傅盛：认知升级三部曲

认知升级三部曲

猎豹移动的CEO傅盛写了一个系列的文章，名字叫《认知升级三部曲》

下面是完整的容，建议仔细阅读此类干货容，必定能使你有所收货的。

一、所谓成长就是认知升级

我一直在思索，怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？

1.人的四种认知状态

最近我看了一幅图，我在其上加了一个数字注脚。

这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”，“知道自己不知道”，“知道自己知道”和“不知道自己知道”，也是人的四种境界。我将其简单翻译为：

不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。

知道自己不知道——有敬畏之心，开始空杯心态，准备丰富自己的认知。

知道自己知道——抓住了事情的规律，提升了自己的认知。

不知道自己知道——永远保持空杯心态，认知的最高境界。

现在我终于意识到，人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是，95%的人都处在第一个状态，甚至更多。这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。视而不见，只会失去升级的可能性。只有自我否定，保持空杯心态，一个人才有可能真正成长，实现跨越。

今天，我们处在一个大拐弯的时代，每一个行业的认知都在迅速叠加，跨界越来越普遍。如果不保持这种“自我否定”的认知状态，很难完成对快速变化的行业的认知。

2.人和人最大的差别是认知

认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的。

记得在约过一次马云喝茶，他几乎不用电子，当时我就琢磨，他为什么能去指挥那么大一个帝国？后来发现，他在不断观察行业变化，从变化里找关键切入点，找资源和人配合。

人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要，但执行本质是为了实践认知。

有时候，我也会鉴古通今地去琢磨，为什么鸦片战争时期，大清帝国输那么惨？简单说，一群怀揣现代物理学认知的人，打败了另一群信奉四书五经认知的人。其实就是两种不同认知的较量。

3 .认知升级的两个误区

真正的认知需要通过行动展现，行动一旦缺失，认知容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区，未必全面，抛砖引玉：

误区一：以为自己知道，远远不如以为自己不知道

自以为是，是自我认知升级的死敌。回想3721当年搜索没干过百度，周鸿祎后来总结为是因为自己不小心把公司卖了，百度没卖。

作为3721早期员工，我认为是他没想到，当时彦宏对搜索的认知远高于他。老周当时不愿打硬仗，不愿打重型战役，不愿搞大研发，不相信算法。那时候老周选择卖公司，本质上是打不下去了。可他不这么认为。

自我否定，就是假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。

误区二：以为自己认为重要和真的认为重要，往往不是一回事

有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要，但根本没把它转化成真正的行动。

我最大的反思就是对头条的理解。两年多前，我说头条就是移动端的搜索。我的反思是什么？我当时认为挺重要的，一直到15年四季度，我才开始召集人马，着手海外头条的业务。

这是认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往不是一回事。

不行动的认知，就是伪认知。炫耀自己知道，有什么用？一个浪潮打过来，认知就没了，如同没有。真正的认知，必须知行结合。

4.认知升级的三剂解药

把一件事情转化成行动，难度之大。认知到行动，中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药：

解药一：坚信大趋势

想法要立刻转为行动。坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判，你一定要相信那些行业领头人。

他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解，就执行，在执行中理解。

盲目坚信，立即行动，在行动中形成认知。不要怕死，早死早超生。去年，我想出做机器人的决定，几乎没人认为可行。我就想，先去找人，坚信趋势，立即行动。那种情况，不做，更没有机会，只能是大量时间的损耗。

不行动，是最糟糕的。行动，才有可能证伪。坐而论道，没有意义。

解药二：对外求教，不做井底之蛙

有一个对外求教的心态，非常重要。对外求教，是为了扩展你的视野。要找到带路党，吃过猪肉不一样。他们比你强不是他们聪明，而是有着你不知道的认知。

当年我和徐鸣做可牛影像，我们的口号是我们来了。我们的技术水平，做过的客户端体验，见啥灭啥。我们来这个行业了，谁还活得下去？结果，美图秀秀把我们打得心都快崩溃了。

论技术，我相信，当时的美图秀秀离我们差了很远。但，我们不理解美图秀秀所看到的8090后喜欢在QQ空间晒照片的认知。这才是我们与美图秀秀所不能比拟的地方。

也是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。

强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。

越是处在绝路的团队，越是往外看得多。

解药三：活在当下，面向未来

活在当下，恐惧时，想想错了又如何？多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么？想完你会发现，最坏结果与你心的恐惧，根本不在一个量级。

恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但，这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。

再就是面向未来，纠结时，想想五年后会怎样？会不会被淘汰掉？如果五年后，你跟这个时代已形同陌路，这才是最可怕的。行业变化之快，超出我们想象。

5.所谓成长就是认知升级

所谓成长，并不来自于所谓的位高权重，不来自于所谓的财富积累，也不来自于你掌握的某一个单项技能。

行业里有很多这样的人。比如史玉柱。最惨时，欠了一屁股债，什么都没有。靠一个脑白金，重新崛起。因为他在整个营销上的认知水平，领先了一个时代。即便失去所有财富，甚至所有队伍，就凭他对营销的理解，也是那个时代无人可望其项背的。只要他活着，随时可翻身。

绝境当中，他真正拥有的核心武器，根本不是资源，而是认知。

想想腾讯这些年的发展。3Q 大战前，腾讯讲花瓣策略——我的花朵上长出很多花瓣，每个花瓣都能干掉你。这种态势，使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打，非常困难；3Q 大战后，腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹，接着又投了一批公司。

结果如何呢？腾讯市值从300亿美金涨到了今天的 2000 多亿美金。《福布斯》杂志曾经做了一个年龄在四十岁以下的四十位中国商业精英年度排行榜“ 40 Under 40 ”，第一位是强东，其次是王小川、我、劲波。马化腾当时留言说，前五个当中，四个都跟我有关系，很荣幸。

此后，我一直思考，其实马化腾通过投资形成的生态系，帮助他建立了足够的行业认知。因为，当他投资了这些公司之后，他就不是在跟一个普通的产品经理聊了，而是跟强东聊电商，跟王小川聊搜索，跟猎豹聊国际化。

所以，腾讯用这样一种开放的生态策略，本质拿到的不是投资挣来的钱，而是投资挣来的认知。

它和大家建立友好的关系，怎么会不知道出行市场、电商市场、国际市场的规模、方向和目标呢？怎么会不知道国际化有哪些机会呢？核心就在于行业认知。

回顾 360 崛起给我带来了什么？简单说，就是让我拿到行业最一手的认知——一种对于安全行业，对于客户端软件，对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。

离开 360 时，我的前东家只给了我 1 块钱，但朋友安慰说，没关系，你积累的认知，别人都拿不走，将来所有东西都会还给你。我就带着一个认知，走上了茫茫创业人海。

就因为这么一个小小的认知。

我才能那么坚决做 Clean Master。没人知道APP 全球化怎么做，好多单词也不认识，没做过商业。当时几乎对所谓国际化，对美国市场一无所知的情况下，做了 All in Clean Master 的决定。就因为有那样的认知。

因为我就信一点——360单点撬动一个行业的事情，在我面前真真切切发生过，而我就是亲历者。

所谓成长，就来自于认知。

有时候，想起这个时代，我脑海常浮现一个历史典故——煮酒论英雄。两人坐在那，一个指点群雄，一个一味谦恭。问天下英雄是谁？操说唯使君与操耳，备吓得筷子都掉了。纵然天下各种人物拥有千军万马，但操真正顾忌的却是这个正在种菜的备。虽然备寄人篱下，心却是匡扶汉室的认知。

后面的历史走向也正如以上的认知讨论一样。天下大势，何其复杂；即便如此，也能简化到最关键的点，即关键人的关键认知。

而认知的本质就是做决定。人和人一旦产生认知差别，就会做出完全不一样的决定。而这些决定，就是你和这些人最大的区别。你拥有的资源、兵力，都不重要，核心是你脑海里的大图和你认知的能力。

单点也好，势能也好，猎豹能有一点成绩，本质是在移动互联网巨大红利增长之下，做了一个未必那么关键但很正确的决定。那个时候，我们开了先河。

但这个认知，不足以支撑我们变成一家卓越而伟大的公司。我们依然需要认知升级。而猎豹和我在过去一年获得的最大财富，就是开始了认知升级。

我开始思考一句话：一个人卓越，造就不了一家卓越的公司；一群人卓越，才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级，否则不可能真的上新台阶。

只会陷入死循环：认知不统一，事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知。看不见也罢，顽固拒绝也罢，都不可怕。最可怕的是，我们不知道“我们不知道”。

如果一个人，不断想学习，想了解，去反思；空杯心态，放下恐惧，不拒绝改变。认知升级，其实也就是捅破那层窗户纸。成长如是。

二、管理，本质是认知管理

我曾经讲过管理三段论：目标、路径、资源。

找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。但它有一个大前提——有判断力。

没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。而这种判断力的本质，就是认知。

这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。

领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。

1.一体：构建领导者的认知体系

一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。

我跟腾讯总裁炽平交流，他说互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。

一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，头条就是移动上的搜索。他们不以为然，说百度有头条不具备的即时搜索，头条离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。

如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效和期望只是配合手段，核心是必须有这样的认知体系。

所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。

脑海要有一些抽象的框架图，比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架，看到一个点，就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢？

首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题；

其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要；

其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论，非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

就像 Snap CEO 说，Snap chat 不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立容，这就与 Facebook 非常不一样了。

Snap 让 Facebook 头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。

2 两翼：认知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑。

比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？

对此，我开了两剂良药：

解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好

记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。

我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？

当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。

解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级

绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”，“忽略”就是能放弃什么。

不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？

分清优先级的前提是认知清晰。

你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的，找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。

有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。

人和人最大的区别就在于思维格局。