三一集团国际化战略

三一集团有限公司始创于1989年,董事长梁稳根先生是三一的主要创始人。

自三一成立以来,三一秉持“创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献”的企业宗旨,故取名“三一”。

2007年,三一集团实现销售135亿元,成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。

2008年和2009年,尽管受金融危机影响,三一仍然延续了以往的增长。

2010年,三一集团销售超过500亿元。

2011年,三一集团实现销售802亿元。

2011年7月,三一重工以215.84亿美元的市值,首次入围FT全球500强,成为唯一上榜的中国机械企业。

三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业,目前已全面进入工程机械制造领域。

三一是中国最大、全球第六的工程机械制造商。

三一集团的核心企业三一重工于2003年7月3日上市,是中国股权分置改革首家成功并实现全流通的企业。

工程机械行业需求急剧增长,国内市场终究会趋于饱和,并逐步演变为缓慢增长态势。

但海外新兴市场潜力巨大,以三一为代表的一批工程机械制造商意识到事业要永续经营,国际化必须取得成功。

2011年三一集团提出国际化是三一事业的第三次创业,也是三一人的前途所在!
三一集团的国际化共走过三个阶段，三一国际化从刚开始的不规则出口,到在海外寻找销售代理商,再到建立海外销售子公司,从事海外生产和制造。

(1)2002~2005年的出口阶段:从2002年首次出口4台平地机到印度和摩洛哥开始,三一开始大举进入国际市场,在海外建立了数十家销售子公司,产品批量出口到110多个国家和地区。

(2) 2006~2010年的海外投资阶段:三一2006年开始进行海外投资,三一先后投资印度、美国、德国等地建设科研生产基地,2009年开始实行本土化,以印度工厂正式投产为标志,开始了投资、设计、生产、销售一条龙式的本土化全球发展之路。

(3) 2011~2012年战略深化阶段:经历了金融危机,三一开始重新审视国际市场和自身,对国际化战略经行一系列的调整,包括:进行海外并购;发展战略合作伙伴;建立国际经营计划总部等。

一系列的调整实现了经营管理权利下放,改变了过去“决策权集中在国内总部”的状况,三一国际化正式进入跨国经营阶段。

三一国际化动因
外在原因是国际工程机械市场现状和中国国内工程机械市场竞争格局。

截止至2011年全球前20强工程机械制造商都进入了中国市场,并投资建立生产基地,使中国成为最国际化,市场竞争最充分的区域。

这样的形势增加了中国本土制造商的竞争压力, 这些客观原因都迫使中国工程机械制造商到更广阔的国际市场寻求发展机会。

但是三一的国际化最根本的原因还是企业自身的发展诉求。

三一希望通过国际化战略可以在各个国家之间创造综合效益和规模生产,提高战略灵活性,并且使市场信息、商业活动和生产力达到杠杆效应。

三一国际市场进入战略选择
在国际市场的进入方式上,三一采用灵活的方式,以多种进入策略组合起来开拓国际市场。

1、建立海外办事处
三一通过在海外不同的区域建立办事处,以更便捷跟当地政府、行业协会,行业内重要的公司和客户建立联系,并且发展及保持这些关系。

通过对当地国家法律法规的详细了解,为企业在当地的后期发展做好良好的准备,避免经营风险。

2、直接投资
近些年,中国工程企业并购风起云涌,中联并购CIFA,三一并购普茨迈斯特、柳工并购波兰工程机械企业HSW公司的工程机械事业部。

中国的工程机械企业多数是通过兼并和收购进行海外投资的。

因为相比欧洲的工程机械行业,我国工程机械行业发展时间较短,在国内排名前列的徐工集团、中联重科以及三一重工,均是上个世纪90年代左右成立。

与其并购对象相比,如1934年
成立的施维英、1958年成立的普茨迈斯特等,在品牌影响力、技术实力、国际销售网络等方面尚有一定差距。

通过并购,借助这些老牌企业的品牌、专利以及销售渠道,能够加速我国工程机械企业走向国际市场的进程。

3、建立战略联盟
通过建立战略联盟，三一可以依靠同别的公司合作来提高它们自己的能力,开发有价值的新战略资源,以及有效地参与市场竞争，开辟新的市场机会。

例如,三一生产汽车起重机和履带起重机,但在随车吊领域一直是空白,三一与世界领先的液压升降,装载,搬运设备制造商奥地利帕尔菲格签订投资协议，双方建立三一帕尔菲格公司, 各持有50%在合资企业的股份。

帕尔菲格技术优势和完善的产品线将帮助三一迅速打开随车起重机市场缺口。

三一国际化经营战略实施方案与措施
（一）国际化战略发展基础
(1) “借船出海”:顺应国家“走出去”战略,纳入国家“走出去”战略重点企业范畴,借船出海;利用中国日益提升的政治、经济全球影响力,广泛参与“国与国、区域与区域”大合作; 参与政府高层互访,提升企业国际地位、知名度与品牌形象;
（2）不断提高产品质量:在全球范围内提供绝对优势产品,积极推动产品本土化和差异化,满足用户需求。

(3)打造一流的品牌:制定全球品牌提升中长期规划,完善品牌传播国际标准。

参与相关行业全球标准制定,树立行业领袖形象;实施主动事件营销;参与全球标志性工程。

(4)不断提高服务质量:打造“两超”服务优势:超越行业标准、超越客户期望;实施定期和不定期巡检,提供个性化服务和增殖服务;
(5)配件策略:依托全球生产销售布局,配套建设并完善海外配件供应体系;搭建全球三级配件网络:
(6)加强公司金融服务建设:成立集团国际金融服务公司;与当地金融机构结成战略联盟,
(7)不断提高公司信息化水平:实施全球信息化:构建海外E-SANY。

实现营销过程信息化。

（二）国际化战略实施方案
国际化“聚焦”战略
三一在早期的国际化开拓阶段,也采取了遍地开花的策略,营销过程中出现了机会主义的痕迹。

但是随着企业经验的积累,三一意识到这种策略的不良影响,并及时进行了调整。

集中精力、集中资源、集中市场做好国际化,实施“聚焦策略”,成为三一国际化战略的重中之重。

1客户聚焦
三一的市场定位是提供最优性价比的产品,为客户创造最大的价值,在国际市场三一也仍将保持中高端的品牌形象。

基于这种考虑,三一认识到，必须选择自己的目标客户群,并针对这个客户群进行深入的研究,确定定价细则,从而赢得客户的青睐。

2市场聚焦
三一进行了区域聚焦策略,选择市场需求较大,建筑市场活跃的国家,集中优势资源重点发展。

并将这些国家分为五个等级,进行培育:
第一类:重点国家。

美国、巴西、印度、俄罗斯、伊朗、沙特、印尼、泰国、新加坡、阿尔及利亚、尼日利亚和南非。

这些国家市场规模大,发展潜力大,且三一已经在当地有一定的业务基础。

第二类:具备竞争优势的国家。

安哥拉、刚果、加纳、肯尼亚、埃塞俄比亚、瞎麦隆、科威特、卡塔尔、马来西亚、越南、细甸、哈萨克斯坦、澳大利亚、秘鲁、墨西哥、智利、委内瑞拉、菲律宾。

以上国家,三一产品能够满足市场需求,市场规模相对较大,三一品牌具有吸引力,竞争优势明显。

第三类:潜力类国家。

日本、德国、土耳其、波兰、意大利、英国、法国。

以上国家未来市场潜力巨大,具备在2年内达到一类重点国家市场规模能力,但短期内公司产品仍不能满足当地要求。

第四类:单一产品聚焦国家。

乌克兰(煤机)、台湾(港机)、香港(起重机械)。

以上三国对于单一产品需求量较大,市场前景可观,且已有一定销售。

第五类:跟踪关注国家。

古巴和利比亚。

这两国具备一定市场潜力,但是目前政局不稳定,市场尚未开发。

3产品聚焦
三一产品聚焦的策略是售质量可靠和符合目的国标准的产品,并进行严格的产品认证。

并且并非每个国家都会销售全系列的产品,而是销售需求量较高的产品,保证服务和配件资源的优化配置。

国际化渠道建设战略
在供大于求,产品严重同质化的市场条件下,代理制是最具生命力的一种营销模式。

认识到这一点，因此,在销售渠道方面,三一选择坚定不移的推行代理制,全面加强渠道建设,推进海外代理商体系建设。

三一会选择在当地行业内具备一定经验,且愿意同企业一起发展的代理商,要求代理商认同并接纳三一的战略定位和品牌价值。

在代理商的支持方面,三一会同代理签订分阶段的长期合作协议,制定长远的发展方略,而不是单纯的销售合同,协同代理商一起成为当地具备竞争实力,且受人尊敬的企业。

在代理商管控方面,三一会釆取严格的考核标准,优胜劣汰。

国际化售后支持战略
金牌服务战略:全面实施“快速反应”策略,颠覆西方发展传统路径,针对欧美企业响应速度慢的弱点,在全球范围内建立起快速反应的服务机制。

以客户为导向,打造“两高一快”国际核心竞争力。

服务资源保障:发展在线服务;完善服务工具,以保障交通的便利;进一步完善服务信息平台建设,如ECC等;针对服务资料,除大语种以外,建设小语种资料库,制订全套配件与服务指导手册及人员培训教材。

国际化人才战略
国际化人才战略有两个层面的意思:一个是国际化人才,另外一个是人才国际化。

人才国际化并不仅仅是引进海外或国外优秀人才,另一方面也应该包括本土人才融入国际。

三一在国际化人才战略方面即采取人才国际化和人才本地化相结合的策略。

在人才国际化方面,对于高级人才加强引进力度,吸纳行业精英人才,对于普通员工加强培训力度,在理念、师资、教材和培训形式方面与国际接轨。

在人才本土化方面,三一突破语言、宗教信仰和民族偏见,在当地招聘员工,特别是高级管理人才。

这样的方式既能帮助企业进入当地市场,也可以为当地提供就业机会,有助于提高当地客户对外来品牌的认可度。

国际化品牌战略
凯文莱恩在《战略品牌管理》一书中提到:品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或者是他们的组合,其目的是借以辨认某个销售者或群体销售者的产品或服务,并使之同竞争对手的产品和服务区别幵来。

从本质上说,通过一个品牌可以辨认销售者或者制造者。

三一的规划是创立全球知名品牌,成为全球卓越的装备行业领先者。

国际市场上,三一绝不是依靠低价策略进行粗放式的竞争模式获得市场占有率,而是分析目标市场和目标客户的需求后,提出针对性的,能够有效提升客户价值的解决方案,通过为客户提供“全价值主张”来吸引客户。

三一除了紧跟全球趋势,关注可持续发展,打造国际化品牌;加强产品的自主研发力度,不断提升产品品质之外,还尝试以泵送和挖掘机为突破口,把三一塑造成为中国制造最高品质的代表,并打造自身成为可以为客户提供高性价比产品的国际
化企业。

国际地位比较
过去十年，被称为中国工程机械的“黄金时代”。

从400亿到4300亿，十年扩大十倍的增长速度，让中国成为世界上最大的工程机械市场和生产基地。

今年4月在巴黎举办的工程机械INTERMAT展上，来自中国的徐工、中联重科、三一、山推携明星产品惊艳登场，与世界工程机械巨头卡特彼勒、小松、特雷克斯、沃尔沃重工一起同台竞技，在舞台中央尽情绽放“中国制造”的风采。

不可否认的是，在这“黄金十年”里，受惠于中国经济的高速发展，中国工程机械仿佛一个青春期的少年，在充满活力地飞速成长。

但是由于发展模式的粗放、技术创新能力的薄弱、产品附加值低、总体上大而不强，发展面临能源、资源和环境等诸多压力，成为我国工程机械成长的代价。

相比国外巨头们动辄百年的悠久历史和深厚积淀，我国工程机械企业可提升的空间是巨大的。

产品技术差距
作为国际工程机械制造业四大基地之一，我国与美国、日本和欧盟相比，产品技术水平特别是核心技术水平的平均差距在15年左右，主要表现在产品可靠性、整机寿命、外观质量及信息化技术水平方面。

从产品链上看，国外著名大公司已经逐步实现产品系列化进程，形成了从微型到特大型不同规格的产品。

与此同时，产品更新换代的周期明显缩短。

目前国外工程机械的发展在大型化、微型化和节能化方面表现突出。

而国内企业在这方面还未成体系，有一定差距。

多元化
在产品多元化方面，中国工程机械企业和国外同行也存在一些细微差别，比如中国企业更倾向于产品前端环节的共享，即“技术驱动型”相关多元化，而外国公司则更倾向于产品后端环节的范围经济，即“市场导向型”相关多元化。

以世界工程机械巨头卡特彼勒为例，产品涉及工装机具、发送机、发电产品、采矿设备和重型建筑工程机械等，后市场服务中则将再制造、融资租赁和物流作为三大核心产业。

但如果从整体上看，可以发现该公司的产品几乎都是围绕同一目标客户群，构建产品线深度。

比如矿用机械设备的客户，同时也会存在对发动机和零部件的需求，作业时也需要其他重型设备配合，在购买时可以通过融资租赁等方式降低成本，发达的再制造产业则可以给客户带来更多的选择。

反观中国工程机械企业，所涉猎的工程机械产品虽然从技术上有共同之处，但市场渠道则可能是完全不同的领域。

比如土方机械、矿山机械和港口机械，面临是截然不同的客户群，每一个新项目上马，在渠道开拓上都需要重新投入很大精力。

当然，对于集团化、规模化、且已经建立起品牌的大公司来说，目前渠道建设相对容易，但随着市场进一步成熟，需求空间逐渐达到饱和，对产品线宽度和深度的选择，可能会成为大多数企业将要面临的一道考题。

在这方面，我们不妨看一下小松。

众所周知，小松的核心业务是工程机械、矿山机械以及产业机械，然而自20世纪60年代起，在“再培育一个支柱产业”的理念下，小松开始涉足电子材料以及化工产品领域并组建了相应的子公司。

其中生产硅晶片的小松电子金属公司业绩受诸多因素影响不断恶化，最终陷入了长期慢性赤字。

当小松意识到“想要保留某一多元化事业，却连其与主业之间究竟有何相乘效果都看不出来”时，便毅然采取壮士断腕的手法，将其卖给了日本的另一家公司。

小松也由此摆脱财务危机，成为世界工程机械细分领域的“大佬”。

后市场亟待开发的蛋糕
后市场是产品生产、销售市场的延续，配套件的供应和维修保养即包括在其中。

对于中国工程机械企业来说，后市场利润如何变现也成为一道难题。

设备维修及保养，包括质量保证期内的免费维护保养和质量保证期外的有偿维修服务，几乎不收取费用或少量收取费用，目的不在于盈利，而是在于延长设备的使用寿命，给客户创造附加值，可以说，依然隶属于整机销售的一个组成部分。

而配件供应包括制造商对服务代理商或者用户的零部件供应和专业零部件生产企业对用户零部件供应，市场规模原本是非常可观的，但由于中国配套件厂商产品比较低端，产品附加值低，远远无法和国外品牌竞争。

相比中国工程机械配套件行业，国外相关产业已经发展成为技术成熟、供应充足、生产集中度高、品牌效应突出的成熟市场。

世界上实力最强的主机生产制造企业如卡特彼勒、凯斯、小松、沃尔沃等配套件能力自身原本就很强，近年来又有逐渐向组装企业方向发展、配套件由供应商提供的趋势，这样可以集中精力做好主机产品，减少配套件的支出和风险，也促进了配套件企业做大做强，返过来为主机生产厂家提供更多新品。

而另一些有50年、甚至100年以上发展史的企业，规模、技术和品种的发展几乎已经达到登峰造极的程度，行业内无人可望其项背，如康明斯、派克、博士-力士乐、川崎等，产品线能够满足工程机械各种技术水平要求和最苛刻的标准。

综上所述，中国工程机械企业通过多年的发展，在世界上已占有一席之地，但是与世界老牌企业相比，还有一定的差距，中国企业应继续加强技术创新和科研，同时做好配套服务，实现多元化发展，从而才能在世界市场上占有更多的份额。