绩效管理体系的构建和实操PPT160页
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KPI绩效指标-以KPI为核心的绩效管理 160页 精品
目录
第2节 指标权重的确定…………………… …………(97) 第3节 指标标准的确定………………………………(100)
第5章 经营检讨与中高层述职……………………...…(105) 第1节 经营检讨的基本模型……………………….…(106) 第2节 业绩合同与中期述职制度…………….………(114)
附录 某企业中高层管理者述职管理规定………….…(117) 第6章 绩效管理循环………………………………..…(119)
第1节绩效计蚜…………………………………….….(121) 第2节绩效辅导……………………………………..…(129) 第3节绩效考核………………………………….….…(139) 第4节绩效考核结果反馈与面谈……………….….…(144) 第5节绩效考核结果的运用………………………..…(150) 附录 某公司绩效管理制度………………………...….(153) 参考方献……………………………………………..…(161)
分析:上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上 的误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管理赋 予太多的含义.事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式,绩效 管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据;作为 管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进.我们只有对绩效 管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价办法 和制度.才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩效管理,或者给 绩效管理赋予其他不应有的含义.
分析:绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理 系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用.单纯将绩效管 理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够 实现绩效管理的止的是错误的.人力资源管理系统是由任职资格.绩 效管理.薪酬管理.培训管理等多个业务板块共同构成的.绩效管理必 须基于任职资格制度,对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进 行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训.岗位晋 升等方面.只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的 激励的作用.
绩效管理系统的构建(ppt 40页)
• 评估的主要参与者： 职能型的管理者和/或 管理者的管理者
• 职能型的技能，如制 作、财会、采购等方 面专业人员
• 有逻辑推理/分析的 思考能力
• 员工明确的工作任务 的绩效
• 带动其它职能的能力
• 培养条理性
• 在职能范围内加强其 它能力
• 高度评价团队工作 • 重视个人在综合性团
队中的作用 • 将注意力集中在有争
2. 业绩估计 对实际期望的业绩进行 客观衡量(若可能)或主观 评价
3. 通过相互反馈进行 修正,并采取相互适应 的行动 承诺行动期望,接受发 展目标
7
业绩管理系统
计划
管理
评估
确定业绩指标
确定工作行为
确定业绩衡量标准的 基础 为行为提供指导和行 动
监督行为和目标
期望行为和目标实现 的强化 纠正不当行为
收集资料
考评的实施
进行考评 对考评结果分析评价 反馈
绩效改进方案
39
考核结果的运用
工资调整 奖金分配 职位置换 晋升调配 培训教育 促进人力资源开发 个人发展计划 ……
40
代理人
• 希望委托人支付最高的 薪酬，充分利用隐蔽信息 和隐蔽行动使自己干最少 的工作。
评估者
• 希望能够做到高效和职 员情绪稳定
被评估者
• 希望是获得领导或组织 公平、公正的评价及相应 的奖励报酬
共同目标
• 使用最少的指标，花费最少 的时间，操作最简单的程序，
35
实现最佳的效果
设计企业绩效评估的基本原则
22
组织文化及其对个人评估的意义 职能型的工作文化 程序型的工作文化 效率型的工作文化 网络型的工作文化
23
• 职能型的技能，如制 作、财会、采购等方 面专业人员
• 有逻辑推理/分析的 思考能力
• 员工明确的工作任务 的绩效
• 带动其它职能的能力
• 培养条理性
• 在职能范围内加强其 它能力
• 高度评价团队工作 • 重视个人在综合性团
队中的作用 • 将注意力集中在有争
2. 业绩估计 对实际期望的业绩进行 客观衡量(若可能)或主观 评价
3. 通过相互反馈进行 修正,并采取相互适应 的行动 承诺行动期望,接受发 展目标
7
业绩管理系统
计划
管理
评估
确定业绩指标
确定工作行为
确定业绩衡量标准的 基础 为行为提供指导和行 动
监督行为和目标
期望行为和目标实现 的强化 纠正不当行为
收集资料
考评的实施
进行考评 对考评结果分析评价 反馈
绩效改进方案
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考核结果的运用
工资调整 奖金分配 职位置换 晋升调配 培训教育 促进人力资源开发 个人发展计划 ……
40
代理人
• 希望委托人支付最高的 薪酬，充分利用隐蔽信息 和隐蔽行动使自己干最少 的工作。
评估者
• 希望能够做到高效和职 员情绪稳定
被评估者
• 希望是获得领导或组织 公平、公正的评价及相应 的奖励报酬
共同目标
• 使用最少的指标，花费最少 的时间，操作最简单的程序，
35
实现最佳的效果
设计企业绩效评估的基本原则
22
组织文化及其对个人评估的意义 职能型的工作文化 程序型的工作文化 效率型的工作文化 网络型的工作文化
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绩效管理体系课件
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绩效管理体系课件
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目标绩效管理的结构
•目标管理 •（MBO）
•强化管理 •（A&P）
•认同管理 •（MBA）
•员工管理 •（MP）
•过程管理 •Process Manager
•考核管理 •（P.A .）
绩效管理体系课件
（1）目标管理
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绩效管理体系课件
《目标管理》的流程
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绩效管理体系课件
实例2：工作总结书的构成
• 对工作目标的复述；
• 对工作推进的描述；
• 对工作状况的评估；
• 对问题与方案的描述；
• 对下一步工作的描述；
• 对上级支援需求的评估；
• 对相关部门支援的评估；
• 对团队成员评估及奖惩建议。
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绩效管理体系课件
优秀公司文件的特征
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绩效管理体系课件
目标的分类(2)
愿望要求目标： • 不很关键，却是愿望所要达到的目标; • 在决策中，需要另外的分类方法分出。
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绩效管理体系课件
工作目标的沟通
•沟通前的准备 •估量员工的绩效能力 •明确沟通的目的 •通过沟通达到共识
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•面谈的技巧
绩效管理体系课件
工作目标沟通的步骤
• 营造和谐的会谈开始的气氛； • 清楚说明此次要讨论的目的； • 逐个沟通每一项工作的目标； • 不断地观察对方的反应状态； • 要求对方作出判断或者认同； • 请对方提出设想及资源需求； • 双方约定第一次检查的时间； • 双方签署“目标责任承诺书”。
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《绩效管理体系》课件
绩效评估指标体系
制定科学合理的绩效评估指标 体系，用于评估员工的绩效。
绩效管理信息系统
建立绩效管理的信息系统，用 于记录和分析员工绩效数据， 支持决策。
绩效管理工具
• 薪酬管理：通过设计合理的薪酬体系，激励员工提升绩效。 • 激励机制：制定激励机制，激发员工的积极性和创造力。 • 员工培训与发展：提供培训机会和发展计划，帮助员工提升技能和能力。
通过优秀的绩效管理实践，企业实现了员工激励、 绩效提升和战略目标的一致性。
定期沟通和反馈、明确目标和标准、提供培训和 发展机会等是绩效管理成功的关键要素。
应对员工多样性、评估标准的变化和技术支持等 是绩效管理面临的挑战，需要不断改进。
制定绩效计划，明确绩效评估的标准和
方法，确保评估过程公正和透明。
3
绩效评估
定期评估员工的绩效，与他们共同讨论
绩效考核
4
工作进展和改进建议，提供反馈和支持。
根据评估结果，进行绩效考核并提出奖 惩措施，激励员工改进表现。
绩效管理体系的构成
绩效管理架构
建立绩效管理的组织架构，明 确各个层级的职责和权限。
绩效管理的效益
绩效管理的优势
能够激励员工的积极和创造力，提高工作质量和效率。
绩效管理的风险
可能存在评估偏见和信息不对称的风险，需要采取措施防止。
如何解决风险和增效
通过建立公正透明的评估机制、提供培训和发展机会等方式解决风险和提高绩效。
绩效管理案例分析
绩效管理在企业中的应用 绩效管理的成功经验 绩效管理的挑战和改进
绩效管理的目的是激励员工，提高工作效率，促进个人和组织的发展，实现企业战略目标。
绩效管理的重要性
绩效管理对企业非常重要，它可以帮助企业提高竞争力，激励员工创新，提 升团队合作，增加客户满意度。
绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
全面绩效管理体系设计教材(共 57张PPT)
1.2.3 绩效有什么特点？
指绩效受多种因素的共同影响，并 不是哪一个单一的因素就可以决定。 主要的因素有：A、内因（主观性）： 技能（S）+激励（M）；B、外因（客 观性）：环境（E）+机会（O）+资源 （R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式 说明，绩效是技能、激励、机会、环境、 资源五变量的函数。 指绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（BSC）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估。
绩效组织
绩效管理的组织形式与 职责分工 绩效管理方式
考 核 管 理 ： 维 护 与 完 善
通过全面平衡的绩效指
关键路径,保证战略实现
2 程序体系
清晰界定绩效管理角色与
通过合适的绩效管理方式
或组织绩效,搜集绩效信息 促进整体业绩的提升 度匹配
通过考核结果与薪酬/岗
绩效流程
绩效管理流程 绩效管理关键点说明
绩效考核评价、绩效结果应用、绩
效目标提升的持续循环过程，绩效 管理的目的是持续提升个人、部门 和组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别
绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过
绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩
绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳
05 结果应用
第二章 绩效计划
绩效计划
• • • • • 2.1绩效的维度 2.2 指标开发的三 种方式 2.3 指标开发原则 2.4 指标开发实用 方法 2.5 指标的具体设 计方法 2.6 指标开发的其 他要素
第二章 绩效管理体系《绩效管理》PPT课件
部门绩效目标
绩效管理过程
个人绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目 标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
绩效辅导： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间
绩效反馈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
— 绩效沟通与改进 等
惠普公司
绩效文化 海尔公司
信任员工、充分自由
先造人才、再造名牌
8
绩效文化
奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者
员工思维模式
员工能力
创新
员工治理方式
领先的技术能力 创意、开放、冒险、 自信 …
高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台
绩效文化
速度制胜观念/作风 KPIs：周期、周转
第四节 绩效管理体系有效性的评估
❖ 战略目标 ❖ 角色分工 ❖ 管理流程 ❖ 工具表格 ❖ 绩效沟通 ❖ 绩效反馈 ❖ 结果运用 ❖ 诊断提高
第二节 绩效管理体系的构建
❖ 一、绩效管理体系设计的基本原则 ▪ 战略导向原则 ▪ 公开、公正和公平原则 ▪ 开放沟通原则 ▪ 客观性原则 ▪ 指标细化量化原则 ▪ 参与性原则 ▪ 常规性原则 ▪ 发展性原则
第二节 绩效管理体系的构建
❖ 二、构建绩效管理体系的基本步骤
环境 分析 明确 战略
整合 不同 层次 绩效 管理
第一节 绩效管理体系概述
❖ 二、绩效管理体系的构成 ▪ 绩效目标体系 ▪ 绩效管理过程 ▪ 绩效管理制度 ▪ 绩效管理组织和责任体系 ▪ 绩效文化
绩效管理体系
企业战略目标
企业策略目标 与ＫＰＩ
绩效管理体系建立与应用PPT
将考核结果作为岗位调整、竞聘上岗、素质测评 上岗、员工职业发展重要依据，充分发挥绩效管理激 励作用。
督察考评中心
薪酬激励是目前绩效结果运用得最为普遍和有效形式
被考核 对 象
月度考核
季度考核
年度考核
分管领导
以分管科室中心 季度考核成绩兑 现绩效 以季度科室考核 成绩*90%和下级 员工评价成绩 *10%兑现绩效
相关部门平级考核
上级考核下级
绩 效 管 理 委 员 会
各 科 室 长
下 属 副 科 长
下 属 部 长
……
督察考评中心
调整考评方式
各科室根据局（公 司）年度工作目标，制 定部门年度计划，每月 3日前根据年度计划从 工作事项、具体工作内 容、时间进度、负责人、 配合人、检查人六个方 面制定详细的月度计划 控制表，报督察考评中 心备案。 各科室负责人根据 月度工作目标，组织实 施科室员工考核。
岗位评 估体系
价值 树指标 防范 性指标
常规 指标
动态岗位
关键业绩指标库
流程中 的指标
短期重 点指标
集体 指标
督察考评中心
采取差别权重管理方式
被考核 对 象 副科长、 部长、副部长 营 销 非管理人员 专 卖 非管理人员 物 流 非管理人员 机 关 非管理人员 员工 KPI 50％
考核人 直接上级 和上上级 直接上级 和上上级 直接上级 和上上级 直接上级 和上上级 直接上级 和上上级
确保银烟战略目标实现
督察考评中心
开展岗位分析，建立绩效指标体系
流程导向 • 绩效关联 • 系 统 化 • 全 方 位
•
健全组织架构，规范绩效考核工作 Text 建立汇报制度，营造绩效沟通氛围
绩效管理体系-ppt课件
指标名称
单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入 万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入 万元
351.12
50.25
14.3%
收 入
热水器配套费收入 万元 采暖炉配套收入 万元
工福户配套费收入 万元
0
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0
21.3
18.60
87.3%
…… 成员企业 成员企业 成员企业
…… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业
……
财务 财务 财务 财务
…… 市场 市场 市场 运营 财务 运营
…… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理
…… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办
……
数据周期
年度 年度 季度 月度
…… 月度 月度 月度 月度 月度 月度
绩效管理体系
;
为什么要进行绩效管理? 什么是绩效管理? 绩效管理采用得到的工具---综合平衡计分卡 某集团KPI指标体系 KPI指标体系的应用 如何进行组织绩效考评? 如何进行个人绩效考评?
;
为什么要进行绩效管理?
• 传递压力,聚焦目标; • 强化责任,塑造职业行为; • 决策科学,提供公平待遇; • 通过考评,改进绩效,促进员工发展.
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入 万元
529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入 万元
351.12
50.25
14.3%
绩效管理体系构建培训PPT大纲
绩效管理体系构建培训PPT大纲课件一：绩效管理：如何构造目标体系？课件二：绩效管理实战手册课件一：绩效管理：如何构造目标体系？许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。
战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。
作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
绩效管理的旗舰：员工角色定位、明确责权利实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。
因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
横向计划深度分解，明确任务细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。
每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。
在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。
绩效管理体系PPT课件
2020/1/10
可编辑
6
绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发 展战略的有力保障
业务战略
企业战略
运作体系
流程
组织结构
人力资源
管控/支撑体 系
2020/1/10
信息技术
绩效管理 可编辑
薪酬激励 7
公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。
实施和控制 如何实施？
基层 /部 门
岗位 2020/1/10
基层/部门的目标和策略
公司层面的关键举措落实到部 基层/部门关键成功因素
门需要负责哪些关键成功要素 ？有哪些关键举措？
确定要实现公司战略 目标，部门层面需要
哪些关键成功要素？
有哪些关键举措？
基层/部门关键绩效指标
部门层面衡量这些关键 举措的关键绩效指标有 哪些？
背景理解
需要建立新的绩 效管理体系和薪
酬激励体系
内部组织建设的要求
– 随着集团战略的调整完善，对财 务公司的管理提出了新的要求， 需要有相应的绩效管理体系和薪 酬激励体系匹配
– 2000年制定的绩效管理体系和薪 酬激励体系沿用至今，难以承担 起未来人力资源管理的要求
2020/1/10
可编辑
5
CC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解
• 和公司战略目标必须紧密关联 • 注意KPI的综合平衡性 • 考核内容必须在考核对象可控范围内 • 和行业的最佳业务实践的接轨
绩效管理流程
• 流程环节 • 清晰的责任方 • 自上而下的流程细分 • 明确的时间要求
绩效管理报表、工具
• 绩效管理报表是对KPI指标的细化 • 管理报表必须体现分析的手段
相关主题
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构成、激励机制、公平问题、员工流失…
相互交流 共同进步
许多企业都在关心和思索这些问题：
怎么样的组织结构能够最有效地支持企业的运营目的？ 如何考量每个员工或每个团队的绩效？ 如何用薪资来鼓励员工的表现？ 如何培养和发展员工的能力？ 如何吸引和留住出色的员工？ 本企业的竞争能力在市场上地位如何？
相互交流 共同进步
许多企业都忽略了的问题
• 怎样有机地将企业目标与个人的绩效评估联系起来？ • 怎样培植企业文化和领导力来推动变革？
相互交流 共同进步
目 录
一、人力资源管理故事分享 二、绩效管理综述 三、绩效管理方案整体框架 四、绩效指标体系设计 五、绩效管理经验分享 六、绩效管理故事分享
相互交流 共同进步
头……
长期的骨头
相互交流 共同进步
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我 们捉的猎物远远超过了这几根骨头！”
我们为什么不能给 自己捉兔子呢？
相互交流 共同进步
猎人进行了改革，使得猎狗除基本骨头外，可获得所 猎兔肉总量的N%，随着服务时间加长，贡献变大，该 比例还可递增……
骨头与肉兼而有之
相互交流 共同进步
相互交流 共同进步
《猎狗的故事》
相互交流 共同进步
从前，有一个猎人养了很多猎狗，他对这些狗 很好
相互交流 共同进步
后来，他突然发现猎狗们生活舒适，身体健康， 却跑不过野兔
相互交流 共同进步
后来，有个山野之人告诉他说：
这还用问吗，你的 狗仅仅是为了一顿 饭在跑，可兔子是
为了命在跑
相互交流 共同进步
猎人想：这样下去可不行。于是，召集所有的猎 狗说
从今天起，每只猎狗都 要去逮野兔，逮一只可 以得一根骨头，逮得多 得到的骨头也多……
目标
相互交流 共同进步
于是，猎狗们都拼命去逮野兔，猎人很高 兴
相互交流 共同进步
可是过了不久，问题又来了，大兔子不好抓， 猎狗们只抓小兔子
兔子怎么这么 小？？
反正抓多 大的兔子 都ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ得一
相互交流 共同进步
本次培训时间安排
A 绩效管理理念及绩效管理模型：45分钟 • 休息5分钟 B 绩效考核指标提取：30分钟 • 休息5分钟 C 绩效评估、绩效面谈：20分钟 • 提问与交流：10分钟
相互交流 共同进步
目 录
一、人力资源管理故事分享 二、绩效管理综述 三、绩效管理方案整体框架 四、绩效指标体系设计 五、绩效管理经验分享 六、绩效管理故事分享
•缺点
➢ 在未形成结果前不会发现不正当行为 ➢ 当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效 ➢ 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 ➢ 容易导致短期效益
➢ 能及时获得个人活动信息， 有助于指导和帮助员工
➢ 过分的强调工作的方法和步骤，有时会忽视实际的工作 成果
强调反应速度，注重灵活、创新 工作文化的企业
强调
强调流程、过程控制的企业
强调
结果 过程
高层 中层 基层
结果
过程
嘉禾集团作为一家家具制造企业，绩效考核应兼顾结果和过程
相互交流 共同进步
什么是绩效考核？
• 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
• 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结 果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利 益。
管
理
行
个人工作计划
为
计划：效率
相互交流 共同进步
执行及效果
公司经营目标
执行及效果
部门业务及管理目标
执行及效果
各团队业务及管理目标
执行及效果
员工个人工作目标
结果：效益
绩效 = 过程（行为）+结果
•比较
•注重结 果
•注重过 程
•优点
➢ 鼓励重视产出，容易在组织 中营造“结果导向”的文化 氛围
➢ 员工成就感强，“胜败论英 雄”
绩效管理体系的构建 与实操
相互交流 共同进步
XX年10月10日
本次培训目标
• 增强公司各级管理者对于绩效管理的科学理念； • 帮助各级管理者了解此次绩效管理体系的方法与模型； • 使各级管理者掌握绩效指标设定、考核得分计算方法，了解绩
效评估、绩效面谈等绩效管理工作的方法和技巧，为今后指导 本部门绩效管理工作夯实基础。
人际（ＥQ） •领导能力 •沟通能力 •适应能力 •发展部属
动机 •组织承诺 •积极行动力 •了解组织价值 观倾向
信心 •目标导向 •自我肯定
绩效的定义（续）
绩效 = 过程 + 结果
效率 对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果。
+ 效益
公司经营计划
企
业
的
部门工作计划
日
常
各团队工作计划
根骨头
相互交流 共同进步
于是，他又召集所有的猎狗说：今后抓到的兔 子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共 同决定
今后抓到的兔子必需称 重量，得到的骨头数由
数量与重量共同决 定……
动力
相互交流 共同进步
猎狗们开始抓大兔子了，兔子的数量和重量都 增加了，猎人很开心
相互交流 共同进步
可是没过多久，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少 了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉 害
老猎狗终于不能捉到兔子，仍享受食物，猎人把老猎 狗扫地出门；老猎狗拿着赔偿金成立了MicroBone公司， 采用连锁加盟方式招募野狗，传授猎兔技巧，抽取管 理费；一年后，他们收购了猎人的家当……
管理费
只有永远的利益，没有永远的朋友
相互交流 共同进步
故事的启示:
•这个故事反映了人力资源管理中的很多问题： 绩效考核的目标、绩效指标的设定、绩效与薪酬的挂钩形式、薪酬
我们把最好的时间 奉献给了您，当我 们捉不到兔子的时 候，您还会给我们
骨头吃吗？
相互交流 共同进步
猎人做了论功行赏的决定：分析、汇总了所有猎狗捉到 的兔子数量和重量，规定如果捉到的兔子超过了一定数 量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的 骨头
从今天起，每只猎 狗逮到一定数量的 野兔后，即使不再 逮兔子也会得到骨
问题1：什么是绩效？
相互交流 共同进步
绩效的定义：
绩效 = 能力 × 意愿
对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，通过员工的 意愿和能力来实现，以岗位工作的效率与效果来体现。
工作 能力
外 部
工作
内 部
环 境
态度
环 境
工作 业绩 相互交流 共同进步
能
力
×
意
愿
专业（ＩＱ） •专业知识技能 •解决问题能力 •执行能力 •品质管理能力 •监督指挥能力
相互交流 共同进步
许多企业都在关心和思索这些问题：
怎么样的组织结构能够最有效地支持企业的运营目的？ 如何考量每个员工或每个团队的绩效？ 如何用薪资来鼓励员工的表现？ 如何培养和发展员工的能力？ 如何吸引和留住出色的员工？ 本企业的竞争能力在市场上地位如何？
相互交流 共同进步
许多企业都忽略了的问题
• 怎样有机地将企业目标与个人的绩效评估联系起来？ • 怎样培植企业文化和领导力来推动变革？
相互交流 共同进步
目 录
一、人力资源管理故事分享 二、绩效管理综述 三、绩效管理方案整体框架 四、绩效指标体系设计 五、绩效管理经验分享 六、绩效管理故事分享
相互交流 共同进步
头……
长期的骨头
相互交流 共同进步
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我 们捉的猎物远远超过了这几根骨头！”
我们为什么不能给 自己捉兔子呢？
相互交流 共同进步
猎人进行了改革，使得猎狗除基本骨头外，可获得所 猎兔肉总量的N%，随着服务时间加长，贡献变大，该 比例还可递增……
骨头与肉兼而有之
相互交流 共同进步
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《猎狗的故事》
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从前，有一个猎人养了很多猎狗，他对这些狗 很好
相互交流 共同进步
后来，他突然发现猎狗们生活舒适，身体健康， 却跑不过野兔
相互交流 共同进步
后来，有个山野之人告诉他说：
这还用问吗，你的 狗仅仅是为了一顿 饭在跑，可兔子是
为了命在跑
相互交流 共同进步
猎人想：这样下去可不行。于是，召集所有的猎 狗说
从今天起，每只猎狗都 要去逮野兔，逮一只可 以得一根骨头，逮得多 得到的骨头也多……
目标
相互交流 共同进步
于是，猎狗们都拼命去逮野兔，猎人很高 兴
相互交流 共同进步
可是过了不久，问题又来了，大兔子不好抓， 猎狗们只抓小兔子
兔子怎么这么 小？？
反正抓多 大的兔子 都ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ得一
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本次培训时间安排
A 绩效管理理念及绩效管理模型：45分钟 • 休息5分钟 B 绩效考核指标提取：30分钟 • 休息5分钟 C 绩效评估、绩效面谈：20分钟 • 提问与交流：10分钟
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目 录
一、人力资源管理故事分享 二、绩效管理综述 三、绩效管理方案整体框架 四、绩效指标体系设计 五、绩效管理经验分享 六、绩效管理故事分享
•缺点
➢ 在未形成结果前不会发现不正当行为 ➢ 当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效 ➢ 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 ➢ 容易导致短期效益
➢ 能及时获得个人活动信息， 有助于指导和帮助员工
➢ 过分的强调工作的方法和步骤，有时会忽视实际的工作 成果
强调反应速度，注重灵活、创新 工作文化的企业
强调
强调流程、过程控制的企业
强调
结果 过程
高层 中层 基层
结果
过程
嘉禾集团作为一家家具制造企业，绩效考核应兼顾结果和过程
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什么是绩效考核？
• 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
• 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结 果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利 益。
管
理
行
个人工作计划
为
计划：效率
相互交流 共同进步
执行及效果
公司经营目标
执行及效果
部门业务及管理目标
执行及效果
各团队业务及管理目标
执行及效果
员工个人工作目标
结果：效益
绩效 = 过程（行为）+结果
•比较
•注重结 果
•注重过 程
•优点
➢ 鼓励重视产出，容易在组织 中营造“结果导向”的文化 氛围
➢ 员工成就感强，“胜败论英 雄”
绩效管理体系的构建 与实操
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XX年10月10日
本次培训目标
• 增强公司各级管理者对于绩效管理的科学理念； • 帮助各级管理者了解此次绩效管理体系的方法与模型； • 使各级管理者掌握绩效指标设定、考核得分计算方法，了解绩
效评估、绩效面谈等绩效管理工作的方法和技巧，为今后指导 本部门绩效管理工作夯实基础。
人际（ＥQ） •领导能力 •沟通能力 •适应能力 •发展部属
动机 •组织承诺 •积极行动力 •了解组织价值 观倾向
信心 •目标导向 •自我肯定
绩效的定义（续）
绩效 = 过程 + 结果
效率 对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果。
+ 效益
公司经营计划
企
业
的
部门工作计划
日
常
各团队工作计划
根骨头
相互交流 共同进步
于是，他又召集所有的猎狗说：今后抓到的兔 子必需称重量，得到的骨头数由数量与重量共 同决定
今后抓到的兔子必需称 重量，得到的骨头数由
数量与重量共同决 定……
动力
相互交流 共同进步
猎狗们开始抓大兔子了，兔子的数量和重量都 增加了，猎人很开心
相互交流 共同进步
可是没过多久，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少 了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉 害
老猎狗终于不能捉到兔子，仍享受食物，猎人把老猎 狗扫地出门；老猎狗拿着赔偿金成立了MicroBone公司， 采用连锁加盟方式招募野狗，传授猎兔技巧，抽取管 理费；一年后，他们收购了猎人的家当……
管理费
只有永远的利益，没有永远的朋友
相互交流 共同进步
故事的启示:
•这个故事反映了人力资源管理中的很多问题： 绩效考核的目标、绩效指标的设定、绩效与薪酬的挂钩形式、薪酬
我们把最好的时间 奉献给了您，当我 们捉不到兔子的时 候，您还会给我们
骨头吃吗？
相互交流 共同进步
猎人做了论功行赏的决定：分析、汇总了所有猎狗捉到 的兔子数量和重量，规定如果捉到的兔子超过了一定数 量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的 骨头
从今天起，每只猎 狗逮到一定数量的 野兔后，即使不再 逮兔子也会得到骨
问题1：什么是绩效？
相互交流 共同进步
绩效的定义：
绩效 = 能力 × 意愿
对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，通过员工的 意愿和能力来实现，以岗位工作的效率与效果来体现。
工作 能力
外 部
工作
内 部
环 境
态度
环 境
工作 业绩 相互交流 共同进步
能
力
×
意
愿
专业（ＩＱ） •专业知识技能 •解决问题能力 •执行能力 •品质管理能力 •监督指挥能力