议方案
部门现状及改革建议Biblioteka 办公室现状及改革建议现 状：
现 有 人 数 ： 19人
下设：主任助理 1人
综合行政室
13人
文秘宣传室
部不定期抽查价格及质量；大额采购（一次性采购1000元-20000元）由采购员寻价，审计部审 核在报价单上签署意见后方可购买；超大额采购（一次性采购20000元以上）及年消耗量较大的 办公用品如复印纸、打印纸等，由分管领导组织办公室、审计部招标
招标流程
组织招 标班底
编制招 标文件
发布招 标公告
投标单位 申请投标
•部门的职责和权 限同时订明并作 合适对应
•体现集中管理和 适当授权
•部门能在职责范 围内有效地解决 问题
•三位老总分管13个 •岗位的分工围 •部门设置中对前
部和8个分支机构， 绕组织的目标 线、 后线进行清
控制幅度为7
•坚持以事定责， 晰的界定
• 13 个部门经理分 以岗定人
•各部门以服务一
管 47个室(岗)， •建立部门间、 线和客户为工作
组织 监察 人事部 审计部
财务 部
企划 部
电脑部
团险 后援部
（1） （2） (1)
(1) （1） （1） (1) （1）
营 业 区
业 务 管 理 室
业 务 督 导 室
业 务 员 服 务 中 心
柜 面 服 务 中 心
保 全 室
综 合 服 务 室
电 话 咨 询 中 心
收 费 管 理 室
核 保 室
综 合 管 理 室
•部门成为问题的 “交换台”， 不能在职责范围 内及时有效地解 决问题
•三位老总分管17个 •岗位的分工未
部和8个分支机构， 体现组织的目
控制幅度为8.3
标
•17个部门经理分管 •存在以人定岗
80个室(岗)，控制 现象
幅度为4.7
•缺乏部门间、
•总经理室控制幅度 岗位间的沟通
适中，部门经理控 渠道和流程
营销培训部 客户服务部 契约部 团险后援部
团险营业部 营销部 保费部
三线部门 二线部门 一线部门
一线员工
客户
石家庄分公司（寿险）组织架构
(1)
助总
(1)
总经理
(1)
助总
24 营销部 (1)
10 客户 服务部
(1)
5
20
保费部 契约部
（1） （2）
67
14
55
10 4
7
3
营销 培训部
郊县 管理部
办公室
2人
单证室
2人
改 革 目 标:
定 编 ： 14人
下设：主任助理 1人
综合行政室
10 人
其中：综合管理岗1人 单证管理岗1人 库房管理岗1人
综合事务员7人
文秘宣传室 3人
其中：总经理秘书岗1人 文印宣传岗1人
文书档案、文件管理岗1人
主要建议：
•撤消单证室；其库房管理职能及非有价单证职能划归综合行政室；有价单证的 管理及发放、回销职能划归财务部财务管理室