电力事业部管理框架(ppt 55页)
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第7页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第三部分 电力事业部架构的核心思想
3.1 内部外部趋势分析 3.2 电力投资远景展望 3.3 当前组织变革思路
第8页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.1 辰能收入结构分析
从公司利润（收入）来源看，债权利息占97％，其中电力债权是公司的主要收 入与利润源泉。公司投资收益率低。今后，电力仍将是辰能集团立足的根基， 但随着地方电源格局的演变，主业经营压力将形成公司发展的瓶颈：一是存量 债权正逐年清还，二在时间上不可能长期维系公司迅速发展之需，而辰能其他 业务领域基本上处于扣除各项费用的不赢利状态。
总经理
决策过程 战 略 发 展 部
建立一对一 的信息渠道
副总经理 三总师
经
投
营
资
管
管
理
理
部
部
综 合 管 理 部
项 目 投 资 部
新项目 （业务）
培育
第14页
结论：
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
为适应电源点建设与运营格局的变化，需要培 育集团公司的主业投融资策划能力和经营管理 的专业化能力，但局限于辰能目前除区域内稍 具影响力的几个电厂外，尚远不具备与地方政 府、5家国家级发电公司及外资公司相博弈的 能力，因此适应辰能目前的经营状况和资源状 况，这两项工作宜采用渐进的方式系统地提高
16%
84%
2002
30% 45%
70%
2005
电力资产 非电资产
55%
2010
第10页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
结论：集团资源配置指导原则
当前阶段，辰能在集团层面上需要系统考虑资 源在各职能部门之间、电力主业与非电力领域 之间的合理配置：
第一、各类资源的首要任务应是确保电力业务 的稳定； 第二、除电力主业外的资源配置的首要任务应 是确保辰能“两翼”中的一翼能够快速登上第 一个台阶。
公司投资资产与收入配比图（2002－09）
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
电力债权 非电债权 电力股权 非电股权
372100
投资资产 372100 20200 129800 78800
万元
18498
投资收入 18498 1062 425 242
第9页
公司投资资产比例变化图
100%
90%
16%
80%
70%
60%
50%
40%
84%
30%
20%
10%
0% 2002
30% 45%
70% 55%
2005
2010
电力资产 非电资产
资产规模
经营目标分解
140
120
100
80
60
12 17.91%
40
20
55
0
2%
2002
27.50%
22
58 3%
2005
41.67%
• 事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性； 决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的 责任。
• 事业部组织需要一些特定的条件： ①不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，
尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理层作出决定。 ②高层管理必须与各事业部分开设置。 ③事业部规模不宜过大或过小。 ④完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，
部 考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任。
的 3）“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”
控 事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的 制 财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 — 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融
资控制 — 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 — 对现金实行集中管
——建立非典型事业部制的电力事业部。
第15页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.2 电力投资远景展望
适应加快振兴东北老工业基地的经营环境的 不断变化，伴随着电力开发公司在地区电力 市场的不断拓展，未来辰能集团电力主业的 管理体系应成为高度专业化的，面向区域发 电市场的，运行机制顺畅、运转协调、指挥 灵活的高效战略业务单元的管理平台。
第16页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.3 当前组织变革思路
1. 根据按产业目标配置业务资源的原则，在集团层面上， 根据电力主业初期的发展需要，集团资金资源向电力 事业部倾斜和扶持；
2. 适应经营环境的变化，通过组织结构的调整，逐步加 强电力主业的投融资策划能力和与高端发电集团、外 资电力运营公司的对接能力；
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.1 辰能收入结构分析
• 依据产业成长阶梯的设想，预测三大产业未来年度收入的重心将是在稳步发展电力 主业的基础上，实现资产结构调整，向高科技产业投资与金融领域移动转移。
公司投资资产比例变化图
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
随着电源点建设与企业化经营的竞争格局的变化，专业化管理的趋势加 强。
总经理层 电力事业部
企
业
资
经
本
营
运
管
营
理
部
部
电
电
力
力
部
部
分
分
不 项良 目资 开产 发管 部理 电部 力电 部力 分部
分
集团内电力行
业投资的债权
（部分）、全
职责
部股权的统一 经营管理，对
集团战略中的
主业发展负责
通过整合集团
公司现有资源
理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 — 事业部的全部利润由公司战略和目
标统一分配。
第5页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略
•第一步，用2～3年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率， 培养公司主业的自主经营能力。此阶段建议采取稳中求进的发展策略。 •第二步，用5～8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金 融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资 模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。
• 事业部通常按照产品或者经营 区域划分。
• 在实际上，有些企业常常是多 种组织形式并行。如联想集团 下面有事业部、分公司和子公 司等。
第3页
事业部是二级单位重要的组织形式
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
事业部的组织结构
• 公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司 的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
机密
电力事业部管理架构
2003年8月
此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制
第0页
大的原则：
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
战略决定各业务发展方向，在战略
之下确定了主业管理模式，并进而形成 对应的组织架构和部门结构。决不可以 在不考虑战略的情况下，松散地、权宜 地考虑主业发展问题。
• 现在的项目开发部负责电力与非电 项目前期考察、论证与实施，涉及 行业和知识能力的跨度过大，不利 于向纵深专业化发展，与公司战略 发展方向不能及时匹配；
• 目前的企业经营管理部负责所有下 属公司的经营状况监督和管理，电 力与非电行业对管理的深度和人员 能力素质要求明显不同，管理跨度 过大；
• 目前资本运营部兼顾电力与非电业务 的资本运作和集团新项目的投资分析
总经理层
电源建设资金与经营管理优势
5+12 格局 全业务竞争
业友务情管经销营售理 电信 源分拆 有限竞争
友职情能经销管营 售 理 政府垄断
地方割据
中国电力产业的发展阶段
企
不
业资
项
良
？ 经 本
目
营运
开
资 产
管营
发
管
理部
部
理
部
部
第12页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.2 地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管 理模式上的错位
第1页
目录
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第一部分 理想事业部的主要管理模式 第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略 第三部分 电力事业部架构的核心思想 第四部分 电力事业部的发展规划
第2页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第一部分 理想事业部的主要管理模式
M型
总部
事业部一
事业部二
生
销
生
销
产
售
，加强对电力
主业的投资与
经营能力，寻
意义
找股价溢价或
控股经营的机
会。考核目标
体系责任到位
，利于管理
建议
电力事业部
事业部内部在专 业化的基础上实 行综合管理，不 再设下属部门
第13页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.3 辰能经营管理流程与趋势不协调
• 目前企业经营管理部、资本运营部 、项目开发部作为集团电力主业的 综合管理板块，同时兼顾新项目的 开发、辰字头权属公司的经营管理 职能，横向协调幅度较大，纵向管 理跨度较大，至使工作效率提高的 难度加大，不便于管理考核；
1）充分授权，明确事业部的自主权
事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制
事
要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。 2）严格考核，注重事业部的绩效
业 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。
50
70 5%
2010
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
权益 负债 负债率 净资产收益率
第6页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
实现主业发展目标的前提首先是通过专业化经营 提升其资本运营能力和经营管理能力
• 为积极发展主营业务，集团本部提倡试行事业部 制，在专业化的基础上追求组织的扁平化；二是 围绕主业抓好优质资产的整合，积极实施债务与 股权重组，同时加大“退出”和“放小”力度， 集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。
电力资产占总投资资产 55%；
2002—2005 年
2004—2010 年
2%（存量股权增值及 谋求控股方案实施期 间，盈利能力基本维 持现状）
产
售
Multi-divisional Form （多事 业部结构）的简称：二级单 位按产品或区域划分为多个 部门，每个部门可以有自己 的U型结构。
事业部的法律定义
• 从法律地位上看，事业部制可 以是子公司以外的非法人机构， 它们对外发生的债务关系，总 公司要承担责任。事业部制是 一种适当分权制，对外有经营 权。没有法人权，但可以称其 为委托法人，即在受总公司委 托后，事业部可以对外签订合 同，法律上承认有效。
第18页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
4.1 发展定位与目标
资产指标
投资收益率指标
时间
指标设定
时间
指标设定
2002年 2005年 2010年
电力资产占公司投资资 产84％
1.3-4 家 大 电 厂 股 权 增 值 方案的推进；尝试控股 战 略 ； 2.电 力资产 占 总 投资资产比重为70%； 3.小电厂同步整合。
3. 加强电力事业部所辖电力资产的股权、债权管理的计 划性和规范性；
4. 完善对本事业部职能人员的考核与激励机制； 5. 加强电力资产投融资运作能力的培养和管理人员专业
素质的提高。
第17页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第四部分 电力事业部的发展规划
4.1 发展定位与目标 4.2 管理策略与控制 4.3 组织调整与配合 4.4 管理体系的改进
第11页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.2 地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管 理模式上的错位
辰能主业资源分散在各职能块的模式与电源市场竞争态势的变化趋势不符
在辰能的电力主业领域内，随着电源市场的建设与经营管理的竞 争加剧，必将由跨区域、高效运营型，向兼具资金优势与运营优 势型发展，而辰能如果仍然维系重直线职能、轻业务发展的模式， 各职能科室各自作战，主业竞争力将会呈逐步消弱的趋势。
部 了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是策的实施还是信息
的 的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体
导 利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业
入 扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。
这部门才能算是一个“事业部”。
第4页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的 决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。
事 业
事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散 经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发 展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第三部分 电力事业部架构的核心思想
3.1 内部外部趋势分析 3.2 电力投资远景展望 3.3 当前组织变革思路
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.1 辰能收入结构分析
从公司利润（收入）来源看，债权利息占97％，其中电力债权是公司的主要收 入与利润源泉。公司投资收益率低。今后，电力仍将是辰能集团立足的根基， 但随着地方电源格局的演变，主业经营压力将形成公司发展的瓶颈：一是存量 债权正逐年清还，二在时间上不可能长期维系公司迅速发展之需，而辰能其他 业务领域基本上处于扣除各项费用的不赢利状态。
总经理
决策过程 战 略 发 展 部
建立一对一 的信息渠道
副总经理 三总师
经
投
营
资
管
管
理
理
部
部
综 合 管 理 部
项 目 投 资 部
新项目 （业务）
培育
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结论：
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
为适应电源点建设与运营格局的变化，需要培 育集团公司的主业投融资策划能力和经营管理 的专业化能力，但局限于辰能目前除区域内稍 具影响力的几个电厂外，尚远不具备与地方政 府、5家国家级发电公司及外资公司相博弈的 能力，因此适应辰能目前的经营状况和资源状 况，这两项工作宜采用渐进的方式系统地提高
16%
84%
2002
30% 45%
70%
2005
电力资产 非电资产
55%
2010
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
结论：集团资源配置指导原则
当前阶段，辰能在集团层面上需要系统考虑资 源在各职能部门之间、电力主业与非电力领域 之间的合理配置：
第一、各类资源的首要任务应是确保电力业务 的稳定； 第二、除电力主业外的资源配置的首要任务应 是确保辰能“两翼”中的一翼能够快速登上第 一个台阶。
公司投资资产与收入配比图（2002－09）
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
电力债权 非电债权 电力股权 非电股权
372100
投资资产 372100 20200 129800 78800
万元
18498
投资收入 18498 1062 425 242
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公司投资资产比例变化图
100%
90%
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30% 45%
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2005
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电力资产 非电资产
资产规模
经营目标分解
140
120
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12 17.91%
40
20
55
0
2%
2002
27.50%
22
58 3%
2005
41.67%
• 事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性； 决策更加快捷和符合市场实际情况；培养和考验经理人担任高级管理的 责任。
• 事业部组织需要一些特定的条件： ①不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，
尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理层作出决定。 ②高层管理必须与各事业部分开设置。 ③事业部规模不宜过大或过小。 ④完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，
部 考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任。
的 3）“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”
控 事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的 制 财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 — 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融
资控制 — 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 — 对现金实行集中管
——建立非典型事业部制的电力事业部。
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.2 电力投资远景展望
适应加快振兴东北老工业基地的经营环境的 不断变化，伴随着电力开发公司在地区电力 市场的不断拓展，未来辰能集团电力主业的 管理体系应成为高度专业化的，面向区域发 电市场的，运行机制顺畅、运转协调、指挥 灵活的高效战略业务单元的管理平台。
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.3 当前组织变革思路
1. 根据按产业目标配置业务资源的原则，在集团层面上， 根据电力主业初期的发展需要，集团资金资源向电力 事业部倾斜和扶持；
2. 适应经营环境的变化，通过组织结构的调整，逐步加 强电力主业的投融资策划能力和与高端发电集团、外 资电力运营公司的对接能力；
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.1 辰能收入结构分析
• 依据产业成长阶梯的设想，预测三大产业未来年度收入的重心将是在稳步发展电力 主业的基础上，实现资产结构调整，向高科技产业投资与金融领域移动转移。
公司投资资产比例变化图
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
随着电源点建设与企业化经营的竞争格局的变化，专业化管理的趋势加 强。
总经理层 电力事业部
企
业
资
经
本
营
运
管
营
理
部
部
电
电
力
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部
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不 项良 目资 开产 发管 部理 电部 力电 部力 分部
分
集团内电力行
业投资的债权
（部分）、全
职责
部股权的统一 经营管理，对
集团战略中的
主业发展负责
通过整合集团
公司现有资源
理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 — 事业部的全部利润由公司战略和目
标统一分配。
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略
•第一步，用2～3年的时间，通过向财务投资模式的转变，提高公司的投资回报率， 培养公司主业的自主经营能力。此阶段建议采取稳中求进的发展策略。 •第二步，用5～8年的时间，在有限的产业领域内（电力、公用设施、高科技、金 融、房地产等）通过控股经营，培养产业经营与资本运营能力，完成向战略投资 模式的转型。此阶段建议采取参与有限领域的产业整合的“聚焦”策略。
• 事业部通常按照产品或者经营 区域划分。
• 在实际上，有些企业常常是多 种组织形式并行。如联想集团 下面有事业部、分公司和子公 司等。
第3页
事业部是二级单位重要的组织形式
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
事业部的组织结构
• 公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司 的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
机密
电力事业部管理架构
2003年8月
此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制
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大的原则：
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
战略决定各业务发展方向，在战略
之下确定了主业管理模式，并进而形成 对应的组织架构和部门结构。决不可以 在不考虑战略的情况下，松散地、权宜 地考虑主业发展问题。
• 现在的项目开发部负责电力与非电 项目前期考察、论证与实施，涉及 行业和知识能力的跨度过大，不利 于向纵深专业化发展，与公司战略 发展方向不能及时匹配；
• 目前的企业经营管理部负责所有下 属公司的经营状况监督和管理，电 力与非电行业对管理的深度和人员 能力素质要求明显不同，管理跨度 过大；
• 目前资本运营部兼顾电力与非电业务 的资本运作和集团新项目的投资分析
总经理层
电源建设资金与经营管理优势
5+12 格局 全业务竞争
业友务情管经销营售理 电信 源分拆 有限竞争
友职情能经销管营 售 理 政府垄断
地方割据
中国电力产业的发展阶段
企
不
业资
项
良
？ 经 本
目
营运
开
资 产
管营
发
管
理部
部
理
部
部
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.2 地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管 理模式上的错位
第1页
目录
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第一部分 理想事业部的主要管理模式 第二部分 黑龙江省辰能集团发展战略 第三部分 电力事业部架构的核心思想 第四部分 电力事业部的发展规划
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第一部分 理想事业部的主要管理模式
M型
总部
事业部一
事业部二
生
销
生
销
产
售
，加强对电力
主业的投资与
经营能力，寻
意义
找股价溢价或
控股经营的机
会。考核目标
体系责任到位
，利于管理
建议
电力事业部
事业部内部在专 业化的基础上实 行综合管理，不 再设下属部门
第13页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.3 辰能经营管理流程与趋势不协调
• 目前企业经营管理部、资本运营部 、项目开发部作为集团电力主业的 综合管理板块，同时兼顾新项目的 开发、辰字头权属公司的经营管理 职能，横向协调幅度较大，纵向管 理跨度较大，至使工作效率提高的 难度加大，不便于管理考核；
1）充分授权，明确事业部的自主权
事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制
事
要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。 2）严格考核，注重事业部的绩效
业 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。
50
70 5%
2010
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
权益 负债 负债率 净资产收益率
第6页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
实现主业发展目标的前提首先是通过专业化经营 提升其资本运营能力和经营管理能力
• 为积极发展主营业务，集团本部提倡试行事业部 制，在专业化的基础上追求组织的扁平化；二是 围绕主业抓好优质资产的整合，积极实施债务与 股权重组，同时加大“退出”和“放小”力度， 集中优势兵力，保留大厂，放弃小厂。
电力资产占总投资资产 55%；
2002—2005 年
2004—2010 年
2%（存量股权增值及 谋求控股方案实施期 间，盈利能力基本维 持现状）
产
售
Multi-divisional Form （多事 业部结构）的简称：二级单 位按产品或区域划分为多个 部门，每个部门可以有自己 的U型结构。
事业部的法律定义
• 从法律地位上看，事业部制可 以是子公司以外的非法人机构， 它们对外发生的债务关系，总 公司要承担责任。事业部制是 一种适当分权制，对外有经营 权。没有法人权，但可以称其 为委托法人，即在受总公司委 托后，事业部可以对外签订合 同，法律上承认有效。
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
4.1 发展定位与目标
资产指标
投资收益率指标
时间
指标设定
时间
指标设定
2002年 2005年 2010年
电力资产占公司投资资 产84％
1.3-4 家 大 电 厂 股 权 增 值 方案的推进；尝试控股 战 略 ； 2.电 力资产 占 总 投资资产比重为70%； 3.小电厂同步整合。
3. 加强电力事业部所辖电力资产的股权、债权管理的计 划性和规范性；
4. 完善对本事业部职能人员的考核与激励机制； 5. 加强电力资产投融资运作能力的培养和管理人员专业
素质的提高。
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
第四部分 电力事业部的发展规划
4.1 发展定位与目标 4.2 管理策略与控制 4.3 组织调整与配合 4.4 管理体系的改进
第11页
组织结构设计及集团化经营管理体系构建
3.1.2 地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管 理模式上的错位
辰能主业资源分散在各职能块的模式与电源市场竞争态势的变化趋势不符
在辰能的电力主业领域内，随着电源市场的建设与经营管理的竞 争加剧，必将由跨区域、高效运营型，向兼具资金优势与运营优 势型发展，而辰能如果仍然维系重直线职能、轻业务发展的模式， 各职能科室各自作战，主业竞争力将会呈逐步消弱的趋势。
部 了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是策的实施还是信息
的 的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体
导 利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业
入 扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题。
这部门才能算是一个“事业部”。
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组织结构设计及集团化经营管理体系构建
事业部型通常是半自主的利润中心，特点是利润分配要依赖大公司总部的 决策，同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制。
事 业
事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散 经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发 展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长