企业战略管理-华南理工2019平时作业

企业战略管理-华南理工2019
平时作业(总5页)
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16．在动态市场，企业采取战略联盟的动因可能是（ C ）。

A．在新市场建立特许经营 B．保持市场稳定性，如建立市场标准
C．保持市场领先地位 D．获得进入限制市场的渠道
17．在同一产业链中，处于价值链相同环节上企业之间的并购称为（A）。

A．横向并购 B．纵向并购 C．混合并购 D．跨国并购
18．关于战略实施，以下正确的是（B ）。

A．企业内部环境越是动态化，企业战略实施的重要性越突出
B．决策保障机制对战略实施过程的有效性和效率有决定性影响
C．企业在目标体系建立之前进行资源配置
D．在战略实施过程中不能修订原来的企业战略
19．如果市场上多数竞争对手在产品中添加了有害或过量的“三聚氰胺”，企业战略管理者就此在战略实施过程中做出“跟进”的决策，这是违背了（ D ）。

A．战略实施的严格性 B．战略行动的速度和创新性
C．战略决策的科学性 D．战略承诺的坚定性
20．（ D）造成了代理问题，也是导致企业战略实施过程中出现战略失误与行为不恰当的最重要的原因。

A．股权结构分散化 B．股权结构多元化
C．融资方式多样化 D．所有权与经营权分离
（二）简答题
1．简述按照资源基础模式战略管理制定的基本步骤。

答：1.确认企业的资源、能力及核心技术能力。

在与对手的比较中分析自己的竞争优势；
2.行业和市场的分析；
3.外部环境的分析；
4.制定技术创新战略；
5.实施。

2．简述目前中国商业模式创新的趋势性特点。

答：
3．简述行业进入障碍的主要因素。

答：1、规模经济；2、必要资本量及埋没费用；3、产品差别；4、绝对费用；5、政策法律；6、既存企业的战略性阻止行为等等。

4．简述企业内部环境分析的基本步骤。

答：（1）分析企业发展历史、现行战略和面临的挑战。

（2）分析企业内部的资源条件。

（3）分析企业内部的能力水平。

（4）分析企业的核心专长。

5．什么是企业利益相关者简述主要的企业利益相关者。

答：利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。

这个团体或个人既可能是你公司内部的（如员工），也可能是你公司外部的（如供应商、竞争对手等等）。

企业主要利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。

企业内部利益相关者主要有：
①向企业投资的利益相关者。

②经理阶层。

③企业员工。

企业外部利益相关者主要有：
①政府。

②购买者和供应者。

③贷款人。

6．什么是企业战略承诺其核心内容是什么
答：战略承诺是指大规模的、不可逆转的投资决定。

战略承诺对于持续竞争优势而言，既是充分的又是必要的。

战略承诺可以导致强势产业定位，并构筑实实在在的、阻止潜在竞争者进入的壁垒，以实现持久竞争优势。

如果没有这种承诺，就不会产生企业间战略和绩效的持久差异性，也就不可能有持久竞争优势。

7. 简述高差异定位战略企业如何建立差异优势。

答：（1）注重市场和消费者研究，不断跟踪、发现甚至引领目标顾客的需求变化，才有可能有效地建立超越竞争对手的差异优势。

（2）创造新的营销概念，满足顾客差异化或特殊化的价值诉求，树立和保持顾客美誉度和忠诚度。

（3）全面质量管理，以提供超过顾客期望的质量。

（4）注重产品或服务的研究开发，以产品或服务的动态创新方式去满足目标顾客诉求和保持目标顾客的满意度和忠诚度。

（5）充分发挥人才作用的管理体制。

8．简述高差异定位战略的风险。

答：1．可能丧失部分客户。

如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。

当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4．过度差异化。

9．什么是独特性定位战略制定和实施独特性定位战略基本步骤是什么
答：特性定位战略就是创造有别于竞争对手的价值活动的整合，以满足独特的目标顾客需求和获得竞争优势。

战略是由独特而有价值的定位创造出来的，它涉及一连串不同的活动。

战略定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。

制定和实施基本步骤：
1.分解企业价值活动；
2.重构价值活动；
3.整合重构的价值活动
10．简述动态竞争的特点。

答：1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动明显加快。

2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。

3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。

4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。

5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。

11．简述企业竞争互动中的关键成功因素。

答：成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。

一个行业的成功关键因素是指那些影响行业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。

企业要想在竞争中获胜，必须在成功关键因素上比竞争对手做得更好。

成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。

12．简述构建组合管理模式主要要素。

构建项目经常考虑以下主要要素
：该项目对于整个项目群的目标的实现是否有贡献怎样的组合这些项目才能使得项目群的总体效益最好，现有的每个项目对将要加进来的项目是否有负面影响项目群中的各个项目是否有较大的依赖性，项目群的总目标和总收益是否有分派？
项目组合分析与构建过程，包括：按优先顺序列出企业目标，明确项目公司的战略目标；估计项目的对每一企业战略因素的贡献；按目标优先顺序确定出项目的优先顺序；通过对给定约束条件中项目的不同成本和资源的需求作出评价，优化项目组合；在投资回报、风险以及战略、战术上的多种考虑因素之间进行平衡，确定最适合的项目组合结构。

13．简述公司层战略管理的基本模式。

答：（1）根据外部和内部环境分析及环境的未来发展趋势，评价行业组合战略的合理性。

（2）评价组合管理模式的合理性。

（3）对行业组合与组合管理模式的匹配程度，即组合优势进行评价。

（4）根据上述判断，决定采取什么战略去建立和发挥组合优势。

14．简述共享型行业多元化的主要优点。

答：1、带来范围经济；2、带来规模经济效应；3、核心专长的传递和提升；4、增强市场竞争力和影响力。

15．简述企业国际化优势产生的两种类型。

答：1.生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业；
2.境外投资设厂，开发和利用国际资源，进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。

16．简述企业并购的动因。

答：直接动因：1、最大化现有股东持有股权的市场价值；2、最大化现有管理者的财富。

一般动因：1、获取战略机会；2、发挥协同效应；3、提高管理效率；4、获得规模效益；5、买壳上市。

财务动因：1、避税因素；2、筹资；3、企业价值增值；4、进入资本市场；5、投机；6、财务预期效应；7、追求利润。

17．简述有效重组的策略。

答：（一）扩大市场份额，提高市场优势（二）进入成长性的新行业（三）进入发展中的新市场（四）国际化
18．简述战略实施的三种类型。

答：战略实施的类型包括：（1）战略维持，是指企业准备实施的新战略与原有战略之间没有性质和内容上的差别，只需要根据经济、行业和竞争对手发展的情况在数量上调整企业的战略目标。

（2）战略调整，是指企业在不改变总体战略性质和核心内容的情况下，对实施战略的重点、途径和实施措施进行有限调整。

（3）战略转型，是指企业战略承诺的调整、企业战略性质及其相关内容的根本改变。

（三）论述题
1．如何分析企业内部资源能力的战略价值
答：企业内部资源的蓄积包括有形资源和无形资源，他们形成企业的经营结构，企业经营结构必须保证在竞争市场上形成战略优势。

分析企业内部资源的蓄积能力可以从以下几个方面入手：
（1）投入产出比率分析（包括各经营领域）
（2）净现金流量分析；
（3）规模增长分析；
（4）企业后向一体化的能力和必要性；
（5）商标、专利、商誉分析；
（6）职工的忠诚感分析。

2．如何理解企业业务层战略的内涵
答：业务层战略也称竞争战略、事业部战略，属于第二层的战略，与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。

它是在总体战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是总体战略之下的子战略。

它的重点是怎样在市场上实现可持续的竞争优势或者是改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。

意义。

义，具体表现在以下三个方面：（1）有利于企业坚持战略承诺。

企业战略性承诺（主要体现在战略意图和宗旨陈述中）的确立和坚持既是理性选择，也是价值选择。

企业文化（企业战略管理者的价值取向）实际上帮助企业忽视、拒绝了许多有可能导致企业放弃或者改变战略性承诺的“诱惑”。

（2）有利于企业迅速做出恰当的反应性决策。

随着速度在企业战略决策和行动中重要性的上升，企业战略管理者的价值选择在战略决策中的重要性也相应地得到提高。

（3）有利于企业在战略实施过程中协调和整合企业内部的各种行动。

在执行力越来越重要的情况下，企业内部各个部门能否在战略实施过程中表现出行动上的协调性和一致性，不仅与企业在正式计划、组织、任用、领导和控制方面的水平有关，而且在很大程度上取决于企业内部员工能否传承和分享共同的行为模式与价值观。

因此，无论企业采取低成本还是高差异的战略定位，若没有与之匹配的企业文化，都将是很难坚持和被有效实施的。