组织行为学：14、15 、16

（三）组织文化的内容 1、组织目标或宗旨组织目标是组织文化建设的出发点和归宿。

组织长远发展方向的战略性目标，是为社会、顾客和组织成员服务的最高目标和宗旨。

2、共同的价值观共同的价值观是组织文化的核心。

3、作风及传统习惯作风及传统习惯是为达到组织的最高目标和价值观念服务的。

组织文化从本质上讲是其成员在长期共同劳动中产生的群体意识，这种群体意识与组织的传统和作风关系密切。

4、行为规范和规章制度二、组织文化理论的发展历程（一）形成组织文化理论是20世纪80年代初兴起的组织管理科学，它的兴起标志着组织管理科学的研究进入了新的阶段。

70年代中后期，日本日本企业不但注重理性管理，还强调组织中的文化因素，注重全体成员的共同价值观念、人际关系和组织的向心力。

美国在考察了日本后认识到：美国式管理过多地依靠技术和制度，依靠奖金激励，忽视了人的社会性，忽视了组织成员共同价值观和信念的培养。

80年代中期，传入中国管理现代化（二）组织文化理论的地位和作用 1、标志着组织行为的科学研究向更高、更深方向发展2、标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转化 3、标志着组织行为科学对个体认识的全面化和深刻化 4、标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展 5、标志着组织管理成为一门真正的管理艺术三、组织文化的积极作用（一）组织文化的积极作用 1、目标导向功能 2、凝聚功能 3、激励功能 4、创新功能 5、约束功能 6、效率功能（二）消极作用 1、阻碍组织的变革 2、削弱个体优势 3、组织合并的障碍 1．物质层 A
长容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点四、组织文化（侧重于企业文化）结构框架 2．制度层 A 工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等） B 责任制度（干部、职工、部门责任制等） C 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等） 3．精神层 A 企业的经营哲学（经营理念，指导思想等） B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等） C 企业风气（精神状态与风貌） D 企业目标（企业经营方向和战略方针） E 企业行为（个人和群体的行为准则）从失败到成功的教训:索尼爱立信跨文化整合与管理在相当长的一段时间里，爱立信是闰际手机业的霸主之一。

上个世纪90年代初，由于抓住了从模拟信号手机到数字信号手机革命性变革的机会，爱立信与诺基亚超越了摩托罗拉，成为全球最受欢迎的手机厂商之一。

但进入21世纪，受全球电讯投资衰退的影响，爱立信逐渐陷入困境。

与此间时，爱立信由于在手机产品投放方面落后于竞争对手，市场份额小断下降，手机业务出现了巨额万损。

据美国调查公司Gariner Data Qwest调查，1998年爱立信的全球份额为15. 1%到2001年时己减半全7. 4%。

而此时的索尼由于进军手机领域较晚，核心技术万自落后于人，市场份额更低，小足2%.靠自己的力量很难拓展全球业务。

因此，当2001年10月爱立信与索尼的手机业务宣布以50: 50的比例合并成立全新的索尼爱立信公司时，人们普遍看好这家公司，称为是最佳搭档。

除了业务、技术方面的互补之外，在地理位置上，爱立信在欧美占有很高的市场份额，而索尼则称雄于日本市场。

因此新公司
成立后，随即提出了“首年度实现盈利”的目标。

然而事与愿违，新公司成立后坏消息小断:新公司成立之初的全球市场份额超过7%，到2002年时竟然下滑到4. 8%；2002年全年结算销售额仅为41亿欧元，亏损却高达2. 41亿欧元。

在中国，索尼爱立信的市场也非常糟糕，在相当长的一段时间内，市面上已难以发现索尼爱立信的产品。

全球市场上销售的索尼爱立信手机，要么是脱胎于过去的爱立信手机，要么就是索尼的旧产品，明显具有个性化特征的索尼爱立信产品很长时间都没有出现。

自此之后，索尼爱立信的市场份额便一路下滑，赤字越来越大。

以至于原本就景况小佳的两家母公司索尼与爱立信在2003年小得小分别出资1. 5亿欧元，以拯救陷于困境中的索尼爱立信。

被人寄予厚望的最佳搭档，为什么没有形成合力呢? 后来经过索尼与爱立信公司的一系列分析表明:关键是两家公司合并在一起后，原先各自公司已经形成的企业文化、管理模式很难统一起来，反而带来了许多冲突! 一位索尼爱立信的管理人员说:“实际从一开始我们就已经估计到小会<a name=baidusnap0></a>一帆</B>风顺，因为我们发现就连两家公司的惯用语都小同，如何沟通史是一个问题。

”一个活生生的例子是，关于手机的外观设计问题，令公司的管理层也感到难以决策。

索尼爱立信在开发方面采取了如下方针，即面向日本的产品在日本开发、面向欧洲的产品在伦敦等地开发。

欧洲的设计小组成员有20人，其中7人来自索尼。

在商用终端方面具有优势、多使用直线型设计的原爱立信的设计队伍固守原来的思路。

但是，不断减少的份额也证实这种模式不受欢迎。

因此，开发小组当中来自索尼
的设计帅希望开发出变直角为流线型的产品。

在这一问题上的障碍是：索尼设计师不得不向来自爱立信的设计人员反复说明“为什么必须采用流线型”。

在索尼文化下成长的成员之间不用依靠文字就能够达到默契。

但是，在不同文化下成长的设计师及开发负责人员之间却很难这样做。

一开始来自小不同公司的设计师之间很难达成一致意见，感到非常不可思议。

后来发现在设计中使用的用语定义因文化的差别本身就存在差异，因此又着手重新定义用语。

将一东一西、一欧一亚两家管理理念、企业文化完全不同的公司组合到一起并不难，但想做到真正融合并形成战斗力却并小是一朝一夕能完成的。

因此，整个2002年到2003年，企业文化整合、人员整合、渠道整合成为了索爱全部工作的主旋律，因而也错失了市场的机会。

索尼爱立信的这几个整合是同时进行的，公司认为索尼爱立信既不是一个瑞典加上一个日本公司，也小是爱立信加上索尼，而是两个全球的跨国公司在合作，索尼爱立信人必须理解跨国公司的多元文化会对一个企业的发展起到很好的促进作用。

因此，公司进行了一系列的跨文化沟通的培训，着重在技术规范和认识世界各地不同的价值取向等，同时重整企业的用语和一些相关的业务流程;人员方面，索尼爱立信公司全球高级副总裁以上的管理团队由13个人组成，这13个人里边有七到八个国籍，因为公司认为跨国公司的成功，必须有跨国公司管理经验和理解跨国公司的文化。

经过了文化和人员的整合，在产品开发方面，多元文化的理念终于激发出了创新的火花，体现了以客户和市场为导向的服务文化，同时提高了管理决策的速度与质量。

2003年一改往日的颓
势，从第二季度开始，索尼与爱立信推出了一系列满足市场需求的好产品，如P802, T618等高端产品迅速打开了索尼爱立信的价格空间，树立了良好的企业形象，T618更是连续儿个月成为手机销量冠军。

据当时Gartner数据调查公司对2003年第二季度全球手机销量的统计，索爱的市场份额升至5. 5%，位居全球第五位。

如今，索尼爱立信已经实现了从2003年三季度开始的连续盈利，结束了由于无法在短期内实现合资公司企业文化的融合，而导致产品还是市场策略都难以让投资人感到满意的尴尬局面a 2005年三季度公布的财务报告显示，索尼爱立信全球手机出货量达到1380万台，比去年同期增长29%，连续增长17%，大大高于市场的连续增长比率;销售收入为20. 55亿欧元，比去年同期增长22%;税前收入达到1. 51亿欧元，净利润为1. 04亿欧元，分别比去年同期增长1500万欧元和1400万欧元。

索尼爱立信经历了一个企业跨文化整合与管理从失败到成功的教训。

化建设 1.加强组织文化建设的基本方法 P239 2.组织文化必须体现到行动上 3.要克服国民文化中的消极因素研究的取向与作用跨文化研究？P240 意义？P241-242 课程结束！谢谢大家！ 2、人际关系变革所造成的阻力劳伦斯“职工实际不反对技术上的变革，他们反对的是随着技术变革而发生的人际关系的改变。

”（三）来自组织与领导方面的阻力中梗阻：中间的领导层对改革的阻力较大。

三、克服变革的阻力（一）变革的力场分析社会心理学家库尔特??勒温提出了组织变革力场分析的方法。

变革不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用
的结果，是一种动态平衡。

任何一种状态均是一部分变革的阻力，要求保持原来的固有状态，而另一部分却是推动变革的动力，反对那些阻力。

（二）消除改革阻力的方法 1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制案例分析：杜邦公司组织结构的变革美国杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。

在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。

杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。

1.成功的单人决策及其局限性历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。

1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。

由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。

整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。

亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。

在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。

他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。

这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。

公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签
订。

他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经
销商。

他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降
低价格。

亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的
首领。

在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功
的。

这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400 万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公
司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变
化不甚复杂。

单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”
的非凡精力也是分不开的。

直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；
任职期间，他亲自写的信不下25万封。

但是，正因为这样，
亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。

亨利的侄子尤金，是公司的第
三代继承人。

亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺
乏经验，晕头转向。

他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对
的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错
综复杂的矛盾之中。

1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两
位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力
不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

2.集团式经
营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出
卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企
业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进
管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。

他们果断地抛弃了“亨
利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营
的管理体制。

在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。

集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。

在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。

1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。

公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。

在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运。