房地产标杆企业对比分析

标杆企业对比分析
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防楼市风险龙湖地产海外融资约49亿元
2011年04月02日15:15 来源：中国新闻网
2011年3月31日，龙湖地产公司成功在海外发债，向摩根士丹利、渣打、汇丰及花旗银行融资人民币约49亿元。

据公开数据显示，龙湖此次发行的美元优先票据票息为9.5%，是今年以来发行5年期美元票据中票息最低的，也是唯一低于10%的中国房地产公司。

此次发行优先票据所得款项净额将用于为现有及新增物业项目提供资金来源及用作一般公司用途。

容磁地产机构总经理王雪松表示，龙湖并不差钱，此时融资，更多是考虑防范风险。

龙湖地产此前发布的2010年度业绩报告中称，截至2010年底，集团净负债率仅为43.6%，在手现金超过100亿元，现金流充足。

龙湖地产新闻发言人许桐珲说，这次的债务属于5年期的中期债务，一个重要的考虑就是现在欧美市场利率偏低，融资成本较低，可以较低成本融资，为公司未来的发展未雨绸缪。

据龙湖相关负责人介绍，2014年，龙湖预计商业地产持有目标将达到200万平方米，国内运营的商业项目（商业地产：较于住宅，商业项目受市场波动影响更小）将超过30个，所贡献利润将占公司利润总额之15%-20%。

根据经验，通常商业地产需要养上一个周期，一般在2―3年。

在可以预见的两年内，如何应对商业地产沉淀的资金压力？龙湖似乎已经给出了答案：货如轮转。

但如何才能实现货如轮转？一是要咬牙拿地，保持充足的土地储备以保证房屋的供应，二是要保持一定的销售规模，以维持足够的经营现金。

万达的资金方程式——解析万达资金链：没上市为何不差钱
如何把握资金方程式两端的平衡：即持有物业沉淀的大笔资产与快速发展的资金再循环，是万达实现财务稳健的关键。

过去几年，王健林资金能运转开的关键就在于“以售养租”。

就万达搭建的城市综合体模式，“售”指的是把商业地产周边附属开发的住宅与部分写字楼拿出来销售，“养”着商业地产的铺位，而在以往模式中，那些铺位一度完全出售。

如今则是只以租的形式，实现统一管理。

此外，王健林在做商业地产时，还善于用商业地产作为杠杆去政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊。

王健林对万达的经营模式就有“三代店”的总结。

2001-2003年，第一代产品，“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米”；2004-2005年，进入“组合店”模式，“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、白货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场”；2005年下半年以后，才开始进入城市综合体。

王健林“综合体模式”的精妙之处，不仅满足了自身短期现金回流与长期持有物业的配比，同时也满足了地方政府的需求，土地出让金是一次性收入，但是商业税收却是长期的，更不用说500强企业入住、商业中心等等政绩宣示的好处。

在万达，承接一个项目前，拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金全部都要事先做好预算，“我们有精准的模型，误差能控制在万元以内”。

据王健林说，最近5年来，万达的上百个项目，无一超出预算，“我们的模式跟住宅地产完全不同，拿地之前就要把成本利润全部算清楚，安全性是商业地产的基础。

”
对于市场可能发生变化的灵敏前瞻，让王健林立即决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道。

“我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。

所以我体会，做商业地产，有可长期使用的低成本资金最重要。

”
除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。

万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。

2006年，央行金融管理部门还把万达列为全国房地产金融改革试点企业，给了万达一个红头文件的批复。

这个批复相当于一个特殊授权、绿色通道，不受地域约束，单笔贷款在5亿之内无须审批，两三天可以批款。

今后，应把消费和生产并重，把文化、娱乐、休闲、体育等产业作为扩内需、促消费新的增长点，从传统的“提
袋式”消费模式尽快向“体验式”消费模式转变。

这也是万达广场在招商时，规定非零售业态，即文化、娱乐、休闲、体育、餐饮等，必须超过50%的原因。

在非凡博治投资管理公司总裁蔡廷如看来，眼下万达商业模式的核心在于：依靠其自身的知名度和购物中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值，然后以住宅和公寓的销售赚取利润，推进发展。

最终，银行、商家、购房者和万达自己共享盛宴。

由于这种模式对地方经济的带动力，加上万达的品牌，在与地方政府的谈判中，万达一向占据主动。

不少地方政府主动找到万达，愿意低价给地。

“我们的项目100%来自地方政府的邀请。

你看我们的电梯里，几乎每天都有‘热烈欢迎某某市领导’的条幅，很多城市都是市长、市委书记亲自来找我们谈。

”万达集团企业文化部总经理石雪清告诉《英才》记者。

成本控制
购物中心是长期投资收租物业，成本控制非常重要。

1亿元投资1年1000万租金可以有10%的回报，如果成本控制的不好，需要投资1.5亿元，那么一年只有6%的投资回报，只能给银行打工，永远没有还债赢利的能力，弄得不好企业可能倒闭。

世界500强企业也会倒闭，20年前的世界500强，现在剩下不到100家。

成本方面万达注重三点。

一、集权控制。

选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

二、准决算管理。

所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。

这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

三、从设计上控制成本。

成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。

就商业地产而言，万达广场、华润万象城、中粮大悦城均为领先企业，此外还有国华置业的华贸中心以及独成一体的华南Mall，但后两者的建造规模及影响力均未能与万达、华润和中粮平起平坐。

超越地段：什么是万科的核心竞争力
如何解决这些问题，做到既灵活又不失控。

我们与万科一起研究了全世界很多优秀公司的管理模式，我们发现，无论哪家公司，在他们的价值观中都有一条，那就是“以客户为中心”。

我们发现，这些优秀企业对消费者的态度是敬畏，而不是利用。

我们发现，优秀企业强调给客户带来价值，而不只是让客户满意，比如万科选取的标杆帕尔迪，强调的价值观是“让客户惊喜”。

由此，万科似乎找到了一条既拥有独特竞争优势，同时又能够保持公司灵活性的办法，那就是从过去以产品为核心的运营体系，转向以细分客户价值为中心的运营体系。

所谓以客户为中心的运营体系，讲的是万科不再以职业、收入、年龄等这类“物理”方式去把握客户，而是根据客户的内在价值以及不同的生命周期去把握客户。

为此，万科把自己的客户细分为五类：一、注重自我享受的职业新锐，二、价格敏感的务实家庭，三、注重家庭的望子成龙家庭，四、关心健康的幸福晚年家庭，五、彰显地位的成功家庭。

精细化细分客户，从而针对不同客户的价值去建立不同类别的产品，在不同类别产品的基础上，从产品（项目）盈利机会、市场机会、土地利用、客户满意四方面提出运营解决方案，建立与客户需求相对应的梯度产品项目系列，实现三大目标：
第一：把握差异化：从客户细分、价值定位出发，升级万科的产品服务体系与竞争能力。

比如万科当时在高端的概念产品方面，明显缺乏有号召力的产品，这样无疑会削弱万科产品能力对客户的品牌影响力。

所以，在当时的咨询报告中，我们写了这么一条，即建议万科在专注于做中产阶层住宅的同时，又要在以国际化的视野在高端别墅产品中做出精品，为高端成功人士建立地位与尊严的国际化标准，反过来影响中产阶层的选择。

第二：促进阶层化：不打价格战，通过积极向上的价值主张，万科致力于建立健康丰盛的人生，从而大力推动中产阶层对积极向上的社会道德、以及对和谐合作为主体的主流意识形态的贡献。

第三：利益一体化：在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获。

比如对待土地的态度上，重要的不是拿地，比拿地更重要的是正确的提出问题，比如我们是否根据客户需求选择土地?我们选取的土地是否为客户创造了最大价值？这些价值有多少持续性？在一次内部会议上，王石要求所有万科人都来思考一个问题：中国有多少房地产商的房子七十年后不过时，质量仍然可以保证？如何让万科的房子在七十年后仍然经得起时间的考验？
记得当时我们咨询项目组与许多万科的高管与员工都热烈的参与到这一问题的讨论中，最后得出的结论是，当万科不再过多关注住宅的位置给人们带来的短期价值，而是把注意力更多放在业主的生活价值与长期的生活态度上，那么，万科就可以摆脱地产公司之间的“土地之争”，从而获得真正的竞争力。

从理论上讲，万科把注意力从土地与资金的纠结中转移到专注于客户价值的深耕上来，这是一次有着历史意义的转型。

王石甚至这样认为，如果说他在九十年代带领万科对多元化业务做减法，专注于地产成为一家专业住宅公司，这是万科的第一次专业化，那么，从粗放走向精细，走在市场前面去把握客户价值的变化，以细分客户价值建立起万科区别于其它地产商的核心能力，从而摆脱对土地与资金的依赖，这是万科集团的第二次专业化。

在报告中，我们甚至这样判断，未来万科战胜对手，从竞争中脱颖而出的关键，就在于第二次专业化的程度。

精细化细分客户价值，才是万科真正的核心竞争力。

万科模式浅谈房地产品牌的建立
在中国房地产行业，万科等地产大鳄所到之处往往先声夺人，倍受媒体市民的关注青睐，令对手“未战而身先寒”。

为什么万科有这样的威力呢？其实，道理很简单——品牌的魅力！
随着经济的发展和人们生活品质的提升，品牌价值对房地产市场的作用日益凸显。

房子不再是“钢筋+混泥土”的遮风避雨的缩影，而成为一种拥有者身份、地位、品位的标识，而品牌赋予房屋“尊贵、典雅、时尚、温馨、运动”等更人性化的价值内涵，带给人们精神和文化的体验。

一、房地产品牌—克敌制胜的利器
在激烈的房地产市场竞争中，品牌的作用毋庸置疑。

在房地产业发展初期，多数楼盘好女不愁嫁。

然而，随着房地产市场发展的日趋成熟，竞争日益激烈。

建筑再新颖、规划再科学、布局再合理，很快就会被对手“克隆”，产品的日益同质化导致单靠产品本身难保长久的魅力。

而品牌所包含的不仅是房子本身，它还包含着情感和文化，实现与消费者的情感沟通，往往“手未出而占先机”。

随着人们生活品质的提高，选择机会的增多，消费者购房行为日益挑剔。

人们对房子的需求不仅是避身养生的场所，而且是价值、身份的体现，品牌作为一种质量、信誉、价值的承诺，能增强消费者的购买信心，加速购买行为的发生。

如今许多消费者在购房时，不再找楼盘买房，而热衷于找有品牌的开发商买房。

另外，当房地产企业积累了较强品牌资产后，无疑为其后续项目打开了一条绿色通道，在其它项目广告投入不大的情况下，照样可以借助母品牌效应，获取较大的市场影响，这大大降低了企业扩张的成本，增强了企业的市场竞争力。

珠江地产在北京进行的一次万名购房者需求倾向问卷显示，96％的被调查者非常重视发展商的品牌知名度。

一项相关调查表明，对于同质楼盘，有品牌的开发商比没品牌的开发商每平方米能多卖300元，而万科更是能多卖1500元。

万科、富力、顺弛等地产大鳄所到之处往往先声夺人，倍受媒体市民的关注青睐，令对手“未战身先寒”，这无不显示着品牌的魅力。

富力地产开发了富力城、富力又一城、富力丹麦小镇、富力湾等连锁项目，珠江地产开发了珠江帝景、珠江绿洲、珠江骏景、珠江国际城、珠江罗马家园等系列，万科做了四季花城，也在北京开发了万科星园、万科城市花园、万科青青家园等系列。

其实这些项目的成功，无不得益于其母品牌影响力的有力支撑。

对房地产行业来说，品牌竞争代替产品竞争是市场发展的必然。

一个强势地产品牌能够让产品规避单纯的价格及硬件之争，实现企业利润的最大化，实现企业规模的扩张。

从长远发展来看，建立和培育品牌是房地产企业最经济的投资。

品牌作为一种最有效的资源，已经成为房地产企业克敌制胜，发展壮大的利器。

二、我国房地产品牌现状忧思
尽管品牌早已被认为是参与市场竞争点石成金的利器，近些年来房地产界“打造品牌”的呼声也风起云涌，然而我国今天的房地产业品牌现状却不容乐观。

我国房地产业经历了地段竞争的初级阶段，现阶段是规划竞争、概念竞争、品牌竞争并存。

目前，大部分房地产公司都属于以规划竞争、概念竞争为主导战略的企业，而真正的品牌驱动型企业凤毛麟角。

2004年，由世界品牌价值权威评估机构“世界品牌实验室(WBL)”发布的《中国500最具价值品牌》，海尔以612.37亿元名列榜首，而房地产业“第一品牌”的万科仅以173.56亿元排在第30位。

前200位排名中，也只有万科等三家地产品牌入围。

对于动辄大手笔的房地产业来说，这样的结果确实令人汗颜。

忽视品牌建设的结果是，大多数房地产企业难以积累和借助品牌的信誉资源，迅速提升产品价值销量，实现企业规模的扩张。

美国最大的房地产公司PulteHomes占美国国内的房地产市场份额达4%左右，而我国房地产老大万科仅占我国房地产市场份额不足1%。

那么，是何原因导致我国房地产业如此现状呢？笔者分析主要如下：
第一、品牌意识淡漠。

在我国，许多房地产开发商认为，“搞房地产当务之急是做销量”、“做品牌是大企业的事”、“做房地产品牌就是做概念、做卖点”、“做房地产品牌就是做明星楼盘，只有楼盘项目才有品牌”……品牌意识的淡漠，使国内许多房地产企业徘徊在品牌建设的大门之外，缺乏清晰连贯的品牌策略及行之有效的品牌管理架构，这导致企业难以突破发展规模的瓶颈，更难达到品牌驱动型企业的“手未出而占先机”的境界。

第二，重产品宣传，轻品牌建设。

许多开发商都患有重销售轻品牌的“近视症”，片面重视对产品的宣传，却忽视品牌长远的规划，楼盘广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。

提到蓝堡国际公寓、东方银座、北京公园5号、星河湾等楼盘，我们往往耳熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。

一个房地产项目广告投入动辄数千万，但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘名称，楼盘往往名噪一时，却难以积累、升华为企业长远的品牌效应。

第三，行业特点所限。

许多房地产开发商认为，房屋属于窄众产品，其针对的目标群体是相对的少数，不宜进行大众媒体传播，这在一定程度上增加了品牌建立的难度。

而且，房地产行业具有明显的地域性，不同区域的地域文化、风俗习惯、气候特点、社会结构等大不相同，因此不同区域的房地产项目之间也有较大的差异性，不可能实现工业化批量生产，较难贯穿统一的品牌诉求主题。

然而，万科、富力、顺弛等品牌的全国性扩张已经说明，行业特点所限其实不是主要原因。

品牌象征着信誉和实力，这是众多购房者的共识。

品牌建设的乏力，使众多房地产企业难以借助品牌效应形成自身的竞争优势，突破企业发展规模的瓶颈。

我国房地产业品牌建设，路漫漫！
三、如何建立房地产品牌
竞争激烈的房地产市场呼唤强势品牌的涌现，那么如何打造房地产品牌呢？笔者以为应注意以下几方面：
1、清晰精准的定位
要建立强有力的房地产品牌，精准的定位是走向成功的关键。

品牌定位应该清晰明确，是普通住宅还是商业地产，是中产阶级住所还是豪华公寓，是“运动、健康”的个性还是“家庭办公一族”的特点等等。

成功的房地产品牌都有自己明确的定位，如中海地产走大众精品化的品牌之路；华侨城地产以注重生态环境设计为卖点；金地地产以景观住宅为特色；东润枫景“一个纯然休闲的生活社区”专为中产阶级打造；绿城·桂花城是城市新贵的居家之所；招商地产以区域标志性住宅而闻名；玫瑰园则给人留下一种雍容华贵的不凡印象等等。

模糊的品牌定位既锁不住原品牌下的目标人群，也难以攻入进其它细分市场。

目前我国房地产业存在着高档化、贵族化、奢华化的恶习，许多开发商认为，名牌地产必然是高档地产，其实事实并非如此，高档公寓需要品牌，普通商品房同样需要品牌，普通消费者是购房的主体，更具市场潜力。

2、持续一致的品牌策略
品牌策略一旦确立，应当持之以恒，不可半途而废。

如果品牌形象、定位朝令夕改，将模糊自己的品牌个性，破坏了品牌精神气脉的贯穿，最终使消费者雾里看花，难以建立强势品牌。

万科“建筑无限生活”的价值主张贯穿其各个项目开发之中，奥林匹克花园“运动，健康”的理念一直在其不同项目上得以体现，这都是持之以恒的表现。

3、精益求精的质量
产品质量是建立房地产品牌的基础，品牌形象的树立其实是以质量为根基的。

质量是品质的综合性概念，包括工程质量、功能质量、环境质量等等。

一个优秀的房地产品牌应该在住宅的建筑设计、使用功能、配套设施等多方面做到项项优质，只有踏踏实实做好点点滴滴，才能赢得消费者的口碑，才能建立品牌的信誉大厦。

例如，万科为了建筑高品质的住宅，其“住宅标准”深入到了很细微的层面，如窗户除了关注其材质外，还考虑隔音能力、隔热能力、水密性、气密性等一系列硬性指标需要，窗户的执手、密封胶条、铰链等部件也予以重视。

4、优质完善的服务
服务是商品的重要组成部分。

优质的售后服务、良好的物业管理，对企业品牌形象的塑造尤为重要。

优质的售后服务、良好的物业管理可以弥补住宅建筑的不足，建立同购房者的情感沟通，是打造房地产品牌的延续。

住宅产品的特点决定了其不可能白璧无瑕，但是服务却是无止境的。

例如，万科刚涉足房地产行业时，便以服务为突破点，在全国首创“物业管理”概念。

“地面没有纸屑烟头”、“游泳池的水可以喝”等点点滴滴细节塑造了万科品牌的美誉度，也为万科赢得了一项项荣誉，万科物业管理公司辖下的39个住宅（办公）小区中，获得全国城市物业管理优秀示范小区称号有13个，获得“省优”称号的7个，“市优”称号的17个。

5、与时俱进的创新
优质品牌的本身就意味着创新，在日新月异的今天，品牌若要长久不衰，必须与时俱进。

再好的建筑也有不足，也需改进，所以企业应把握时代脉搏，不断采用新的设计理念、新的施工技术、新的建筑材料、新的科技成果等。

品
牌的创新使自身充满活力，不断满足了购房者的消费心理，使品牌在市场竞争中始终领先。

6、优化共同的文化
文化是品牌生根的土壤，品牌的扩张实际上是一种文化扩张。

万科的扩张稳重理性，是因为其企业文化的专业严谨和规范管理所致，而顺驰的扩张则勇冠三军，也是因为其企业文化的快速决断、快速制胜造成。

良好的企业文化土壤是地产品牌得以升华和长久的保证。

管理大师彼德?德鲁克说，“21世纪的组织只有依靠品牌竞争了，因为除此之外他们一无所有”。

创建名牌是一项长期、艰巨的系统工程，在这一过程中，如何打好房地产品牌这张牌，使座座楼盘凝聚升华为企业的长久性品牌资产，我们将面临诸多挑战！
看万达如何“现金流滚资产”
在万达商业地产运营模式中，“现金流滚资产”模式无疑是其中的核心模式。

这个模式已经越来越多地受到业界的强烈关注和效仿。

但是应该清醒地认识到，“现金流滚资产”模式并不是孤立存在着，一方面这种模式在万达集团的存在具有极其特殊的背景，另一方面它得到了万达商业地产运营模式体系其它各种力量的有效支持。

对于其他房地产开发企业来说，简单地将住宅房地产以现金流滚现金，以小搏大的运营模式转化为“现金流滚资产”模式，则必然导致失败。

所谓万达“现金流滚资产”模式，就是万达第三代城市综合体通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，目前这种模式逐渐趋向完善，形成了地产开发利润+资产溢价+租金回报的盈利模式。

到目前为止，万达集团已经建成开业的万达广场主要分布于国内一二线城市，资产属性优良，如果以市场价值按所实现的营业额的3倍计算，每个第三代万达广场自持物业资产的市场价值都超过30亿元，资产溢价潜力巨大。

由于万达广场自持物业中，主力店的比重都超过70%，而租金又很低。

比重不超过30%的步行街区包含了30-40%的具有聚客功能的餐饮服务业态，以售价比较，整体租金水平也只保持在4-5%的水平上。

此外，万达广场开业的一到两年对步行街区商户实行免租政策，并且还要斥巨资组织营销推广。

就现阶段而言，靠租金仅仅能够支付银行贷款的利息。

资产溢价潜力巨大但只能预期私募、整售和IPO，租金收入仅能支付银行贷款的利息，因此，万达“现金流滚资产”模式的实质就是依赖地产开发销售的利润来实现现金流的内循环的。

所以，万达集团董事长王健林在集团2010年工作总结报告中明确提出，纯地产销售收入目标为800亿元。

要想获得高额的地产开发利润，那就需要支付低的开发成本和获得高的销售收入。

而万达降低开发成本的优势就是可以在国内一二线城市中的优良区位和地段，获得廉价的土地。

由于万达广场经营的良好业绩，万达产品模式相当于一个高品质、小型商务区开发建设，在就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面产生的作用，受到了地方政府的特别欢迎，因而在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。

因此，万达建成、开工、储备项目的地价水平都比较低。

低地价、地价分期付款使项目前期投入大幅度降低。

2010年，万达斥资300亿元，以平均1546元/平方米的低楼面价，就拿下了1976万平方米的土地储备。

而城市综合体形式的物业类型毫无疑问地能够使销售价格有很大的提升空间。

当研究和借鉴万达商业地产运营模式的时候，有这样一些原则和方法是值得重视的。

坚持商铺只租不售
商业中心商业营运体系是各业态高度依赖，经营管理高度集成的体系。

缺乏强有力的统一规划、统一招商、统一管理的商业中心是一天也生存不下来的。

不仅如此，如果对商铺实行进行销售，那么投资者则期望套内面积尽可能的大，商铺尺度符合其购房总价的承受能力。

如果按这个需求组织产品的研发，所产生的后果就是经营设施缺陷严重，商铺尺度无法满足经营需要而导致招商困难。

即使通过返租将商铺格局进行调整以便招商经营，此后遗留的技术问题和法律问题也是难以解决的。

科学选址并合理开发
目前，地产企业盲目进入三四线城市（镇）开发规模宏大的城市综合体，将给项目的前景带来严重后果。

三四线城市需要一定规模的商业中心，地价也很低，以便于产生一定的地产利润，这是吸引大多数地产商的原因。

但是商业中心的体量大小完全取决于当地居民的消费能力，这是不能忽视的。

一般来说，一个单体商业中心，其实现的营业额最多能达到该城市（镇）社会消费品零售总额的3-5%，而营业毛利水平绝不能低于租金水平。

例如对于一个城镇人口仅20-30万，人均年零售消费额仅1万元的城市（镇），商业中心的年营业额只能实现1亿元，通常年营业平效为1万元/平方米，商业中心的规模也只能在1万平方米左右。

地产商选择项目的地址和确定开发规模，一定要从商业运营角度而不是从地产开发角度出发。