他山之石—企业知识管理案例分析

参考之资——企业常识办理案例阐发
案例１
安达信
安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务参谋、咨询效劳等业务，因为它为客户提供的效劳99.5%基于常识，因此，常识是企业最重要的资源，贯穿于决策和办理过程的始终。

公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心常识库。

该公司对常识办理的定义是:“促进个人和组织学习的过程〞。

在实施常识办理时，该公司的一些重要理念还包罗：
●常识与学习密切相关；
●在将常识与办理结合时，遇到的最大问题是常识不容易办理，因为它存储在人们的头脑中；
●常识办理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标
●帮忙员工表达他们的思想；
●帮忙常识经理们更好地组织常识；
●不竭充实常识办理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；
●力求使企业的所有常识都变成可以查询和获取的显性常识。

方案的实施
安达信成立了一个专门的常识办理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。

每一条效劳线和每一个财富部分都有责任包管常识的共享。

同时，每一条效劳线和每个财富部分都配备了一名常识经理，共计60名，此中一些人全职负责常识办理工作。

●CIO与CKO的职责
前者存眷技术，后者的工作集中于常识处置、查询拜访和评估用户对常识产物的使用情况。

但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。

在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

●技术平台
安达信的常识办理系统基于普通的软硬件平台〔Windows、Lotus Notes和PC机〕。

所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。

此中使用最频繁的技术是以下三种：
①Lotus Notes 确保信息能够平安地在全球范围内传布；
②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流；
③常识基地提供最正确实践数据库。

实践
安达信的常识办理工程获得了以下成果：
①全球最正确实践工程〔GBP〕
②网上安达信
所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包罗三个方面:公告〔例如，金融市场财富〕、相关资源〔例如，有关会议和有关公司其他投入产出的成果〕以及网上对话与讨论。

③电子常识蓝图
④全球最正确实践基地〔Global Best Practice Base〕
聚集了各类工程陈述，共2万多页〔同时有光盘版〕。

在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。

该工程的定量和定性东西能够帮忙人们构建事件的框架，并按优先次序摆列。

⑤商务咨询参谋
提供安达信所有的商务咨询方法〔被制作成光盘〕，并提供50～100种东西，咨询人员可以将其作为辅助东西。

⑥专家向新手传递常识
常识办理的难点之一是专家如何将本身的经验和常识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得常识。

经验教训
●引入Lotus Notes时，并没有提供全球最正确实践数据库的能力，但事实证明
这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最正确实践需求的产物信息。

●应该尽早采用委员会或小组方式推进常识共享的策略，在常识创新、评估以及监督等方面充实阐扬常识经理的作用。

●在摆设常识办理方案的早期，应尽力将常识办理与用户所期望的短期利益结合起来，在常识办理工程与其受益者之间成立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。

●从某种意义上说，把常识办理引入企业类似于“器官移植〞，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反响。

因此，应该预先考虑实施常识办理方案后可能呈现的反响，并尽可能使它有更好的兼容性。

案例２
德州仪器公司
目标
德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部分之间的衔接不敷顺畅，出产的各个环节不敷完善。

为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并但愿通过常识办理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得本身所拥有信息以外的更多常识，因为这些常识能够带来创新和新的业绩，并为客户缔造更多的价值。

创新策略
德州仪器公司的常识创新主要针对4种常识：
●客户常识;
●商业竞争谍报;
●经营过程;
●产物信息。

在其经营的每一个步调中，都贯穿戴商业性竞争谍报，这些谍报与相应的方法和组织布局结合起来，再加上有关市场、财富和竞争敌手的信息，便能撑持战略性决策。

方案的实施
德州仪器有112名常识办理工作者，负责办理全球最正确实践数据库和当地的最正确实践数据库。

对于常识办理的整个步调，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。

它包罗以下4个步调：
●明晰商业重点;
●确认经营优势;
●阐发开展空间;
●摆设最正确策略方案。

德州仪器公司的常识根底是最正确实践办公室，由常识办理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。

总体来说，常识办理系统是由最正确实践办公室、常识办理工作者网络和共享过程信息组成。

将该系统与TI-BEST 4个步调结合起来，就能评估公司的优势与企业开展目标之间的差距，从而找出正确的开展标的目的。

经验教训
德州仪器操纵常识办理节省了信息交流时间、提高了出产力、加快了企业对客户需求的反响速度、不竭缩小与目标之间的差距。

公司以分步调的经营方式，将信息在不同的经营部分之间传递，这3个步调包罗:
①让所有部分都能了解其他部分的经验教训;
②集中精力存眷一个经营过程，将该工程的信息传递所有的部分;
③鼓励不同的部分之间进行合作，在部分之间成立合作网，促使部分之间的信息交流，从而防止重复劳动，降低经营本钱。

分阶段进行常识办理的模式取决于：
①员工的接受能力；
②员工需要了解整个过程；
③信息提供者/接收者之间信息交流的质量上下;
④接受者使用该系统的动机。

案例３
IBM(中国)公司
IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、发卖情况、公司新的市场战略、竞争敌手战报、全球人力资源、员工职业方案等。

除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以操纵该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。

内部网的蓝页〔Blue Page〕按钮可以帮忙员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级此外员工以及这些人的电子邮件和。

点击员工职业方案按钮，就会滚动显示有关职业方案的相关内容，介绍如安在IBM开展本身的职业方案可以操纵哪些资源分几步完成等。

与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产物和公司形象的介绍。

常识办理实践
这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。

IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心〔e-Learning〕、图书中心等。

新参加的员工首先要接受新员工定位培训，内容包罗IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部分分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何操纵公司资源等。

随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。

接下来，公司的电子学习中心会分部分、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可按照本身的情况在工作范围内选择要学习的内容。

选定的学习内容需颠末主管经理批准前方可注册学习，学完之后需经测验测评认证。

电子学习中心涉及的内容广泛，包罗财政、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。

此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的时机，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。

案例４
施乐公司
施乐公司内部的常识办理起步较早，公司一方面密切注意和研究常识办理的开展趋势，同时实施“常识创新〞研究工作，对美国其他机构的常识办理者进行了深入采访，了解他们对常识办理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个常识办理领域：
●对于常识和最正确业务经验的共享；
●对常识共享责任的宣传；
●堆集和操纵过去的经验；
●将常识融入产物、效劳和出产过程；
●将常识作为产物进行出产；
●驱动以创新为目的的常识出产；
●成立专家网络；
●成立和挖掘客户的常识库；
●理解和计量常识的价值；
●操纵常识资产。

常识主管的职责
施乐公司设立常识主管的目的是为了将公司的常识变成公司的效益，主要职责是：
●了解公司的环境和公司内部常识流向以及信息需求；
●成立和造就促进学习、堆集常识和信息共享的文化环境；
●在企业内部宣传常识共享的价值不雅，负责公司常识库的成立；
●监督常识库内容的更新，包管常识库的质量、深度和风格；
●加强常识集成和新常识的缔造。

企业内部网络
施乐公司专门成立了名为“常识地平线〞的内部网络，它包罗6方面的内容：工作空间、常识办理新闻、历史事件、研究资料、产物技术以及相关网点。

施乐公司内部的常识库包罗以下内容：
●公司的人力资源办理、每个职位需要的技能和评价方法；
●公司内各部分的内部资料；
●公司历史上发生的重大事件；
●公司客户的所有信息、主要竞争敌手及合作伙伴的详细资料；
●公司内部研究人员的研究文献和研究陈述。

人力资源办理
在人力资源办理方面，施乐公司采纳了以下办法。

●将公司的人力资源状况存入常识库，便利常识主管及人力资源主管对公司员工的办理。

公司在内部网上成立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名操纵该系统对本身的能力做出评价，并得到该系统给出的改良建议。

●在存入常识库的建议中注明提出建议的员工姓名，包管提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。

总的来说，施乐公司的常识办理方案实现了专家网络和人力资源方面的鼓励与开发，解决了常识办理中“应该做什么〔know-what〕〞、“如何做〔know-how〕〞和“为什么要做〔know-why〕〞，是一种比拟完善的常识办理解决模式。

案例５
长天公司
长天公司是国内实施常识办理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情，其经验主要通过以下方面表达出来。

充实操纵企业内部网
在长天公司本身开发的办公办理系统中，每个员工一翻开本身的电脑，就可以清楚地看到上级办理者分派给本身的工作及完成时间要求。

员工必需明确答复能否按时完成。

此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。

成立完善的常识办理系统
长天试图做到当一个员工需要某方面的常识时，常识办理系统能快速将所需常识送达。

这一目标通过两个步调实现:首先成立一个常识资源库，告诉员工在有需求的时候应该找谁？谁拥有你需要的常识;然后，逐步把每位员工头脑中的常识形成文档存放在常识库中。

目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前数据库已经初具规模。

假设长天的一位发卖人员想开拓银行领域，那么他可以从数据库中得到长天以前在其他行业的售前方案。

常识挖掘
关于常识挖掘，长天进行了许多有益的测验考试。

常识办理人员首先进行阐发:每个员工在工作中究竟需要哪些常识？再按照员工的常识需求进行常识的采集、加工和传输。

许多时候，常识的需求者总以为他需要的常识并不存在，这就
需要系统不仅是被开工作，还要主动发布和强调那些员工可能用到的常识。

长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测，请每位员工把本身所具备的可能对公司缔造价值的常识列举出来，然后对这些常识进行加工重组，发生新的常识资源库，供全体员工共享。

设立首席经营官负责常识办理工作
长天公司没有设立“常识主管〞而是以“首席经营官〞代替，其工作内容与CKO 的很相似，如负责成果堆集、常识堆集、问题发现等。

只不外这些常识办理工作没有集中到一个人身上。

成立气氛相对宽松的公告牌系统
长天公司的热点讨论区的话题不受限制，从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。

这种公告牌的长处是可以充实调发动工的积极性，错误谬误是公告牌内容良莠不齐，不易整理。

长天公司在实现常识共享和成立学习性组织等方面下了比拟大的功夫，但由于国内企业的资金和人力有限，不大可能像施乐、IBM等公司一样投入大量的资金和精力成立完善的常识库，因而采用了更廉价的方法:成立公司内部的公告牌。

图1为某大型外资企业的全员培训系统的示意图，它主要包罗有培训对象与内容、教材与讲师、制度与办理，以及培训执行体系等方面。

一、教育培训对象、目标和主要内容
企业培训的精髓在于学以致用，不同的培训对象有不同的学习目的和培训需求，因而应有不同的培训内容。

本案例的培训对象、目标和主要内容可以用表1来说明。

二、企业在职人员培训的内容
对企业在职人员培训的主要内容就是其本职工作此刻或即将要用到的常识和技能。

具体地说就是要依据企业的资职位体系(或称职位分类体系)，为每一个由职系和资位(职级)切分出来的“资职位〞成立一张资能尺度表，详细规定每一个任此资职位的人必需具有的一系列常识和技能的要求。

企业中每一位员工必然有一个确定的资职位。

那么，通过学习掌握这些常识和技能就是其能够继任本职位的必要条件。

假设想晋升或调动就必需通过学习，掌握相应新职位所必需具备的常识和技能。

本案例中每个资职位的常识和技能布局分为三大类，其一是专业常识和技能，这是本职系人员工作中使用的最主要的常识和技能，是本职系人员的专长。

其二是相关常识与技能，这是指本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的常识和技能。

其三是根底常识，这是本职系人员应该了解的布景常识。

同样
的常识二或技能对于不同的职系可能属于不同的大类，如机械制图，对于机械设计类职系属于专业常识，对于机加工类职系属于相关常识，而对于行政类职系则属于根底常识；又如刀具材料，对于机械设计类职系属于相关常识，对于机加工类职系属于专业常识，而对于行政类职系则不作要求。

同一类常识对于同一职系的不同资位有不同的深度要求，资位越高，要求技艺越精，常识越深越广。

每一大类的常识技能还需再细分为中类，小类，具体常识条目等等。

这些具体常识技能条目就构成了对企业员工教育培训的主要内容。

颠末如此归纳、切分、整合出来的教育培训内容，是员工和企业实用的常识和技能，能够满足员工不竭提升自我，获取升迁的需求，能够满足企业培养实用人才，提升出产物质和效率的要求，可以调动两个方面的积极性，包管企业教育培训工作持续深入的开展。

新产物、高新技术的引进，新的办理方法、理念的导人，以及一般由出产、发卖厂家来进行的新材料、新设备的道理、使用、维护方法培训等是全员教育培训的另一项重要内容。

企业班组的技术研讨会是全员教育培训的一种很好的形式。

员工们针对出产中呈现的问题，或请专家讲解，或大师一起讨论，阐发原因地点，提出解决方法，总结经验，既能提高员工技能，又能解决实际问题，起到立竿见影的效果。

企业培训的另一项重要内容是持续不竭地对员工进行企业文化教育、品质意识教育和平安出产教育。

此外，教育培训部分还时常开设一些音乐，美术，摄影，舞蹈、棋类等课程，员工可以自愿参加，但不计人员工的年应受训时数。

三、培训教材与讲师
以各资职位要求掌握的常识技能为根底，组织各职系的技术、办理专家将其归纳成尺度课程，并编写出讲义、教材，这是一项浩繁但却非常重要的工程。

当然也可以直接在市面上选购一些相应的通用教材，但自编的教材往往更能贴近企业的实际，更实用易懂。

一个企业自编教材的数量与质量往往表达了该企业教育培训工作开展的力度。

企业依据IS09000系列质量体系编写的系统文件，系统涵盖了企业各方面、各环节的办理体系、运作程序和主要的出产工艺，甚至还包罗了各工艺流程详细的操作尺度(SOP)，是企业员工培训中非常好的教材。

企业各部分在本身组织培训或召开技术研讨会时，往往使用针对性很强的临时讲义或powerpoint图片，这些讲义或会议记录应由培训部分收集、分类，并组织相关的技术人员将其整理成适宜的教材，供后续的培训使用。

企业培训的讲师主要来自企业内部。

对于企业集团或公司举办的培训课程，应打破部分和职系的边界，请企业内相关行业的专家讲课，以确保讲课内容的水准和正确性。

对于公司内各部分或班组自办的培训课程，则可以能者为师，请在该方面有一技之长的能者上台，但仍要注意尽量请资历高者授课。

企业内部的讲师更熟悉企业的情况，往往讲的实际，容易懂，用得上，本钱低，效果好，但这些人往往缺乏授课经验，需对其进行适当的讲师培训和认证。

对于新的办理方法、理念和新产物、高新技术的引进，往往从企业外的研发单元、咨询公司或高校聘请讲师指导。

对优秀老员工的本质、学历教育一般采用与高校联合办学的方式。

四、培训办理机构与制度
负责企业培训的组织机构分层设立，本案例中在集团一级设教育培训处，主要工作分为两方面：一是办理集团的培训基地。

集中优势资源，举办一些各分公司所力不克不及及的专项培训，如办理干部轮训中心、网络技术培训认证中心、行政人员电脑培训中心等，并负责处置大型涉外培训工程。

二是指导催促各分公司的教育培训工作，包罗制定统一的政策原则和要求，辅导、监督执行，进行年度评比，奖优罚劣。

各公司设教育培训部，下设几个课，分管职前培训，在职培训，专项培训等。

公司内各部分和班组设培训专员，专员一般由行政副主管或品管人员兼任，负责本部分的教育培训工作。

员工培训是IS09000系列质量包管体系中必备要素之一，因此，有关教育培训工作的办理制度也是IS09000系统文件的一个重要组成局部。

本案例中的相关文件包罗教育培训办理总则、培训需求与对象的办理、培训内容与课程办理、讲师团办理、教材与题库办理、培训程序与授尺度办理、培训工作检讨与评比办理等。

此中，有关催促与鼓励员工参与培训的条例主要有：
企业所有员工，依其资位不同，每年要完成必然量的受训或讲课学时。

资位越高，学时越多，高层主管也不得例外。

从较高级此外技术员起，可以用讲课来代替听课学时。

为鼓励高资位的技术专家上台授艺，讲课学时可依资位不同乘以从2至4的替代系数，并有适当的讲课酬金。

员工参训的所有课程都必需通过测验，成就不合格者不得计算受训学时。

年度受训学时不达标者，按比例扣除年终奖金的1/3-2/3，并会影响其升迁和加薪的时机。

年度人均受训学时不达标的部分，会影响到其年度评优的成就和主要主管的绩效奖金。

公司按期进行技能检定，凡不克不及通过本资位查核者，降级使用。

对于所有晋升资位和要求调动者，通过上一级资能尺度要求或相应工作岗位要求的技能检定是一个必要条件。

集团和各公司在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最正确教育培训工作鞭策部分等奖项，此中前两项获奖面较宽。

获奖者可得到荣誉奖励和颇丰的奖金，并有可能获得专项外派深造或晋升的时机。

五、教育培训执行运作系统
大型外资现代企业的全员教育培训执行运作系统大多自编成作业流程软件，在公司内部的局域网上运行。

本案例中软件系统的底子流程如下列图暗示：
教育培训需求查询拜访是年度教育培训工作的起点，一般在上一年度的最后一个季度进行。

查询拜访在网长进行，不同层面的人可从本身的角度提出不同的培训需求。

员工多从本身的兴趣，工作中遇到的问题及个人的开展出发，提出需求。

用人部分一般从包管产物质量，提高出产效率和鞭策技术进步上考虑。

而培训部分则往往从提高员工的整体本质上提出课程。

公司的技术部分和有关带领也会从公司的开展标的目的上提出一些前瞻性的重要课程。

各用人部分按照查询拜访的定见，颠末整理、筛选，制定出本部分下一年度的教育培训方案，培训部分直接从网上汇整各部分的方案，并依此制定出全公司的年度、月度方案和排课表。

培训方案按月、周在网上发布，参训员工在网上报名，经本部分主管核准后生效。

对于各部分临时安排的课程，相关部分必需提前通知培训部分，以便其提前公告、安排教学资源和当令查抄。

培训部分将培训资料录入系统后，软件可自动生成各种统计报表，实时显示评比状态，供所有员工和部分随时查询。

教育培训的年度工作总结和评比工作一般在每年的最后两个月进行，这时恰好在进行下一年度的培训需求查询拜访和年度方案工作，正好可以把本年度的工作经验和改善办法融入下一年度的教育培训方案。

成立了一整套完善的员工培训系统并不等于就必然能够把企业的内部培训工作卓有成效地持；续进行下去。

要使这套系统有效地运作起来，首先是必需有企业主要带领真正的重视和撑持，其次是企业培训部分必需当真贯彻、落实培训系统的每一个环节。

目前，企业的员工培训工作已受到了相当广泛的重视，其实学校、科研院所、当局机关、病院等这样一些常识和人才高度密集的事业单元同样需要系统的内部职工再培训。

在当今这样一种常识爆炸的时代，常识老化随时都在发生，不竭地更新常识的内容，拓展常识的涵盖面，再培训对于以常识作为保存东西的人来说尤为重要。

在全国所有企、事业单元内成立并执行一整套科学、系统、有效的员工培训制度，不仅对于员工个人、企事业集体，甚至对于整个国家的进步与开展都长短常必要和非常有益的。

战略办理：TCL的成功奥秘
TCL是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。

2001年，TCL以629万台“王牌〞彩电的销量登上了心仪已久的国产彩电业老大的位置，并后来居上不测战胜波导获得国产销量第一的霸主地位，实现发卖额211亿元，利润7.1亿元，成为中国家电行业少有的亮点。

探究TCL成功的奥秘可以发现，成功的战略办理是此中最重要的因素，而公司采纳的战略联盟手段则是其成功的关键。

战略办理不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，并且对企业的局部问题和日常性办理工作具有牵动、指导和尺度的作用。

战略办理的广泛作用对现代企业家有着强烈的吸引力。

战略联盟则是一种正在世界范围内成为潮水的企业经营办理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，共享彼此的资源以。