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一文看懂华为三大主业务流程IPDLTCITR体系

一文看懂华为三大主业务流程IPDLTCITR体系流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

而华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

01流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

02华为以业务为核心的三大流程IPD/LTC/ITR体系华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。

从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的、端到端跨职能部门的集成管理流程。

华为在IBM的帮助下，1998年开始实施IPD，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”

华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”是指华为LTC（Learning, Training and Certification）业务流程中的三个核心组织，包括教育部门、业务部门和客户。

这三个组织共同合作，推动华为LTC业务流程的顺利进行，确保学习、培训和证书认证的正常运作。

首先，教育部门是华为LTC业务流程中的一个重要组织，负责开发和管理华为技术学院（Huawei Technical Academy，简称HTA）以及其他培训课程。

教育部门的主要任务是制定学习和培训计划，设计培训课程，并提供教材和教学资源。

他们与华为的研发团队和业务团队密切合作，确保所提供的学习资源和培训课程与华为最新的技术和产品相匹配。

此外，教育部门还负责组织培训师资培训，确保培训师具备足够的技术和教学能力。

其次，业务部门是华为LTC业务流程中的另一个核心组织，负责与客户进行需求沟通，提供相应的解决方案，并组织实施培训和认证工作。

业务部门的主要任务是了解客户的学习需求和技术要求，为客户提供相应的学习解决方案，并协助客户完成培训和认证。

业务部门与教育部门紧密合作，确保学习解决方案的有效性和可行性，并提供相应的技术支持。

最后，客户是华为LTC业务流程中的第三个核心组织，他们是学习、培训和认证的最终受益者和参与者。

客户通常是华为的合作伙伴、系统集成商、运营商和企业用户等，他们通过参加华为LTC提供的学习和培训课程，提升员工的技术能力和专业知识。

客户与华为的教育部门和业务部门进行密切合作，共同制定学习计划、培训安排和认证方案，并评估培训效果和认证结果。

总而言之，华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”由教育部门、业务部门和客户组成，他们通过密切合作和相互支持，共同推动华为LTC 业务流程的顺利进行。

教育部门负责开发和管理学习和培训资源，业务部门负责与客户沟通和提供解决方案，客户则通过参加学习和培训课程来提升自身技术能力和专业知识。

华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”

• 1、“让听得见炮声的人来决策”。 • 让听得见炮声的人来决策，首先要解决让哪些人听得炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。 • 2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。 • 应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。 • 3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 • 一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
十、华为铁三角个人能力要求
• 1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。
• 2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；
二、华为铁三角起源
• 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
• 2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/ 经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善 “铁三角模式”。
• 3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推” 的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉” 为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去。

华为ltc流程体系详解

华为ltc流程体系详解华为的LTC流程体系是指华为公司对于员工职业发展的管理和支持体系。

LTC是Learning and Talent Cultivation（学习和人才培养）的缩写，是华为公司在员工学习和职业发展方面的核心流程之一。

下面将详细介绍华为LTC流程体系。

华为LTC流程体系主要可以分为四个阶段：培训、实践、评估和晋升。

下面将对每个阶段进行详细介绍：1. 培训阶段：华为注重培养员工的专业技能和综合素质，在入职后会有系统的培训计划。

新员工入职后，会接受针对岗位要求的岗前培训，学习基础知识和技能。

华为还鼓励员工参加内部培训和外部学习，提高员工综合素质。

华为会定期组织内部培训和技术交流，员工可以通过参加这些活动来提升自己的技能和知识。

2. 实践阶段：华为鼓励员工积极参与项目实践，通过实践来提高自己的技能和能力。

华为会安排员工参与各种项目，为员工提供锻炼和成长的机会。

在项目中，员工可以通过实际操作和经验积累来提升自己的能力。

3. 评估阶段：华为注重对员工的绩效评估，通过定期的绩效评估来评估员工的能力和表现。

华为采用360度评估的方式，包括员工自我评估、上级评估、同事评估和下级评估等多个维度。

评估结果将作为晋升和薪资调整的依据，对员工职业发展起到重要的指导作用。

4. 晋升阶段：华为注重发现和培养优秀的员工，通过晋升来激励员工进一步提升自己的职业能力和水平。

华为有明确的晋升要求和标准，员工需要在技术能力、业务能力、综合素质等方面达到相应的要求才能晋升。

晋升的机会是公开透明的，根据绩效评估结果和岗位需求来确定。

除了以上四个阶段，华为还注重员工的职业规划和发展。

华为提供多样化的职业发展路径和机会，员工可以根据自己的兴趣和能力选择不同的发展方向。

华为也鼓励员工参与各种培训和项目，提升自己的能力和素质。

综上所述，华为的LTC流程体系是一个系统完备的员工职业发展管理和支持体系。

通过培训、实践、评估和晋升等不同阶段的组织和管理，华为帮助员工提升技能、提高绩效，并提供职业发展的机会和路径，激励员工持续成长和进步。

简述华为成功的因素

简述华为成功的因素每一个企业成功的背后，离不开企业主干辛勤的奋斗，但这还不够，因为每一个企业都有着他们依赖生存的成功的要素以下是店铺分享的华为成功的因素并简述，一起来和小编看看吧。

华为成功的因素的简述1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。

华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段：1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。

华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。

这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。

1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。

华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。

1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。

1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。

2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。

到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。

过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。

未来几年的发展预测：2015年收入预期3900亿人民币，2019年收入预期1000亿美金以上。

一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么?在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是创新驱动。

“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。

2 华为的创新是全方位的创新，最重要的是“理念创新”华为的理念创新最核心的是“核心价值观”——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。

扒一扒华为LTC流程背后的关键成功要素

学习LTC—一直在模仿，从未被超越LTC流程框架已经毫无秘密：管理线索—管理机会点—管理合同执行—关闭和评价合同。

支持LTC流程的组织也已经毫无秘密：“铁三角”团队运作。

但为什么许多企业在学习和运用LTC流程时却无法突破，今天为大家扒一扒华为LTC流程背后的关键成功要素。

1、“一五一”工程。

一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。

一支队伍，华为通过矩阵式管理，将内部各个职能部门拧成一个团队，形成一个利益共同体。

通过这种方式打破职能分工和传统绩效考核造成的“铁路警察各管一段”现象，借助网络平台，最大限度降低“内耗”，对客户任何问题都能做出快速反应。

五个手段，看似平常，但这正是很多公司忽视的重要工作。

华为通过这五个手段的落地，将传统吃喝玩乐拿模式，转型为“营销+咨询”的模式。

这五个手段也是流程中“标前引导”环节的核心工作，在投标之前让客户认同华为、认同华为的解决方案，甚至为竞争对手设置“门坎”，使华为中标率得以大幅度提升。

一个资料库，这和华为IPD体系强调的CBB是同一原理，既是公司知识库，在需要时又可以快速调用，大大节约方案开发时间和提高问题解决速度。

2、项目制运作。

项目制运作是体外功夫，正是由于这个原因，使得多数学习LTC流程的企业，特别是项目管理基础较弱的企业，在流程实施之时得其形而未得其神。

比如：WBS计划应用，重量级团队，PBC，沟通管理，变更控制，风险管理等等。

3、团队作战，分工合作，细微之处见分晓。

LTC的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工。

但重点是工作的颗粒度。

我曾在给网通客户做BPR项目时亲历华为销售团队的工作。

客户经理给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属到深圳看海；技术经理给客户设备维护部门做年度设备维护计划；这些不是传说，而是真真实实的工作。

正是凭着这些看似不起眼的细致工作，华为的客情关系维护走在了竞争对手前面。

华为LTC流程介绍

华为LTC流程介绍LTC流程架构及S1 V1R1推行重点战略执行管理运营制定战略规划制定业务计划管理线索管理机会点管理合同执行业务政策和规则管理客户群管理授权和行权管理项目群使能管理合同生命周期管理项目持续改进LTC L1-L3 流程模块及S1 V1R1推行重点3.0 LTC管理战略理解客户制定战略规划制定业务计划执行与监控评估规划执行绩效管理线索收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理合同执行管理合同/PO接收和确认管理交付（验收）管理开票和回款管理合同/PO变更管理风险和争议关闭和评价合管理机会点验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和生成合同管理决策链管理授权管理销售评审管理销售决策管理销售授权管理项目群管理销售项目群管理交付项目群管理合同生命周期TBD管理项目TBDL1L2L3L2 –战略L2 –执行L2 –管理L2 –运营L2 –使能流程L3 –流程LTC 方案总览：流程+角色+管理规则+IT建立以CC3为核心的项目团队，端到端负责项目运作AR SR FR收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理线索验证机会点标前引导定制并提交标书谈判和生成合同管理机会点管理合同/PO 接收和确认关闭和评价合同管理交付管理开票和回款管理合同/PO 变更管理风险和争议管理合同执行ATIATBATC ATACATCC 优化评审和决策体系改善基本授权规则，规范销售流程中的关键控制点销售决策点：ATI 立项决策ATB投标决策ATC 签约决策ATCC 合同关闭决策ATAC 合同变更决策专业/综合评审点：投标评审，合同评审，合同/PO 变更方案评审质量风险控制点：合同签订，接收和确认合同/PO ，签订合同/PO 变更协议IT 平台（iSales ）落地支撑高效运作缩写缩写全称中文对照LTC Lead to cash线索到回款ML Manage lead管理线索MO Manage opportunity管理机会点MCE Manage contract execution管理合同执行CC3Customer centric 3以客户为中心的铁三角ATI Authorize to invest立项决策ATB Authorize to bid投标决策ATC Authorize to contract签约决策ATCC Authorize to close contract合同关闭决策ATES Authorize to early start早期启动决策ATAC Authorize to amend contract合同变更决策代表处授权内的销售项目运作流程1代表处CC3创建/更新机会点2销售业务经理复核立项信息3相应SDT 决策机会点等级(项目级别和资源)4完成四专业评审(可向上级评审人求助),必要时启动商务测算,进行盈利分析,为项目决策提供依据.5代表处决策组织人将评审结果及其他决策材料发送给代表处SDT6代表处SDT 根据评审意见等支撑材料,结合代表处授权内容(代表处SDT 受权内),代表处SDT 给出决策意见8FR 进行文档交接,PO 专员进行PO 接收9若合同发生变更,启动合同变更评审及决策SDT 给出意见10合同交付和开票完成后SDT 给出明确关闭意见,CSO 完成合同关闭创建/更新机会点ATI 组织ATI 决策ATI 阶段ATB/C 阶段ATAC/ATCC 阶段组织专业评审创建投标书/销售合同解决方案服务交付商法财经综合评审ATB/AT C 组织ATB/AT C 决策合同变更受理/评审合同交接/PO 接收ATAC 决策ATCC 决策合同关闭12356合同激活89104代表处CC3代表处销售业务经理代表处/系统部SDT 团队投标经理/合同商务经理代表处CC3办事处/地区部评审人代表处合同商务经理代表处合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理FR/PO 专员超代表处授权内的销售项目运作流程1代表处CC3创建/更新机会点2销售业务经理复核立项信息3相应SDT 决策机会点等级(项目级别和资源)4完成四专业评审(可向上级评审人求助),必要时启动商务测算,进行盈利分析,为项目决策提供依据.5代表处决策组织人将评审结果及其他决策材料发送给代表处SDT6代表处SDT 根据评审意见等支撑材料,结合代表处授权内容(代表处SDT 受权内),代表处SDT 给出决策意见7大T 系统部SDT 团队参考代表处SDT 意见,以及相关部门评审意见等支撑材料,8FR 进行文档交接,PO 专员进行PO 接收9若合同发生变更,启动合同变更评审及决策SDT 给出意见10合同交付和开票完成后SDT 给出明确关闭意见,CSO 完成合同关闭创建/更新机会点ATI 组织ATI 决策ATI 阶段ATB/C 阶段ATAC/ATCC 阶段组织专业评审创建投标书/销售合同解决方案服务交付商法财经综合评审ATB/AT C 组织ATB/AT C 决策上级SDT 决策合同变更受理/评审合同交接/PO 接收ATAC 决策ATCC 决策合同关闭123567合同激活89104代表处CC3代表处销售业务经理代表处/系统部SDT 团队投标经理/合同商务经理代表处CC3办事处/地区部评审人代表处合同商务经理代表处合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理大T 系统部/地区部SDT 团队合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理FR/PO 专员引入CC3核心团队,拉通LTC 流程的端到端职责C C3CC3是项目制跨功能团队,承接从机会点验证到合同关闭的端到端职责◼更好地实现”以客户为中心”◼CC3是华为与客户在合同层面的统一界面◼提升华为竞争力,提高客户满意度◼体现营销4要素及其协同3个关键角色:⚫客户责任人AR⚫解决方案责任人SR ⚫履行责任人FRAR,SR,FR的具体职责及关键点变化SR负责技术和服务解决方案FR负责合同履行的客户满意度AR负责总体客户关系和盈利性销售客户关系负责建立并维护客户关系管理客户在各种机会点活动中的期望盈利性销售驱动盈利性销售,确保合同成功负责财务概算和预测/定价策略、融资策略、条款及相关风险识别制定合同谈判策略，并主导合同谈判确保交易和PO签署、回款及尾款回款客户技术和服务解决方案负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量以及提升竞争力制定满足客户需求的恰当方案，引导客户接收我方方案准备报价清单，识别解决方案风险以及风险规避措施负责与客户共同解决有关技术与服务方案的问题支持客户关系的维护履行和交付总体负责合同履行，项目管理和服务交付领导DPM系统履行团队在售前阶段进行早期介入，保证合同质量及可交付性负责合同执行策略以及相关风险的识别和规避保障合同成功履行（包括开票），确保华为和客户双方完全履行了合同义务负责与客户之间的旅行中的争议解决以CC3为核心的销售项目组SponsorOwnerPD/项目核心组客户和商务工作组AR 解决方案工作组SR交付与履行工作组FR项目支撑工作客户工作组融资工作组商务工作组解决方案工作组专业服务解决方案工作组以CC3为核心CC3关键交互角色及职责简介角色职责Sponsor利用自身经验，对项目总体方向、节奏把控，关键资源协调和配置等提供策略指导Owner对项目成败负责，参与项目的日常运作，参与项目分析会，进行重要策略决策、重大问题解决、高层拜访、资源调配、一线跑动支持项目组组长（PD）负责项目的日常运作管理，对《ATX报告》的质量、合同质量（商务、回款、解决方案竞争力等）和项目信息安全负责销售项目管理员组织立项决策，审核机会点定级，审核及发布销售项目组任命，组织完成及发布项目受权解决方案/服务交付/商法/财经投标责任人组织所属模块的投标专业评审投标责任人组织投标综合评审，总成标书，对项目投标质量负责专业评审人为总体方案/投标书/合同（包括变更）提供专业评审意见综合评审人综合评审总体方案/投标书/合同（包括变更），为决策提供建议评审与决策组织人组织投标决策、合同评审和签约决策，以及合同变更决策合同责任人做好合同层面的监控与管理，保证合同从生成到关闭端到端的关闭。

华为流程管理系统附关键流程图【最新版】

华为流程管理系统附关键流程图前言任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。

事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。

在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。

提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

扒一扒华为LTC流程背后的关键成功要素

扒一扒华为LTC流程背后的关键成功要素华为LTC（Learning Transfer Center）是华为公司为员工提供全方位的培训和发展支持的机构。

它提供了一种深入学习和智能学习的框架，以帮助员工在工作中应用他们获得的知识和技能。

背后的关键成功要素主要包括以下几个方面。

首先，华为LTC致力于打造学习型组织。

华为非常重视员工的学习和发展，将学习视为组织文化的核心要素。

他们认为学习是一种持续不断的过程，通过学习能力可以提高员工的绩效和竞争力。

为了实现这一目标，华为LTC建立了诸多培训和发展项目，包括面对面课程、在线学习、一对一辅导等，使员工能够持续学习和提升。

其次，华为LTC注重学习的转化和应用。

华为意识到单纯的知识获取并不能产生实际价值，必须将学到的知识转化为实际应用。

为了实现这一目标，他们采用了一系列方法和工具，如项目实战、案例分析、团队合作等，帮助员工将学到的知识运用到工作中去，解决实际问题，提高绩效。

第三，华为LTC重视领导力的发展。

华为认识到领导力是组织成功的关键要素，所以他们在LTC中设立了一系列的领导力发展项目。

这些项目涵盖了领导力的各个方面，如情商管理、沟通技巧、团队管理等。

通过这些项目，华为希望可以培养出具有强大领导力的员工，推动组织的快速发展。

第四，华为LTC注重个性化学习。

他们认为每个员工都有不同的学习需求和方式，所以提供了个性化的学习计划。

员工可以根据自己的需求和兴趣选择适合自己的培训项目和学习方式。

这种个性化的学习计划可以激发员工的学习积极性和主动性，提高学习效果。

第五，华为LTC强调学习的社交化。

他们认为学习是一种社交活动，通过与他人的互动和交流，学习效果会更好。

为了实现这一目标，华为LTC鼓励员工进行合作学习、团队学习、导师制度等，提供了一系列的社交学习机会。

通过这些机会，员工可以共享知识和经验，相互学习和取长补短。

最后，华为LTC注重持续改进。

他们不断对培训和发展项目进行评估和改进，以提高学习效果和价值。

05-《华为铁三角模式与LTC流程》

华为铁三角模式与LTC流程为什么学习本课程？➢华为“铁三角”是一种营销模式，更是战略演进的突破性思维与理念创新；➢技术复杂性行业客户，存在需求复杂性，如何有效的透视与把控复杂性哪？➢华为“铁三角”是一种设计，如何把控住客户的商务、技术与运营的痛点哪？➢华为“铁三角”是一种战略理念，市场机会驱动业绩有效增长的关键在哪？➢华为“铁三角”是一种策略流程，客户需求的需要策略的组合不断创新哪？，，，，，，，，如果您的企业正在为营销盈利、组织战斗力不足等问题而苦恼，国内顶级华为战略营销咨询顾问，吴越舟老师带您进入一个全新的场景，通过逐步破解华为营销实战案例的演绎，帮您破解心中的企业“铁三角”之谜，将为您带来全新的销售增长和盈利增长思维方式！课程收益：1、营销新视野，战略价值客户的需求、运营与经营的复杂性给如何应对哪？2、策略新战法，铁三角的整体策略组合，并在实践中持续创新的系统方法论；3、呼唤新团队，围绕市场需要，各专业团队高效协作，密切配合，快速行动。

顾问独特提炼：1、华为战略营销的“行业与客户痛点分析“模型2、区域市场拓展的“策略结构“与”演进节奏”模型“3、铁三角驱动的”铜三角“、”银三角“、”金三角“联动模型•吴越舟出版的专著：1、《企业顶层设计：战略转型与商业模式创新》（中国工信出版社2018）2、《资深战略专家教你搞定企业转型》（中国经济出版社，2016）3、《华为战略营销笔记》机械工业出版社（2021年8月）4、《小米进化论》时代光华出版社（2021年5月）5、《资深营销总监教你搞定工业品营销》（北京时代光华，2014）6、《升级你的营销组织》（与程绍珊合著）（中华工商联合出版社）7、《非常之道---德鲁克管理思想精髓》（人民邮电出版社，2015）课程课时：二天（12课时）适合对象: 企业家、企业高管、各职能部门经理与中层管理等培训形式: 全程案例讲授与启发。

问题导入、咨询式培训解答等。

课程大纲：第一讲华为铁三角营销模式第二讲市场驱动与需求聚焦第三讲：三位一体与高效协同第四讲： LTC ：从线索到机会第五讲：LTC：从合同到成交第六讲：LTC：从订单到交付第七讲：铁三角的激励和管理第八讲：铁三角模式与新应用第一讲：华为铁三角营销模式一、华为战略营销与铁三角1、从0到1：边缘游击模式2、从1到10：农村运动模式3、从10到100：国内城市模式4、从100到1000：全球扩展模式----铁三角营销模式的诞生5、从1000到8000：全球生态模式二、铁三角营销的密码1、让听得见炮声的人来决策；2、形成面向客户的“铁三角”作战单元；3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战；4、铁三角流程的六个字精髓：满意、盈利、高效第二讲：市场驱动与需求聚焦一、最具进攻性与协同性的销售模式1、铁三角的三个角色2、铁三角典型的高效工作场景3、铁三角是流程型组织在客户端的呈现二、华为铁三角模式的演进1、华为的第一个铁三角团队2、华为铁三角的试点运行3、LTC流程是保障铁三角运作的关键三、团队协同作战，共享利益1、铁三角的奖励协同2、铁三角的项目协同组织3、铁三角的互动要求第三讲：三位一体与高效协同一、客户经理的职责不仅仅是卖产品1、客户经理的岗位认知2、客户经理最核心的四大价值3、客户经理必须扮演的四类角色二、方案经理5P 模型打造差异化竞争力1、产品解决方案的重要性2、方案经理核心职能图3、方案经理的客户价值呈现三、交付经理的HEROS 角色认知1、交付的知易行难现象2、交付经理存在的自我认知偏差3、交付经理的五种角色第四讲：LTC：从线索到机会一、销售线索从哪里来1、线索归根结底指向客户的痛点2、客户管理三大法则3、扩大线索的来源和提升线索质量二、如何把线索转化为机会点1、以管理项目的思路来管理线索2、引导客户从发现问题到承认痛点3、用错位验证法验证线索真实性三、机会点管理，变不确定为确定1、了解客户的投资结构2、预算引导前移、预算乾坤挪移、做大蛋糕3、引导客户使用融资或者其他商业模式4、通过高层面的沟通和交流，着眼企业未来发展前景第五讲：LTC：从合同到成交一、80%的结果在发标前就已经决定了1、客户为什么选择你2、找对人，说上话，办成事3、销售更是方案的竞争二、高质量合同：“赢”“盈”并重，风险可控1、按业务领域分类进行专业评审2、拉通各领域进行综合评审3、科学决策、高效决策4、风险管控：流程遵从、定期检查三、成交并不意味着销售工作的结束1、交付经理在售前阶段就要接入项目的销售工作2、在项目具体实施和交接中，铁三角团队要与交付项目组并肩作战3、必要时还需要建立从总部机关到地区部和代表处的三级PMO组织4、高质量的交付与服务，还需要现代化信息系统的支撑和驱动第六讲：LTC：从订单到交付一、如何提升交付质量1、合同执行难的现象2、合同执行阶段的六大管理流程3、管理交付的可视化二、客户满意度管理是底线1、VOC管理法的定义2、多渠道获取客户声音3、客户声音的分发与处理4、形成客户声音的闭环，提升客户感知5、如何提升客户满意度第七讲：铁三角的激励和管理一、打铁还需自身硬，找对人远比改变人重要1、销售人员的素质模型2、铁三角人员的分层分级管理（任职资格体系）3、铁三角销售团队的组织设计4、铁三角团队的组织形态二、什么样的销售团队激励方案才是最有效的1、铁三角的考核维度2、铁三角考核激励办法3、铁三角利益机制与经营机制三、销售人员的能力如何跟上公司发展1、铁三角能力要求及差距分析2、铁三角人员训战结合3、最优秀的人培养更优秀的人4、打造铁三角团队的精气神四、铁三角的决策和授权机制1、华为LTC流程的五个决策方面2、铁三角销售授权的完整流程3、铁三角销售分层级决策第八讲：铁三角模式新应用一、铁三角销售法，你也能学会1、铁三角销售是可复制的2、确保铁三角销售法效果的6个前提3、员工思维层面的认知升级二、人在一起只是团伙，心在一起才是团队1、塑造铁三角模式的文化基础2、“以客户为中心”的价值导向3、实现“1+1+1＞3”的协同价值导向三、没有高效的业务流程，何谈销售效率的提升1、LTC流程与铁三角销售团队之间的关系2、企业复制LTC流程的核心思路3、从“以客户为中心”价值观生发出的战略系统四、数字化变革，让系统为人赋能1、无边界无时空限制的数字化营销2、全在线的数字化交易3、深层次管控风险的数字化采购与供应4、即时交流的数字化办公。

华为销售体系销售管理：LTC流程体系详解

华为销售体系销售管理：LTC流程体系详解LTC是华为的三大主流程之一，从线索发现开始，直至收回现金，从而实现端到端的拉通。

本文作者从华为的业务流程框架出发，对LTC流程进行了分析，一起来看一下吧。

LTC是华为的三大主流程之一，从线索发现开始，直至收回现金，从而实现端到端的拉通。

本文作者从华为的业务流程框架出发，对LTC流程进行了分析，一起来看一下吧。

LTC 是华为的三大主流程之一，从线索发现开始，直至收回现金，从而实现端到端的拉通。

三大主流程分别是：其他流程可以参考之前文章：继续今天的内容，在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作。

将质量、运营、内控、授权、财经等要素放到流程中去，实现一张皮运作。

从线索到回款（Lead to Cash，LTC）是一种从销售线索到现金回款的企业运营管理思想。

线索是指客户对特定的产品或服务的潜在购买意愿，是项目早期在客户内部的信息表现形式。

线索最终可能会为企业带来商业机会。

同时，LTC也是一个集成的业务流程。

华为的业务流程架构可分为三部分：LTC承载了从线索到回款的业务流，不能孤立地去看LTC流程。

你需要从华为的业务流程框架出发来了解LTC流程：执行类流程调用使能类流程，给使能类流程提要求；支撑类流程为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

一、LTC流程架构华为LTC 3.0：LTC流程方案：LTC流程解决方案涵盖了七个关键的业务领域，这些领域对于提高企业的收入和盈利能力至关重要。

1. 潜在客户开发潜在客户可以来自很多渠道，包括企业网站首页、贸易展会或传统的关系网。

建立一个网站，通过登陆页面将访问者转化为潜在客户，是客户旅程的一个至关重要的起点。

即使是在线下收集到的潜在客户，比如展会的参与者或引荐人，也可能会通过企业首页来研究你的品牌，所以必须根据他们的需求进行优化和调整。

社交媒体也已成为客户旅程中的重要组成部分，许多忠实客户会通过社交媒体表达他们的使用感受，这也可以带来潜在客户。

华为ltc流程体系详解

华为ltc流程体系详解华为的LTC流程体系是指利润中心流程体系（Line of Business Transaction Cycle）。

这个流程体系是华为基于精细化管理的思想，通过明确的责任分工和流程安排，实现了高效的资源配置和优化成本控制，并促进了业务的快速发展和稳定增长。

LTC流程体系主要包括业务决策、业务拆分、PS过程、财务结算等环节。

下面将详细解析每一个环节的内容。

首先是业务决策环节。

LTC流程体系中，业务决策由公司的高管团队负责。

他们根据公司的发展战略和市场需求情况，制定相应的业务决策。

这些决策包括产品定价、市场推广、渠道合作等方面的内容。

业务决策的制定需要充分考虑公司的成本控制、风险管理和盈利能力。

接下来是业务拆分环节。

业务拆分是将公司的业务按照不同的粒度进行划分，形成若干个利润中心。

利润中心是LTC流程体系的基本单位，每个利润中心负责一个或多个产品线的运营和管理。

业务拆分的目的是实现业务的精细化管理和资源的优化配置。

华为将业务拆分到最小单位，以便更好地了解和控制每个利润中心的运营情况。

PS过程是LTC流程体系中的核心环节。

PS过程是指预测与结算环节，主要包括备货计划、销售预测、销售订单、发货订单和现金结算等环节。

这些环节的目的是根据市场需求和公司资源的情况，制定合理的备货计划，确保产品的供应和需求的匹配，实现销售收入的最大化和库存的最小化。

财务结算是LTC流程体系中的最后环节。

财务结算主要包括产品成本核算、销售收入确认和利润分配等环节。

通过财务结算，可以对公司的业务利润进行核算和分配，为高效运营及持续发展提供有力支持。

华为的LTC流程体系在实践中取得了显著的成果。

首先，它实现了业务的快速发展和稳定增长，为公司的盈利能力提供了坚实的基础。

其次，它大幅度提高了资源配置的效率和效益，在保证产品供应和市场需求的前提下，实现了成本的最优化。

最后，它加强了业务决策的科学性和规范性，提高了公司对市场和竞争环境的适应能力。

华为成功的关键因素

华为成功的关键因素每一个企业的崛起都不是偶然的，首先企业文化要奠定基础，再次不拘一格降人才的员工管理。

最最重要的，要有一个智慧的老板!华为的成功又是因为那些因素呢?店铺精心为大家搜集整理了华为成功的关键因素，大家一起来看看吧。

华为成功的关键因素篇1：文化大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。

正如任正非所说："人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。

"企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。

2002年是华为比较艰难的时刻，我?强吹交??蹦甑哪昊崾悠担?握?钦偌?煌蚨嗝?惫ぁ⒐┯ι獭⒖突У炔渭幽昊幔?嵘显惫じ甙旱氖科?萌苏鹁钊苏鹁?氖牵??龌疃??汤锩挥幸桓鋈说氖只?迳?炱穑?匏?镆裁挥蟹⑾盅掏罚?庠谝话愕钠笠凳悄岩韵胂蟮摹?任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。

企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的"狼文化"、"床垫文化"、"激情文化"等等。

销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。

一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。

华为成功的关键因素篇2：专注专注是一种强大的力量。

许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。

太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。

《华为基本法》第一条规定："为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

"华为的专注使它健康地走到了今天。

一文了解华为MTL流程(市场到线索)和华为LTC流程(线索到现金回款)

一文了解华为MTL流程（市场到线索）和华为LTC流程（线索到现金回款）根据华为的成功实践，企业运营最重要的几个业务流程（也是面向客户端到端的流程）是IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到现金，线索到回款）、ITR（问题到解决）、CS（云服务）流程。

其中，LTC流程和MTL流程是直接贴近市场，是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程，今天我们通过一篇文章来了解华为的LTC流程和MTL流程的相关概念、思想和实践。

一、MTL流程概念及价值01 MTL基本概念及其在企业流程体系中的位置企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL流程。

MTL流程主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC 流程不同，是独立存在的一个流程。

LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程他不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是帮助我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。

大家也许都听说过精准营销这样的一个概念，MTL其实就是精准营销的一个支撑体系。

精准营销相当于打靶的时候要先找到靶子，然后再精确的瞄准，在合适的时候开枪，降低杀敌的成本，提高打胜仗的几率，MTL其实就是教会我们如何找到靶子，怎样去瞄准开枪，开多少枪？营销活动我们要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。

我们可以按照场景分成三类：第一类是公司级的活动。

我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；第二类是区域级的活动。

华为成功的因素

华为公司的成功因素分析10信管杨璇 1016411050 从1987公司成立以来，华为公司从代理香港公司通讯交换机产品起家，经过二十多年发展克服了各种困难，从夹缝中生存，依靠强大的营销行为和丰富的、源源不断地技术进步，多次击败了比自己强大的多的对手，发展成全球领先的电信解决方案供应商，成为令国人骄傲的民族品牌。

目前华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

为什么华为技术有限公司会取得如此大的成功呢?我们将从以下几个方面来回答。

一、公司环境因素1、政治因素：（1）国家在电信服务领域，鼓励适当的竞争，先已发放6年的运营牌照，同时因为华为公司为民营企业，近几年我国有意在扶持民营企业，支持民营企业的自我发展。

（2）我国已经加入WTO，这将使对该公司的进出口限制减少，目前，该公司在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。

（3）政企一家，利于公司发展。

对于国内电信运营商，在前几年其运营还没有成熟，那时实行的是政企一家的政策，这不仅让公司有政府的政策优惠，同时也加大了，政府的直接采购规模和数量。

（4）专利法对于该公司专利的保护。

华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作。

截至2008年底，华为已累计申请专利超过35,773件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，PCT国际专利申请数居全球第一。

2、经济因素：（1）我国家入WTO之后，国内国民生产总值持续高速增加，不断刺激消费，为公司产品的研发和销售带来了足够的动力。

（2）公司进入盈利阶段不久，投入相当大比例的科研资本，开始着眼于研发自己的中高端通讯器械。

同时也投入投入大量的资金进行营销运作，投入大量资金用于技术研发占领行业制高点。

LTC流程介绍

LTC 流程介绍2021年1月目录1.2.业界LTC流程介绍3.目标问题的提出旧流程：“不匹配”中国电子云业务刚刚起步，摸着石头过河；公司的旧流程体系不适合云业务（“卖盒子”—>“卖云”）项目管理：“烟囱林立”•不同项目/产品各自独立运作，经验教训很难传递，容易出现重复犯错、成本增加的情况新流程：“打补丁”管理还处于比较原始的阶段，缺少标准化的流程体系，主要通过“发文”、“立项”来推动团队管理：“部门墙”•部门间各自为战，售前售后各唱各的戏，没有协调配合，缺乏充分有效的沟通与信息共享，缺少整体性的团队视野核心问题：适合云业务的标准化流程管理体系缺失推倒部门墙的三大流程再造体系：IPD 、LTC 、ITR•以客户为中心，从客户中来，到客户中去•针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD/LTC/ITR ，同时用流程IT 的方式进行固化•流程固化需落实到组织中，通过流程化组织建设来推倒部门墙•管理不是发文，也不是立项。

管理的核心是建体系，建系统。

流程是管理体系的核心客户客户需求线索/机会点问题、请求产品、解决方案：IPD线索到回款，产品和服务变现：LTC问题到解决：ITR客户需求实现产品/服务解决、关闭公司的三件大事，对应三大业务流注：IPD （Integrated Product Development ）：集成产品开发LTC （Lead to Cash ）：线索到回款ITR （Issue to Resolution ）：问题到解决流程的核心是要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。

目录1.问题的提出和解决思路2.3.目标保障商业成功的LTC流程体系运作（华为）收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和签订合同管理合同PO接收确认关闭和评价合同管理交付管理开票回款管理变更管理风险争议管理线索管理机会点管理合同执行ATI：立项决策ATB：投标决策ATC：签约决策ATAC：变更决策ATCC：关闭合同决策AR：客户经理SR：解决方案专家FR：交付专家LTC（Lead To Cash）流程总览ARSR FR以CC3为核心的项目团队，端到端负责项目运作评审和决策机制、授权与监督规则、流程控制点销售/交付决策点：立项、投标、签约、变更、关闭专业/综合评审点：立项、投标、合同、变更方案质量/风险控制点：合同签订、接收和确认合同/PO、签订合同/PO变更协议IT平台支撑高效运作流程角色管理规则ITLTC 需要跨部门的作战协同利润收入回款1754326LTC营销项目管理财经采购供应技术服务生态高质量的合同•LTC 的核心是流程化组织建设•唯上的本质其实是领导比流程厉害，真正流程化组织是反官僚化的，是去部门墙的。