房地产公司多项目管理初探
大型房地产集团公司项目管理成熟度评价模型构建与应用初探
大型房地产集团公司项目管理成熟度评价模型构建与应用初探
摘要:针对当前我国房地产企业项目管理的现状,本文提出构建房地产企业项目管理定量评价模型,从评价自身现有成熟度水平入手,通过企业自我评估、改进,达到持续提高项目管理水平的目的。该模型采用基于模糊综合评判的定量评价方法以减少主观因素对评价结果的影响。
关键词:房地产企业项目管理成熟度模型模糊综合评价
1 项目管理成熟度模型
目前,随着我国市场经济体制的建立和完善,房地产企业的体制改革正不断深入,房地产企业的结构调整已在进行之中,并初步实现了生产型向生产经营型的转变。与发达国家房地产企业相比,我国房地产企业具有自身的优势,但同时也存在着一定的劣势。主要表现在:管理体制不完善、经营方式粗放、组织结构不合理、管理水平不高、从业人员素质低,专业人才流失严重。正因为如此,如何在国内外激烈的市场竞争中脱颖而出,快速提高项目管理水平,是摆在每个房地产企业面前一个亟待解决的现实问题。如何评估检测其自身项目管理的水平则是解决这些问题的必要前提条件。只有认清自身的现有能力,才能不断的改进与发展项目管理水平,才能提高实施项目的成功率,才能增强企业的市场竞p(1)根据项目情况设计定量评价模型指标体系(详见2.2)。
(2)根据评价精度要求确定项目管理成熟度模型的等级体系(详见
2.3)。
(3)确定成熟度定量评价模型。
(4)采集基本数据进行定量模型计算。
(5)分析数据获得结论。
2.2 建立项目管理成熟度定量评价模型指标体系
针对房地产项目开发的特点,在对房地产企业建立项目管理成熟度评价模型指标体系时,主要是从项目管理整个过程的角度来考虑,并结合施工项目管理的具体内容。一级指标和2级指标一般通过项目WBS获得。图1作为示例共分了5个一级指标(也可以是6个、7个,根据项目管理的实际情况而定),项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目实施过程能力、项目控制过程能力和项目收尾过程能力。在它们下面再建立相应的、用于具体考核的二级指标。
房地产工程管理初探
房地产工程管理初探
摘要:本文作者从目前房地产工程管理中出现的新问题入手,分析了房地产工程管理的关键问题,提出了提高房地产工程管理水平的措施。
关键词:房地产;工程管理;初探
中图分类号:tu3文献标识码:a文章编号:
房地产工程周期长,综合性强,在工程的不同阶段,工程管理内容的侧重点不同。尽管有这些内容的不同侧重点,但工程管理在各个阶段都很重要。房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质。房地产工程管理主要是通过优秀的勘探和设计单位,素质高的施工企业和项目经理并且建立高效合理的管理模式来得以实现目标。提高房地产开发商对房地产项目开发过程中风险的识别,在开发实践中增强风险理念。房地产开发的过程中风险因素众多,加强风险管理有助于开发商识别风险以保证房地产项目的成功。房地产开发商建立科学的项目风险管理机制,保障房地产项目管理的正确性,提高房地产开发商风险管理水平,加强风险损失的防范与控制,保障开发项目能够顺利实现。一个能充分防范风险的开发商总是受到人们信赖的,而这些对开发项目的融资和销售等都有很大的帮助。开发商加强自身的经营管理水平,获得良好的经济效益和社会效益。所以,既要注重技术的合理性又要保证工程施工的质量和成本,加强房地产工程管理有着重要的现实意义。
1 工程管理的涵义
工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。工程进度管理是管理过程,加快工程进度,节约工程工期,快速高效地进行生产运作,才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程质量管理是管理结果,工程质量是工程之根本。只有在满足质量的情况下,工程进度管理才有其意义。
大型房地产集团公司项目管理成熟度评价模型构建与应用初探
房 地产 企 业 在项 目管 理 上 常 用 OP 模 型 作 为 定 量 模 型 构建 的 基 M3
础。
2 房地产企 业项 目管理成 熟度定 量评价模型构建
() 据 项 目情 况 设 计 定 量 评 价 模 型 指 标 体 系 ( 见 2 2 。 1根 详 .)
( ) 据 评 价 精 度 要 求 确 定 项 目管 理 成 熟 度模 型 的 等 级 体 系 2根 ( ) 定成 熟度 定量 评 价 模 型 。 3确
目前 , 着 我 国市 场 经 济 体 制 的 建 立和 完善 , 地 产 企 业 的 体 随 房 制 改革 正 不 断深 入 , 地 产 企业 的结 构 调 整 已在 进 行 之 中 , 初 步 房 并
实现 了生 产 型 向生 产 经 营 型 的 转变 。 发 达 国 家 房 地 产企 业 相 比 , 与
模 型 是 一 种 测 评 组 织项 目管 理 能 力 的 工 具 , 过 测 定 组 织 目前 的 来 考 虑 , 结 合施 工项 目管 理 的 具 体 内容 。 级 指 标 * 2 通 并 一 N 级指 标 一 状 态 , 制 定 改进 计划 , 来 使组 织 能 力不 断 得 到 提 升 。 目前 , 内外 最 般 通 过 项 目W B 获 得 。 作为 示 例 共分 了5 一 级指 标 ( 可 以是 国 S 图1 个 也 具 代 表 性 的 三 种 成 熟度 模 型分 别是 C MM、 K—P MMM和 0 M3 而 6 、 个 , 据 项 目管 理 的 实 际 情 况 而 定 ) 项 目 启动 过 程 能 力 、 P 。 个 7 根 , 项
房地产项目投资成本控制论文
房地产项目投资成本控制初探
作为房地产开发企业首要的要求是工期短,投资效益好,这就要求全员在整个建设过程中严控成本风险。在项目实施中,投资方要围绕成本控制,建立完善的成本管理体系,从前期产品定位、组织、设计、招投标、合同、建设、竣工结算等各个环节方面,加强实施前的产品定位和限额设计及实施过程的中的建安成本监督和
分析,及时反馈资金信息,更好地提升企业竞争力。
房地产项目开发成本是房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用总和,主要包括:土地费用、前期准备费、建筑安装工程费、公共及市政配套费、管理费用、销售费用、财务费用、税金和其他费用等。房地产项目开发成本的控制应贯穿于整个项目建设的全过程,主要包括项目决策、设计、施工和竣工结算四个阶段。
一、确定项目成本目标
在房地产投资决策阶段,开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个详细的市场调查和初步的估计,并对项目成本有初步的测算,并将成本的初步测算在项目设计过程中予以体现。
在价值工程中,价值定义为:功能和实现这个功能所耗费用(成本)的比值。其表达式为:v=f/c,即价值=功能/成本。功能是一种产品所具有的特定职能和用途;成本是从根据用户所提出的功能要求进行研制、生产,到用户使用所花费的全部成本。一般说来,
提高产品价值的途径有五种:一是功能不变,降低成本;二是成本不变,提高功能;三是成本增加,功能提高幅度更大;四是一些次要功能下降,但带来成本大幅度降低;五是既提高功能,又降低成本。通过功能细化,把多余的功能去掉,对造价高的功能实施重点控制,从而最终降低工程造价,实现建设项目最佳经济效益。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"
外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始强练内功,提升内部管理水平。其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制?如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?
一、解析集团的管控模式
1、集团管控的三大内容
第一,管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略,确定选择何种管控模式,这是对城市公司实旋管控的基础。
第二,组织结构如何调整。企业在向异地发展时,从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型,企业的组织结构如何进行调整,从而适应企业的不断发展?
第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?
集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间,明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构
目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构
A、职能型组织结构一一项目公司
是一种比较集权的专业化组织结构,目前一般的房地产公司大多属于项目公司:即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。插入001
职能型组织结构的优缺点:
B、项目管理型组织结构一多项目公司
是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。插
入002
项目型组织结构的优缺点
C、矩阵型组织结构一集团公司
有关房地产企业经济管理的分析及措施
干差 凭感觉 , 就不 免 出现 突 出者遭 嫉妒 , 平庸 者乐逍 遥 ,
研 究 。从一个 大 的区域 范围来 分析研 究 , 根据 资源 的合 安置 、 济适 用 、 适 豪华 ” 种类 型 住宅 的 比例 , 经 舒 三 以此
[] 1 陈ຫໍສະໝຸດ Baidu 林 适 应 经 济 全 球 化 和 区 域 一 体化 的城 镇 规 划 探 讨 E] J.
小 城 镇 建 设 ,0 7 8 2 0 .
[] 松 , 明 忠 , 贻 俭 等 2高 戴 窦 四川 环 境 ,0 8 5 2 0 .
创 建 环 境 优 美 城 镇 规划 初 探 [] J.
所 谓经济 管理 , 是指 房地产 开 发企业 内部 对某 一具
目经 办人 员没有 风险和 经济责 任 。奖励 事先 亦不确 定 ,
项 目完成 后 由公 司酌情考 虑 ; 万一 项 目 搞砸 了” 司负 “ 公
责 , 目经 理通常 不受 处罚 。 项
体 开发 项 目实 施经 营及 管 理 的 一 整 套相 关 的措 施 、 制 度、 方法 的统 称 。进 行项 目经济 管理 的根 本 目的是 为 了
1 . 2经济管理现行做法的一般描述
其 做 法是 统 一 核 算 、 工 管 理 、 分 责任 归上 、 罚不 奖
房地产开发项目成本控制措施初探
房地产开发项目成本控制措施初探
【摘要】近年来,随着中央政府大力调控房地产市场,对房地产开发行业影响巨大,房地产开发的总体趋势则由“暴利”转入“微利”。企业要在“微利”环境下取得更多利润,需要对项目实行科学精准的成本控制。本文主要分析了房地产开发项目在各阶段的成本控制方向和成本控制措施。以助房企能够降低开发成本,提高盈利,增强抵御市场风险的能力,使之在国家宏观调控和行业激烈竞争中保持优势。
【关键词】房地产开发项目成本控制
房地产项目开发主要包括前期决策、设计、施工、竣工等主要阶段,实践证明,决定项目成本最主要阶段是在项目决策和设计阶段。
一、房地产项目开发各阶段成本控制
(一)项目决策阶段成本控制
项目决策阶段是成本控制的起点,从项目目标的制定开始,所有策划的结果均影响了以后项目成本控制的走向,理应给予特别关注。项目决策阶段的成本控制包括:一是决策阶段工作产生成本的控制。一般由企业策划部门或专业策划公司进行决策阶段工作,该阶段成本相对固定,可根据历史经验予以考虑。二是决策工作对项目后续阶段开发成本的影响。从这个角度讲,决策阶段是整个项目开发的灵魂。一旦方案确定,将决定项目的各项经济指标和运作手段。
(二)项目设计阶段成本控制
资料表明,在基础设计阶段,影响项目投资的可能性为95%~75%;在技术设计阶段,可能性为75%~35%;在施工图设计阶段,可能性则为35%~5%。由此可见,设计阶段是房地产开发项目成本控制的关键,实践证明,进行成本控制愈早愈好。设计阶段的工作由于其专业性强、可选择的方案多、可选择的材料设备品种多等特点,大体有限额设计、标准化模块设计、价值工程设计三种设计类型可以较好地控制项目费用,但这三种设计类型各有优缺点。最理想的就是三类设计灵活组合,各取优点,利用价值工程分析、研判;开发经典系列化的标准设计模块;使用设计限额进行定额更新,并不断地进行技术更新,从根本上解决设计费用控制难题。同时,采购策略也应是此阶段费用控制的关键。当前,最优的采购策略是进行规模采购(集中采购),与供应商签订长期战略伙伴协议,互利互惠,用社会效益、规模效益赢取经济效益。
房建主体建设施工阶段质量控制及管理之初探 郑飞鹏
房建主体建设施工阶段质量控制及管理之初探郑飞鹏
发表时间:2019-05-22T14:23:19.053Z 来源:《防护工程》2019年第1期作者:郑飞鹏
[导读] 由于建筑数量的增多使得主体结构面临着很大的压力。现在,城市化建设的步伐不断加快,建筑施工也逐渐引起了人们的注意。深圳市坪山城投置业有限公司广东深圳 518172
摘要:在进行房建主体建设施工的过程中,工程建设质量是建筑企业最关注的重要内容。如果要想保证房建主体建设的施工质量,建筑企业的质量管理队伍就必须具备专业突出、经验丰富的特点,其能够全方位多角度的对房建主体施工过程中的现场协调、工程设计、方案优化、建材把控等方面进行质量管理和控制。文中对房建主体建设施工阶段质量控制及管理进行了分析。
关键词:主体建设;质量控制;监督检验
1导言
由于建筑数量的增多使得主体结构面临着很大的压力。现在,城市化建设的步伐不断加快,建筑施工也逐渐引起了人们的注意。因此我们一定要全面落实好相关施工技术管理,质量作为整个建筑的安全保障一定要严格把关,这样才能更好的控制整个建筑的主体结构,在确保质量的前提下简化这一结构施工过程,加快建筑的发展。
2房建项目中主体建设施工阶段的质量控制及管理概述
我国科技的飞速发展,带动着经济发展的脚步越来越快,房建项目也进入了快速发展的阶段,特别是近几年,房地产行业的发展非常迅猛。随着人们生活水平的不断提高,人们对周围事物的需求也在不断提升,特别是对房建项目的要求越来越高,如房建项目的材料和施工质量等方面的需求。在房建项目中,用量最多的施工材料就是钢筋和混凝土。钢筋混凝土的主体结构施工质量的好坏直接影响着房建项目的质量,这对钢筋混凝土主体结构综合施工技术提出了极大的挑战。本文将对房建项目中的主体建设施工质量控制要点进行简单地介绍,同时,对一些质量控制措施进行分析和阐释,希望为房建项目的发展贡献一份力量。
房地产项目投资成本控制初探
般说 来 ,提高 产 品价 值 的途径 有五种 :一 是功 能不 变 ,降低成
本 ;二是成 本不 变 , 提 高 功能 ;三是成 本增 加 ,功能提 高幅 度更
大 ;四是一 些次 要功能 下 降 ,但 带来成 本大 幅度 降低 ;五是 既提
高功能 ,又 降低 成本 。通过 功能 细化 ,把 多余的 功能去 掉 ,对造
工 结算 四个阶 段。
一
与施 工单位 签订 承包合 同 时 , 合 同中增加 关 于施 工单 位提 出的在
保证 品质 的前提 下改进 和优 化设计 的奖 励条 款 ,并请 有丰 富实操 经验 的咨询 公 司编制严 密 的招标 文件 、合 同 文本 ,对 承包 商的制 约条 款要达 到 无所不 包的地 步 ,对 可能发 生 的情 况都 要有提 前 的 预 计 。以防 止施 工 单位 在 工 程 实施 过程 中寻 找各 种 理 由进 行 索
、
确定 项 目成本 目标
在 房地产 投资 决策 阶段 ,开 发商 实际 上就要 对所 开发 的房地 产 项 目的市场 定位 、品质 要求有 一个 详细 的市场 调查 和初步 的估
计 ,并对 项 目成本 有初步 的测 算 ,并 将成 本 的初 步测 算在项 目设
计 过程 中予 以体现 。
赔 。要 根据 建筑 市场行 情 、建筑业 的一般 惯例 和有 关规 范 ,就施
房地产开发项目造价控制初探
科 信 技
—
—
黑 龙江——
总
房 地产 开发项 目造价控制 初探
马立 杰 , 张ห้องสมุดไป่ตู้杨 z
(、 1 天津市安居 建设发展 总公 司, 天津 30 5 2 天津开发 区建隆置业有 限公 司, 000 、 天津 3 0 5 ) 00 0
摘 要: 阐述 了开发项 目建设过程五阶段的造价确定和控制 , 对薄弱环节进行 了分析, 并提 出了一 些具体的针对性控制措施 。 关键词 : 造价测算 ; 招标 ; 限额设计; 监理 ; 索赔
通过这些控制措施 ,让监理提前介人到设计 中 管 理制度 和控制程序得不到贯彻落实 。实践证 来, 以达到提高设计文件的质量 , 确定与控制造 明, 由于工程签证和设计变更控制不力引起 的工 程结算造价飙升 , 幅度达到 2 % 3 %, 5 ~ 0 使工程造 价, 提高投资效益 。 3招投标阶段 的造价控制 价 的控制 出现漏洞 , 且容易滋生腐败现象 , 造成 应该建立健全工程签证 3 认真细致地编制好招标文件 ,明确评标 建设资金 的浪费。因此 , . 1 办法。 招标文件是参与投标单位编制投标文件的 和设计变更控制程序 , 让造价工程师参与到工程 及 依据 , 是合同的要约 , 、 对招 投标单位具有 同等的 签证和设计变更的工作中来 , 时地审核核算工 约束力 。认 真细致地编制好招标文件 , 为确定和 程签证和设计变更 的造价 , 并赋予造价工程师必 控制造价奠定基础。在招标文件中, 应提供招标 要的否决权。 述。 1项 目决策 阶段的造价控制 项 目的地理资料 、 地质资料、 气象资料 、 地下管网 4 充分发挥监 理工程 师的现 场管理 的作 . 3 般地 ,房地产开发项 目的成本主要由以 资料 、 施工用水用电情况 以及政府对该项 目的要 用 。监理工程师的主要任务就是“ 三控制 , 二管 下内容组成 : 土地征用费 、 拆迁安置费、 前期工程 求等 ,同时还应重点 明确以下 的合同主要条款 : 理 , 一协调”造价控制也是监理工程师 的一大任 , 费 ( 包括勘察设计费 、建设场地的三通一平 费 ( ) 的承包范围; ) 1工程 ( 开工、 工 日 , 2 竣 期 保证材 务。 但在实际的工程建设中, 由于各种原因, 监理 等 )房屋建筑安装工程费、 、 基础设施建设 费、 配 料采购和销售 ;3工程进度款的支付方式 , 于 工程师往往重质量和进度控制, () 便 而轻造价控制和 套设施建设费 、 管理费( 包括论证 会费用 、 料 公司财务部 门安排资金 ; ) 资 ( 材料、 4 设备的采购或 管理协调。作为业主的房地产开发商, 应该对监 费、 差旅费等 ) 以及其他必要的成本支出。 以上成 供应方式;5 工程变更的计量 、 () 计价依据 ;6索 理工程师充分授权 , () 让监理工程师坚持公正、 公 本支 出中, 了 除 房屋建筑安装工程费的弹性比较 赔 的权利和义务。 平、 公开的原则 , 积极参与到造价的控制与确定 监理工程师也应加强职业道德 和职 大外 , 其他成本费用的变化幅度通常较小 ; 但是 3 认真细致地编制好工程量清单。 前 , . 2 目 工 中来 。同时, 房屋建筑安装工程费可以参考本地 区的同类工 程量清单报价的招标方式在我国已经推广实施 , 业素质的修养 , 以期在工程管理中发挥更大的作 程造价。因此 , 开发项 目的成本完全能够估算 出 因此工程量清单的编制质量直接关 系到造价 的 用 。 来。 如果估算的每平方米造价高于相同地段房屋 高低。由于现在的咨询公司水平参差不齐, 5竣工验收阶段的造价控制 工程 二手交易市场的价格 , 则不值得投资开发, 否则 , 量清单 的质量也不尽如人意。 如果工程量清单的 在此阶段 , 工程实体的造价 已经基本形成 , 应进行进一步的研究 、 分析 。 当然 , 对未来的开发 编 制 质量 不好 , 细 工程 量 误 差较 大 , 至漏 项 , 主要是进行结算工作 。在进行工程结算时, 明 甚 必须 项 目, 也可以考虑时间上和空间上的升值可能。 而施工单位在施工过程 中核算是 比较严密细致 要求施工单位提交所有的结算资料 , 括竣工 包 2设计阶段 的造价控制 的, 肯定会对漏项和实际工程量比工程量清单多 图 、 计变更联 系单 、 程签证 联系单 、 设 工 会议 纪 工程设计是建设项 目进行全面规划和具体 的提 出调整 , 这样势必影响造价。 因此 , 应建立行 要 、 招标文件 、 文件和施工期间的每月工程 投标 描述实施意图的过程 , 是技术和经济处理的关键 之有效的工程量清单复核制度 , 对咨询公司提供 量报表等。结算工作的重点在于核对工程量、 审 环节, 工程建成后 , 能否取得满意的经济效果 , 除 的工程量清单 的质量进行控制 ,对重点项 目、 综 查所有 的设计变更联系单和工程签证联系单 , 根 了项 目 决策之外 , 设计工作起着决定性 的作用。 合单价高的项 目进行重点抽查 , 以保证工程量的 据招标 、投标文件中规定的结算办法进行结算 。 据研究分析, 设计费一般只相当于建设工程全寿 真实 、 可靠 。 结算 时, 要防止原来投标时属于施工包干的工作 命费用 的 l %以下 , 但设计 阶段对开发项 目投资 33 .加强合同签定的严密性 ,严格执行合同 内容,再一次 以增加工作内容 的形式进行计算 。 的影 响 度约 为 7 %- 5 因此 , 5 9 %, 控制 造 价 的关 键 条款。在投标单位资格预审阶段 , 应考察施工单 结算 完成后 , 要统计主要材料 ( 钢材 、 水泥 、 混凝 在于设计阶段。 在设计一开始就应该将控制造价 位的信誉 、 法律意识 、 合同观念和资金周转情况 , 土) 的消耗量 , 计算各专业( 土建、 、 暖通 、 水 电、 智 的思想根植于设计人员的头脑 中。 以保证选择恰 把法律意识差、 同观念淡薄的企业拒绝于投标 能化 ) 合 工程的造价比例。把这些费用与工程概算 当的设计标准和合理的功能水平 。 任何轻视设计 大门之外 。 在商定合 同条款时, 应仔细推敲 , 反复 和造价信息进行比较 ,确定节约或者超支额 , 并 阶段造价控制的思想和做法都是极其不明智的。 斟酌 , 力求严密 , 通过编制严密 的合 同文件对可 分析原因, 为今后的造价控制提供数据和经验。 21 .采用项 目设计方案招标制度 。我国的建 能出现 的索赔机会进行制约 , 尽可能减少索赔事 结束语 筑产业 , 经过几十年的发展 , 已经形成 了一定的 件的发生。 同时, 应严格执行合同条款 , 防止索赔 开发项 目的造价控制是一个 系统工程 , 需 规模 , 据统计 , 国甲级 以上 的设计院共有 1 0 事件的发生。 我 5 要各职能部门在各个开发阶段积极配合 , 落实各 多家。各个设计院的设计力量不一, 有的设计院 4 施 工 阶段 的造 价 控制 职能部门的造价控制责任 ,按照以上的控制措 强于建筑设计 , 的强于规划设计 , 有 有的则强于 41 .编制资金使用计划 , 、 分解 确定造价控制 施 , 强调事先控制和事中控制 , 开发项 目的造价 结构设计等。 因此 , 若采用设计方案招标 , 引入竞 目 。 标 所谓控制, 必需预先设定 目 , 标 然后在运行 定能够得到有效地控制。 争机制 ,可以使设计院对设计方案进行技术、 经 中进行跟踪检验 , 分析 、 比较实际值与 目 标值 之 参 考 文献 济、 功能、 环境等进行综合考虑, 使开发商得到建 间的偏差 , 再采取相应的纠正措 施 , 以期达 到控 [] 1黄念华. 浅析房地产开发过程中的造价确定和 筑精品 , 使建筑产 品更加 “ 人性 化” 更具“ 和 制的效果。施工阶段 的投资控制 , , 亲 是把计划投资 控 制 『建 筑技 术开 发 ,0 36 J l 2 0 ,. 力 ”从而推动建筑产品的销售 。 , 额作为控制的 目 值, 标 在施工过程中定期对投资 【 马良兵基 本建设的有效投 资控制探讨l. 2 】 J 建筑 】 22 .推行设计监理制度,加强对设计优化工 实际值与 目标值进行比较 , 找出偏差 , 分析产生 技 术 开 发 ,0 3 1 . 2 0 ,2 作 的监控 。监理工程师是行业的资深专家 , 具有 偏差的原因 , 采取有效的措施加 以控制 , 以保证 【】 3陈键飞. 房地产开发 项 目的可行性研究m. 中国 大量丰富的工程实践经验。 设计过程中存在的失 投资控制 目标的实现。如果没有 明确 的控制 目 西部 科 技 ,0 5 7. 2o() 误和缺陷是客观存 在的 , 因此, 充分利用监理 标 , 应 就无法找出偏差 , 控制就失去了意义�
地产企业工程管理探讨
地产企业工程管理探讨
摘要:本文对地产项目开发中的工程管理状况, 地产项目工程管理与运营管控目标如何做到一致,地产企业工程管理模式进行了分析,对如何做好地产企业的项目开发管理以及工程管理作详细探讨,以供参考.
关键词:房地产、项目开发、工程管理
中图分类号:f293.33文献标识码: a 文章编号:
引言:
随着宏观经济的长期增长,各大地产公司均处在规模、快速的成长之中。而规模化的房地产公司从长远战略会选择加强成本管控,规避市场风险;面对市场调控或变化,快速开发、快速回笼资金是规避风险的最有效途径。房地产企业一般都要求工程人员有以快制胜的市场意识、节约成本等于盈利的管理意识。在市场条件要求高的情况下,如何做好项目开发,成为房地产企业工程管理人员的重要课题。
1.地产项目开发中的工程管理状况
1.1地产项目工程管理与运营管控目标如何一致
1.1.1房地产公司一般都会实行成本集约管控,发布审批流程和造价控制目标。对于跟踪项目管理的工程部门要结合调整,但成本流程执行中沟通跨径长,协调口径多,对项目执行效率有一定影响,且经常需公司负责人协调来统一意见,影响决策效率。
另外,职能部门一般要同时兼顾多个项目,在项目协作中对单
个项目工作安排的计划性较少,与项目的双向沟通较少,导致工作耽搁现象较多。
1.1.2一般为控制项目的投资周期,通过控制建设项目工期,加快项目施工进度实现。工程管理人员在执行此项目标时,可以进行顺排、倒排项目计划比较出较为平衡、合理的执行依据。但项目开始后仍会遇到如:定位、规划、设计、报建、招标等时间节点无法达成而影响工期。有的项目采用边报建、边施工的运作方式,在政府工程建设监管规范化和调控力度越来越大的情况下,为降低项目开发风险,应通过建立完整的项目发展计划,以此为制度加强项目运营工作的指导性。
地产企业及项目成本管理探讨(PPT 36张)
流程文件
作业指引
项目策划阶段成本规划指引 设计阶段成本控制指引 招标采购阶段成本控制指引 经济标书及评审指引 合同商务条款管理指引 动态成本信息归集指引
记录表单
项目目标成本套表模板 动态成本报送套表 责任成本分解套表 责任成本月度评估表 成本月度分析报告模板 成本预警通知书 目标成本调整申报表 成本数据库模型 项目成本指标测算表 市场成本调研表 项目成本-盈利动态测算表 项目主要规划指标 项目产品建筑/品质标准表 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单/签证单
报 批 报 建
采 购 计 划
施 工 计 划
销 售 计 划
入 伙 计 划
利润表
财务结果要求:
一、营业总收入 其中:营业收入
保利
万科
利息收入
二、营业总成本 其中:营业支出
利润=收入-成本
利息支出 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用
投资方要求:
资产减值损失 三、营业利润 加:营业外收入
减:营业外支出
利润表
PART 1 成本管理概念之对焦
什么是成本? 企业家说: 利润===收入—成本
一、营业总收入
其中:营业收入 利息收入 。。。 二、营业总成本 其中:营业支出 利息支出 。。。 营业税金及附加 销售费用
保利
万科
地产企业的收入?
商业房地产开发项目实施BOT模式初探
商业房地产开发项目实施BOT模式初探
摘要:改革开放以来,随着经济的迅猛发展,房地产业也经历了曲折的发展。BOT模式作为一种新的融资和建设模式已经开始应用于一些项目。本文在分析了商业房地产开发项目实施BOT模式的可行性和优势的基础上,提出了BOT模式在应用中的问题和对策。关键词:BOT模式、商业房地产开发、优势分析
The discussion about the BOT model of the commercial real estate
development project
Abstract:Since the implementation of reform and open policy, with the rapid development of the economic, as a new financing and building model, BOT has been used in some projects. In this paper, the feasibility and advantages of the BOT in the commercial real estate and the countermeasure against the problem in the application were discussed.
Key words: the BOT model, Commercial real estate development, advantages analysis
房地产系列044 房地产公司多项目经营罗盘实战
现金流回正
利润型
均衡型
现金流型
9
激励机制:奖金计算基数
回款
创造净利
结转净利
•不赚钱也有奖金 •鼓励回现金流
•签约且赚钱有奖金 •鼓励多签约,多赚利润
•结转且赚钱有奖金 •鼓励多结转,多赚利润
现金流型
均衡偏现金流型
均衡偏利润型
利润型
10
战略目标-经营目标-项目成功标尺
战略
规模扩张
经营目标
销售额 复合增值率
经营定位
预售条件
wenku.baidu.com13
地货比与经营定位的关系
适配度
120% 100%
80% 60% 40% 20%
0%
100% 60% 20% ≤20%
100% 80%
40%
100%
70% 60%
100% 80%
40%
100% 70%
20-30% 均衡型
30%-40%
40%-50%
现金流型
利润型
10% >50% 地货比 地货比=地价/总货值
RGB(54,107,126) RGB(192,00,00) RGB(108,170,192) RGB(217,217,217)
16
规划条件与经营定位关系
地块大小
>400亩
利润型
房地产项目质量保证体系信息化初探
。
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2 我 国房 地 产 项 目管 理 信 息 化 现 状
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工程项目前期管理与组织初探
工程项目前期管理与组织初探
【摘要】随着建筑市场竞争的日益激烈,国内的建筑施工企业项目管理逐渐暴露出许多急需解决的问题。本文根据具体项目的情况,着重从项目决策准备阶段和施工准备阶段进行论述。只有加强工程项目前期管理与组织对项目整体的控制,才能确保项目整体建设的顺利进行。
标签建筑工程;前期组织;项目管理;
1. 工程概况
本工程位于台州市某地产开发有限公司开发的商住楼。总建筑面积15220㎡,地上面积10695㎡;地下室面积4525㎡;采用钢筋混凝土框剪结构,主体高度为78.4m,地上23层地下为2层,其中地下负四层为车库及消防水池,层高3.9 m;地下负三层为车库及配电室,层高3.6 m;地下二层为商场,层高7 m;地下一層为管理用房,层高6.1 m;一层为绿化区、消防控制室,层高5.3 m;二至二十一层均为公寓房,高均为3 m。本工程属高层综合楼,一类高层建筑,设计使用年限为50年,抗震设防烈度为6度,耐火等级为一级,结构安全等级为二级,设计标高±0.00相当于绝对高程75.45m。
2. 根据工程实际情况分析项目特点
(1)本工程包括土建、水电安装、消防、空调通风及小区道路。工作面大,工种多。必须全面考虑和优化各专业配置和施工,保证整个工程顺利实施和完成。
(2)施工现场施工用地狭小,因此要合理布置临建用房、材料堆放、加工场地。
(3)上部设计为住宅,质量要求严,为防止出现“裂”、“渗”、“漏”的质量通病应引起足够重视。
(4)本工程以创市优良样板工程作为目标,因此在组织施工时,特别是在结构、装饰阶段应严格控制,精心组织,精心施工。
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房地产公司多项目管理初探
随着中国房地产市场的日益成熟,房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高,多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下,项目开发的成本越来越高、利润率越来越低,房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。实施多项目开发,不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力,而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。
当然,与单一项目开发模式相比,多项目开发势必会面临许多新的管理难题,如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说,多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链,横向涉及资源整合与规模效应,已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。
一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题
从实际情况来看,目前多项目管理主要存在以下问题。一是缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中,项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。二是沟通不畅,协调工作难度加大,运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰,公司与项目部(项目公司)之间职权分工不明确,工作接口关系不清晰。三是缺乏标准化的产品考核目标和规范的开发流程。一个项目就是一个产品,当项目考核目标没有标准时,就很难有效确立管理目标;同时,没有规范的流程,每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。四是监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。五是项目部(项目公司)受项目经理“人治”因素的影响较大,或者过于依赖公司总部,或者不愿服从公司管理;六是项目部(项目公司)的执行力较差,计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。
因此,在选择项目管控模式时要解决和避免以上六大问题的出现。
二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析
目前,房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型:职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。
“职能管理型”是完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化,能最大限度地反复利用内部资源;劣势是部门之间沟通协调较多,决策缓慢,对外界环境的反应不敏感。
“项目管理型”是指项目公司是开发主体,项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。优势是对外部环境的变化反应迅速;劣势是总部对项目控制较弱,资源闲置的现象突出。
“矩阵式管理型”是指项目部是执行主体,拓展、设计、销售等职能由总部职能部门直接管理,项目部由各职能部门抽调专人组建,项目成员既对部门经理负责,也对项目经理负责。优势是能较快应对外界环境变化,另外避免了资源的闲置;劣势是人员的双重领导。
三种项目管理模式的取舍,需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。
对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说,在总部设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门,同时采用矩阵式的项目管理模式,是比较理想的管理模式。
对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言,比较优化的管理模式是:在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制,在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制,并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。
三、国内知名房地产企业多项目管理的主要模式目前国内知名房地产企业多项目管理的主要模式有三种。第一种模式是矩阵式,即:集团一区域一项目。在管理上集团直接对区域公司实行监管,具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成,定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查,监督。
第二种是矩阵+直线管理模式,同时引进“功能组”和“专业组”的概念,从横向和纵向两方面配合协调管理。组织架构为集团一区域一项目。集团层面设置:金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等职能部门。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。在对子公司监管上,集团管理到区域一级,具体业务由区域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。
第三种模式的管理层级为集团一区域一项目三级。集团只监控管理到区域一级, 项目及具体业务由区域级直接管理。集团层面部门设置很细,包括有:营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部;每个部门都设总经理以体现总部的层级。
四、成本管理是房地产多项目管理的关键
成本的降低就是利润的提升。从当前的房地产开发水平来看,房地产公司对成本的重视,已经超越单纯成本控制的阶段,上升到成本管理的层面。成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用,取得了显著成效。
做好成本管理应该重视以下五个方面工作:
(一)领导高度重视,全员树立成本控制意识,从企业文化层面上进行思想的统一。
(二)建立企业成本控制管理体系。应设专门的成本控制管理部门,并赋予该部门在成本控制领域内,组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力;成立
“成本控制管理部”,从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个控制环节进行全方位的协调,利用“成本控制软件”,做好各阶段成本信息的收集及分析工作,进行成本的动态管理,及时发现成本超控现象,及时进行讨论,并及时对工作进行调整,保证成本在控制范围内。
(三)针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本控制。对设计中的重点环节如基础设计选型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节,在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、讨论及对比,务必做好设计工作。在工程施工过程中,重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作,认真做好工程各专业分项工程的分包工作;严格执行统一采购,供应商招标等的相关制度,严格控制现场的变更和签证的数量,切实降低工程施工过程中的浪费成本。在保证项目定位,项目档次,项目外观整体效果的前提下,控制材料选用时的浪费。
(四)项目开工前,认真进行项目的可行性研究工作。制定切实可行的施工计划、销售计划,以及资金使用计划,做好资金平衡分析,减少不必要的利息支出。
(五)项目竣工后,要进行成本控制的工作总结,将项目开发中的一些数据进行统计,总结成本控制中的经验,找出不足。
五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素
多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益,而项目经理只能调动本组织内部的资源,因此,项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。
通过建立对项目经理规范合理的转授权体系,来降低项目公司管理风险。但在实际的项目管理运作中,对项目经理授权的程度非常难以把握,一方面项目经理要有足够的权限来获