企业内部控制预算
《企业内部控制应用指引第15号—《全面预算》解读
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》解读全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维?奥利所指出的：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算的编制与实施。
（二）企业实施内部控制防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
强化全面预算管理促进实现发展战略解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。
本文就此进行解读。
一、如何正确认识和理解全面预算正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。
全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。
全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。
基于预算管理的企业会计内部控制对策分析
基于预算管理的企业会计内部控制对策分析一、预算管理的概念预算管理是指企业为实现特定的目标，通过确定各项活动的预算数和进行比较检查，企业内部用以监督和控制各项活动的管理方法。
预算管理主要包括财务预算和经营预算两大类。
财务预算是指根据公司的发展战略和发展规划，对公司财务进行预先的规划和控制。
经营预算是指对公司经营活动的预先规划和控制。
二、预算管理的内部控制作用三、企业会计内部控制的对策分析1. 建立健全的预算管理制度对于企业来说，建立健全的预算管理制度是实施内部控制的基础。
企业应该通过对企业的经营活动进行研究和分析，确定合理的预算数，建立科学的预算管理制度，保证预算的执行和控制。
企业还应该建立预算管理的责任制度，明确各个部门的预算责任，加强对预算执行情况的监督和检查，提高预算管理的效果。
2. 强化预算编制和执行过程中的内部审计预算编制和执行过程中的内部审计是加强企业内部控制的重要手段。
企业应该加强对预算编制和执行过程中的内部审计，及时发现和纠正预算执行过程中的问题，保证预算的执行和控制。
3. 加强财务预算与经营预算的衔接财务预算和经营预算是企业内部控制的重要环节。
企业应该加强财务预算和经营预算的衔接，保证财务预算和经营预算的一致性，加强对公司的经营和财务活动的监督和控制。
4. 建立风险预警机制建立风险预警机制是加强企业内部控制的重要手段。
企业应该通过对企业的经营活动进行风险分析，建立科学的风险预警机制，及时发现和应对经营中的风险，保证企业的经营活动的稳定和安全。
5. 提高财务人员的专业素质财务人员是预算管理和内部控制的重要执行者。
企业应该加强对财务人员的培训和管理，提高财务人员的专业素质，保证财务人员能够正确执行预算管理和加强内部控制。
企业内部控制应用指引第15号——全面预算
全面性控制 编制依据和基础控制
编制程序控制 编制方法控制 预算目标及指标体系设计控制 预算编制时间控制
4-2预算审批的风险与控制
• 主要风险
全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导 致预算权威性不够、执行力不足，或可能因重大 差错、舞弊而导致损失。
• 控制措施
企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法 规及企业章程的规定报经审议批准
工具 • 有利于企业优化资源配置、提高经济效益 • 有利于实现制约和激励
2、全面预算的组织
• 健全预算管理体制
企业设置全面预算管理体制，一般具备全面预算管理决策 机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。
• 明确各环节授权批准程序和工作协调机制
在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应进一步梳 理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的 原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工 与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节 的授权批准制度与程序。
4-3预算下达的风险与控制
• 主要风险
全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无 据可查。
• 控制措施
企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下 达执行。
4-4预算分解的风险与控制
主要风险
1、指标分解不够详细，导致某些岗位和环节缺乏预算执行和控 制依据 2、预算指标分解与业绩考核体系不匹配，导致预算执行不力 ； 3、预算责任体系缺失或不健全，导致预算责任无法落实； 4、预算责任与执行单位或个人能力不匹配，导致预算目标难以 实现；
• 控制措施
1、明确预算调整条件 2、强化预算调整原则 3、规范预算调整程序，严格审批
4-8预算考核的风险与控制
• 主要风险
企业内部控制--全面预算
预算分解的风险与控制
• • 主要风险 预算指标不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据； 预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行力不够；预算责任体系缺失 或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性和严肃性；预算责任与执行 单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。 管控措施
全面预算的基本流程
• • • •
• • • •
审批预算编制 预算 预算下达 预算指标分析和责任 落实 预算执行控制 预算分析 预算调整预算管理决策机构——预算管理委员 会（董事长或总经理）主要 通过定期或不 定期召开预算工作会议开展工作 • 全面预算管理工作机构——一般设在财务 部门，其主任一般由总会计师担任 • 全面预算执行单位——企业内部预算责任 单位可以分为投资中心、利润中心、成本 中心、费用中心和收入中心
企业全面预算组织体系结构
某钢铁集团公司案例
• 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营进行有效控 制，集团全面预算管理制度遵循不相容职务相分离和授权批 准控制的原则，对预算编制原则、程序、预算调整及考核做 出了明确规定，主要体现如下： • （1）集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免。 • （2）集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预 算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、 审核后上报集团董事会审批 • （3）集团董事会审批预算方案经过股东大会授权，批准后 的预算方案由委员会负责组织实施 • （4）预算的整个编制过程按照一定的原则逐级编制上报 • （5）集团委员会办公室设在财务部，克服部门间沟通难的 问题，更好的协调部门之间的业务关系。
• 主要风险 • 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预 算目标难以实现，预算管理流于形式。 • 管控措施 • 建立健全预算执行考核制度 • 合理界定预算考核主体和考核对象 • 科学设计预算考核指标体系 • 按照公平、公正、公开原则实施预算考核
预算管控对企业内部控制的影响分析
预算管控对企业内部控制的影响分析企业内部控制是企业管理的一项重要内容，是指企业通过各种手段，确保自身各项活动的合法性、规范性以及有效性，并防范各种风险，达成企业经营目标和使命的管理行为。
而预算管控则是指企业通过预算编制、执行、监督等各个环节，对企业资金使用情况进行严格控制，最大限度地保障企业的资金安全，维护企业的可持续发展。
预算管控对企业内部控制的影响是显著的。
一、提升企业内部控制的有效性预算管控可以帮助企业建立完善的预算制度，规范预算编制流程，将业务计划和财务数据结合起来，更好地协调企业各项业务活动，保证资金使用的效益性和合理性。
这不仅有助于杜绝内部不正当交易，也有助于提升管理者的决策能力，从而更好地控制资金风险，实现企业内部控制的有效性。
二、减少企业潜在风险企业的资金风险存在于每个环节，如果没有预算管控，则很可能会发生一些难以预测的意外事件，导致企业经济受损。
有了预算管控，企业就可以及时发现资金可能存在的风险，从而采取相应的措施进行防范，减少企业潜在风险。
在企业的内部控制中，预算管控的作用至关重要，它可以帮助企业更好地掌控实际支出和计划支出之间的差异，避免开支超预算等不必要的费用，提高企业的风险控制能力。
三、提高企业经营效率预算管控可以对企业不同环节的经营活动进行精细化管理，从而提高管理人员的工作效率。
预算管控可以通过统计、分析、监控等手段，了解历史业绩和财务实际支出，帮助企业实现各种管理目标，节约资源和资金，提高企业的盈利能力。
预算管控还可以通过合理的财务分析和经营风险预警，帮助企业及时调整经营策略，优化经营方向，提高企业绩效。
四、保障企业资金安全预算管控在企业内部控制中的特殊作用是保障企业资金安全。
企业的资金是企业内部控制的核心，预算管控可以帮助企业建立良好的资金流程，由此消除一切非法活动、内部盗窃等违法行为的可能性。
预算管控能够在企业内部控制中识别多余的开支、杜绝内部控制漏洞、提高财务透明度，使得企业内部人员无法利用漏洞进行不法行动，保障企业资金的安全。
全面预算内部控制
全面预算内部控制概述预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。
通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。
全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。
（一）企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。
（二）应对措施企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。
企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。
关键内部控制一、岗位分工与授权批准企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。
（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：1.预算编制（含预算调整）与预算审批编制预算的人员与审批人员是不相容的。
审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。
对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。
2.预算审批与预算执行预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。
3.预算执行与预算考核预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。
内控工作预算管理制度
内控工作预算管理制度一、总则为了规范内控工作预算管理，提高内控工作的有效性和效率，确保企业内部控制体系的有效运行，特制定本制度。
二、制度适用范围本制度适用于企业内控工作中涉及预算管理的各个环节，包括预算编制、审核、执行、监督等方面。
三、预算编制1.各部门在制定内控工作预算时，应当根据企业内部控制体系的规定，结合实际业务情况进行预算编制。
2.预算编制应当合理、科学、具体，明确各项预算指标和目标，确保内控工作的开展顺利。
3.预算编制应当符合企业整体战略方向，与企业战略目标相契合，确保内控工作的战略性和一致性。
4.预算编制应当统筹兼顾，合理配置资源，确保内控工作的全面性和系统性。
四、预算审核1.内控部门应当对各部门编制的内控工作预算进行审核，确保预算符合内控工作的相关要求。
2.在审核过程中，内控部门应当对预算编制的合理性、完整性、准确性等进行全面评估，提出意见和建议。
3.审核结果应当及时向各部门通报，指导其修改和完善预算，确保内控工作预算的质量。
五、预算执行1.各部门在执行内控工作预算时，应当严格按照预算的安排和要求进行操作，确保内控工作的有序开展。
2.在执行过程中，各部门应当加强成本控制，确保内控工作预算的合理性和有效性。
3.各部门应当根据实际情况及时调整预算，确保内控工作的灵活性和适应性。
六、预算监督1.内控部门应当对各部门执行内控工作预算的情况进行监督，及时发现和解决问题。
2.在监督过程中，内控部门应当建立监督机制，制定监督计划，定期开展监督工作。
3.内控部门应当对监督结果进行总结和分析，提出改进建议，促进内控工作的持续改进和提升。
七、预算管理1.内控部门应当建立完善的内控工作预算管理制度和流程，明确各项工作责任和权限，确保预算管理的规范和有效。
2.内控部门应当建立预算管理台账，做好预算执行的记录和跟踪，确保内控工作的透明度和可追溯性。
3.内控部门应当定期对预算管理工作进行评估和考核，发现问题及时纠正，确保内控工作预算的合规性和有效性。
内部控制预算业务管理制度（4篇）
内部控制预算业务管理制度是指企业为了保证财务状况的稳定和业务运营的有效性，制定的一套规范和管理制度。
该制度主要包括以下内容：1. 预算编制：明确预算编制的原则和步骤，包括制定预算时间表，确定预算编制的责任部门和人员，确定预算编制的依据和方法，制定预算编制的工作流程等。
2. 预算执行：明确预算执行的原则和要求，包括编制年度预算执行计划，制定预算执行的责任部门和人员，确定预算执行的工作流程等。
同时，还要设立预算执行监督机制，加强对预算执行情况的监控和评估。
3. 预算控制：明确预算控制的目标和措施，包括设立预算控制指标和预算执行进度表，制定预算调整和核准的程序，加强对预算执行情况的监测和评估，及时发现和纠正预算偏差等。
4. 预算报告：制定预算报告的要求和程序，包括编制月度、季度和年度的预算报告，报告包括预算执行情况、预算偏差分析、预算调整情况等内容，以提供给决策者参考。
5. 内部审计：建立完善的内部审计制度，包括设立内部审计机构，明确内部审计的职责和权限，进行预算执行情况的审计和评估，及时发现和纠正问题。
6. 岗位责任：明确各个岗位的责任和权限，建立相应的考核和激励机制，促使各部门和人员按照预算的要求进行工作。
通过建立和执行内部控制预算业务管理制度，企业可以有效地控制财务风险，提高财务状况的稳定性和可持续发展能力，同时也能够提高业务运营的效率和效果。
内部控制预算业务管理制度（二）一、制度目的1. 遵守财务管理相关法律法规，规范公司内部预算业务管理。
2. 提高预算业务管理效率，减少预算业务管理中的错误和风险。
3. 加强预算控制和监督，保障公司财务状况的稳定和可持续发展。
二、预算编制流程1. 预算编制的周期一般为一年，时间确定后应及时向Budget部门通知。
2. 各部门应按照公司规定的预算编制要求和期限，提供相关预算数据和信息。
3. 所有预算数据和信息应经过财务部审查和审核，确保其准确性和可靠性。
4. 预算编制完成后，应提交给财务总监进行审批，并于预算生效前通过公司内部公告的形式通知所有相关部门。
内部控制与预算管理
内部控制与预算管理随着企业规模和业务复杂性的增长，内部控制和预算管理在企业管理中变得日益重要。
有效的内部控制和预算管理可以帮助企业规避风险、提高效率、促进持续发展。
本文将以内部控制和预算管理为主要内容展开论述。
1. 内部控制的重要性内部控制是一种用于保护企业资产、确保财务报告准确性和合规性的管理手段。
它包括制定和执行内部控制政策、程序和措施的一系列活动。
内部控制的重要性体现在以下几个方面：首先，内部控制可以帮助企业有效管理风险。
通过建立健全的内部控制机制，企业可以及时识别和评估各种风险，并采取相应措施加以控制和应对。
其次，内部控制可以提高企业的运营效率。
通过规范和标准化各项业务流程，内部控制可以减少重复操作和错误，提高工作效率，降低运营成本。
再次，内部控制可以保护企业资产免受损失和盗窃。
通过制定资产保护政策和措施，内部控制可以确保企业资产的安全性和完整性，防止盗窃和滥用。
最后，内部控制可以提升企业的信誉和形象。
通过有效的内部控制，企业可以确保财务报告准确无误，增强投资者和利益相关方的信心，树立良好的企业形象。
2. 预算管理的重要性预算管理是企业在一定时期内计划和控制经营活动的过程。
预算管理的重要性体现在以下几个方面：首先，预算管理可以帮助企业合理分配资源。
通过制定预算，企业可以明确经营目标和资源需求，合理配置现金、人力和物资等资源，提高资源利用效率。
其次，预算管理可以促进企业的业绩评价和激励。
通过制定预算指标，企业可以对业绩进行量化评估和对比分析，发现问题和短板，并根据实际情况制定激励措施，激发员工的积极性和创造性。
再次，预算管理可以提升企业决策的科学性和准确性。
通过编制预算和定期进行预算执行情况的监控，企业可以及时了解经营状况，为决策提供准确的数据支持，降低决策风险。
最后，预算管理可以增强企业的财务稳健性。
通过制定预算和进行预算控制，企业可以实现收支平衡，规避财务风险，保持财务稳定和健康发展。
企业内部控制规范 15号应用指引—全面预算
企业内部控制应用指引第15号——全面预算第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，发挥全面预算管理作用，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
第三条企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：(一)不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
(二)预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
(三)预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
第四条企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。
预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。
预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。
预算管理工作机构一般设在财会部门。
总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
第二章预算编制第五条企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。
企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
第六条企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第七条企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。
预算内部控制制度分析
预算内部控制制度分析引言内部控制制度是现代企业管理的核心，预算内部控制制度是企业管理中至关重要的部分。
本文将对预算内部控制制度进行分析，旨在全面了解该制度在企业管理中的作用及运作机制。
预算内部控制制度的定义预算内部控制制度，是指企业为预防和发现经济犯罪行为，以保障企业自身的权益，通过制定预算内部控制规定、明确责任、加强监督和控制，实行限额管理，以达到控制预算的支出、防止超支的目的，保障企业的经济效益。
预算内部控制制度的目的1.确保企业预算得到切实有效的执行，保障企业的经济利益。
2.防范和发现企业内部的失职和经济犯罪行为，保障企业的安全。
3.加强对预算的管控，节约支出，提高资产使用效率。
4.强化企业内部的责任管理制度，推动企业健康发展。
预算内部控制制度的运作机制制定预算内部控制规定企业应根据企业管理需要和预算支出情况，制定预算内部控制实施细则和操作规程，明确各部门的职责和权限，明确预算支出范围和规定的限额。
明确责任预算内部控制制度需要对相关人员的职责予以明确，确保各部门内部管理能有序进行。
预算管理责任人应对预算执行情况予以监督和调查，及时发现和纠正不当行为。
加强监督和控制企业应加强对员工的行为的监督，审查预算执行情况，建立预算执行情况监督和考核制度。
并对洽谈的合同进行审核检查，确保合同的完整性和合法性。
实行限额管理企业应该实行细化的预算控制制度和额度控制制度。
通过针对性的预算控制管理、实现全面和精细的控制，实行有效的预算控制，完成增长和发展目标。
企业应加强预算管理，强化预算执行监督，抑制不必要的支出。
预算内部控制制度的实施企业应根据自身经营情况和市场需求，制定相应的预算内部控制制度，保障企业切实有效地推进预算管理。
在实施过程中，企业应对预算实施和执行进行全面和有效的监督，确保预算控制的实行。
在制定预算内部控制制度时，企业应该充分考虑经验和前瞻性，并明确期望的效果和目标。
企业应在着重考虑质量的同时，合理控制成本，推动企业的可持续发展。
全面预算管理与企业内部控制
全面预算管理与企业内部控制一、全面预算管理对加强企业内部控制的意义全面预算管理对加强企业内部控制具有十分重要的意义，具体体现在以下几个方面。
1.加强内部沟通，提升战略管理能力。
全面预算管理不只涉及一个部门，需要各个环节之间的协调，而各个环节都与企业战略紧密结合，需要多个部门之间的有效沟通才能实现。
预算目标的确定和预算编制是对企业战略目标的固化和量化，预算的执行过程是企业战略目标的实现过程，预算的控制是企业战略目标的有效保障手段，预算分析是企业战略调整的重要信息参考。
提升企业战略管理能力离不开全面预算管理。
2.有效进行监控与考核，高效使用企业资源。
实施全面预算管理有利于企业对经营情况进行有效的监控与考核。
预算的编制结果和预算的执行结果，在企业中通常会分别成为其业绩考核指标的设定依据和评定依据，预算的执行分析是企业监控生产经营情况的重要手段之一。
通过预算计划可以使企业高效使用资源，企业可以了解各预算管理单位对资源的需求情况，在全面预算的编制过程中，企业资源被统筹调度、合理安排，有效地避免资源的无效或低效使用。
3.有效管理经营风险，提高企业收入并节约成本。
通过全面预算，企业可以初步发现年度经营中潜在的风险，对可能出现的问题提前做好防范预案，有效地规避或化解部分经营风险。
在全面预算的编制环节，预算管理单位在分析内外部影响因素的基础上，对增加收入和节约成本费用提出切实可行的计划;在预算执行控制环节里，收入与成本历来是重要的监测指标，预算管理单位不得不提高应变能力，对他们的变化作出迅速反应;在预算考核评价阶段，收入成本经常被作为利润等基本指标的辅助参考指标，与业绩考核结果甚至薪酬计划相关联，激励预算管理单位追求增加收入、控制成本。
二、企业内部控制中全面预算管理存在的问题1.预算管理的组织机构不健全。
在企业内部控制中，如果缺乏设置健全的全面预算管理组织机构，企业对其预算管理工作的管控力度就难以满足需要。
长久以来，有很多企业片面地认为全面预算是财务部门的工作，忽视完整的全面预算组织机构设置，使得全面预算形同虚设，预算分析的工作时效难以保证，分析缺乏深度，对后续一系列改进提高工作带来不利影响，破坏了整个预算管理循环的流畅性。
内部控制预算管理制度
内部控制预算管理制度前言：内部控制预算管理制度是企业实现有效预算管理的重要组成部分，其作为企业内部控制制度中的一个子系统，能够通过多种方式来规范、监督和管理企业内部预算的编制和执行过程，有利于提高企业决策的科学性和精细度，增强企业的风险控制能力和财务稳定性。
本文基于现有的理论和实践，从内部控制预算管理制度的目的、原则、内容和实施过程等方面进行阐述，旨在为大家提供一份完整的内部控制预算管理制度模板，以供参考。
一、目的内部控制预算管理制度的目的在于规范企业内部预算编制和执行的过程，提高财务预算的科学性和精度，防范企业财务风险，保障企业的财务安全。
具体来说，其目的主要有以下几个方面：1、确保预算编制的真实性、准确性和及时性，2、规定预算执行的程序和要求，保证预算执行的合法性和规范性，3、提高企业预算管理的科学性，从而为企业决策提供准确的依据，4、确保企业财务稳定，降低内外部风险。
二、原则内部控制预算管理制度应遵循以下原则：1、科学性原则：预算编制和执行过程应科学、合理，并基于可靠的数据分析。
2、公正公平原则：预算编制和执行应公正、公平，并保证不损害任何利益相关者的权益。
3、合法合规原则：预算编制和执行应符合相关法律法规的规定，不违反企业的内部制度和外部监管要求。
4、规范性原则：预算编制和执行应遵循一定的规范程序和标准要求，保证其有效性和可行性。
三、内容内部控制预算管理制度的主要内容包括以下几个方面：1、预算编制的程序和流程，包括收集、分析、核准、执行等环节。
2、预算编制的原则和方法，包括基础预算、逐级预算、过程预算等。
3、预算执行的程序和流程，包括预算执行的监督、调整、报告等环节。
4、内部控制与审计的要求和流程，包括制定内部控制制度、建立审计机制、开展内部审计等。
5、预算管理的责任和权利，包括预算编制、执行、监督等权利和职责。
四、实施过程内部控制预算管理制度的实施过程分为以下几个阶段：1、设计阶段：确定预算编制和执行的理念和方法，建立相应的预算管理制度框架。
内部控制的预算与成本控制
内部控制的预算与成本控制在现代企业管理中，内部控制的预算与成本控制起着重要的作用。
预算是指企业在一定时期内，按照一定的规划和安排，对财务收支、资产投资、经营活动等方面进行综合计划和核算的过程。
而成本控制则是指企业在运营过程中，通过对成本的监控和管理，使得成本能够得到有效控制和降低。
一、预算控制预算控制是内部控制中的重要环节之一。
它通过对预算进行编制、执行和审查，以确保企业能够按照预定的计划和目标进行经营。
预算控制主要包括以下几个方面的内容：1.预算编制：企业在制定预算时，需要根据业务规模、经济环境以及未来发展计划等因素进行合理的预算安排。
预算的编制需要考虑到各项经营活动，如销售预算、生产预算、人力资源预算等，以确保各部门之间的协调与合作。
2.预算执行：在执行预算过程中，企业需要对各项预算进行监控和管理。
这包括对收入、支出、利润等方面进行实时监测，及时发现与预算不符的情况，并采取相应的措施进行调整和修正。
3.预算审查：预算的审查是确保预算控制有效性的重要环节。
企业需要定期对预算进行审查，评估预算的执行情况，发现问题并提出合理的解决方案。
预算的审查还可以帮助企业及时调整经营策略，以适应外部环境的变化。
二、成本控制成本控制是企业经营管理中的一个重要方面。
成本控制主要通过对企业的各项成本进行监控和管理，以降低经营成本，提高企业的竞争力。
成本控制主要包括以下几个方面的内容：1.成本核算：企业在进行成本控制时，首先需要进行成本的核算。
成本核算可以帮助企业了解各项成本的构成和变动情况，找出成本高的环节，并制定降低成本的措施。
2.成本分析：成本分析是指对成本进行详细的分析和比较，以找出造成成本增加的原因和存在的问题。
通过成本分析，企业可以有效地找出成本控制的切入点，并采取相应的措施进行成本降低和效益提升。
3.成本控制措施：企业需要制定科学合理的成本控制措施，包括采取节约用能、优化生产工艺、改善劳动生产率等措施，以降低成本和提高企业的效益。
企业内部控制应用指引第15号－－全面预算
企业内部控制应用指引第15号－－全面预算文章属性•【制定机关】财政部,中国证券监督管理委员会,审计署,中国银行业监督管理委员会(已撤销),中国保险监督管理委员会(已撤销)•【公布日期】2010.04.15•【文号】财会[2010]11号•【施行日期】2010.04.15•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业,预算、决算正文企业内部控制应用指引第15号－－全面预算（财政部、中国证券监督管理委员会、审计署、中国银行业监督管理委员会、中国保险监督管理委员会财会[2010]11号2010年4月15日）第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，发挥全面预算管理作用，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
第三条企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：（一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
（二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
（三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
第四条企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。
预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。
预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。
预算管理工作机构一般设在财会部门。
总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
第二章预算编制第五条企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。
内部控制-全面预算控制
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业108浅谈内部控制-全面预算控制荀嫣颖 山东能源龙口矿业集团有限公司 265700摘要:全面预算,是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合和优化配置企业资源,提升企业运行效率,成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
关键词:内部控制;全面预算控制一、预算编制环节的关键控制点及控制措施1．企业应当建立和完善预算编制制度,明确编制依据、编制程序、编制方法等内容,确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学,避免预算指标过高或过低。
2．企业应当根据发展战略和年度生产经营计划,综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。
3．企业应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出建议,形成全面预算草案,并提交董事会。
4．企业董事会审核全面预算草案,应当重点关注预算科学性和可行性,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
经审核批准后的预算方案应当以文件形式下达执行。
二、预算执行环节的关键控制点及控制措施1．企业应当加强对预算执行的管理,明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等,落实预算执行责任制,确保预算刚性,严格预算执行。
2．企业全面预算一经批准下达,各执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。
企业应当将年度预算细分为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,实现年度预算目标。
3．企业应当根据全面预算管理要求,组织各项生产经营活动和投融资活动,严格预算执行和控制。
企业应当加强资金收付业务的预算控制,及时组织资金收入,严格控制资金支付,调节资金收付平衡,防范支付风险。
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风险1 未经充分的市场调研与测算，编制的预算数据与实际脱节，可能造成预算管理完全失去基础，最后成了纯粹的数字表格风险2 预算分解不具体，预算责任主体不明确；预算指标的分解方案未得到适当的审批，预算指标的分解没有与业绩考核指标体系挂钩等，可能造成企业资源浪费和管理效率低下风险3 未形成全方位的财务预算执行责任体系，未严格执行营业、生产和成本费用预算，对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门未及时查明原因，提出解决办法，对于预算内的资金拨付，未按照授权审批程序执行，各预算执行单位未定期报告全面预算的执行情况，可能造成预算执行不到位，年度预算目标难以实现风险4 预算调整不符合调整条件，预算调整未经有效审批，预算调整事项偏离企业发展战略和年度财务预算目标，预算调整方案在经济上未能够实现最优化等，可能造成预算调整体系缺乏准确性风险5 各预算执行单位未定期报告全面预算情况，分析数据不可靠，仅仅依靠财务部门分析造成原因分析深度不够，预算体系失去权威，企业领导层无法获得准确信息，导致相关决策偏离预算目标风险6 预算考核未能总结预算管理过程中的经验教训，影响预算管理水平的改进与提高，预算考核结果不公平、不合理，可能影响企业部门及相关人员的积极性武港集团企业内部控制——预算1.1 预算管理风险与关键环节控制1.1.1 预算管理风险预算包括生产预算、资本及基本建设投资预算、财务预算、筹（融）资预算，各项预算的有机组合构成总预算，也就是通常所说的全面预算。
预算管理可优化的资源配置，全方位地调动各个层面员工的积极性，是促使效益最大化的坚实的基础，预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。
在预算管理与执行过程中主要存在以下风险预算管理必须有强大的组织保证，即企业最高层的要给予强力支持，目前为集团总经理任组长，各职能处室领导为组员的预算工作领导小组作为预算管理的最高决策机构关键环节1关键环节2预算编制要以市场为导向，要有充分的相关调研作为支撑，预算目标要科学合理关键环节3预算执行要严格，尤其是成本费用、现金流出的项目要严格把关，总体上讲要对预算目标实行总额控制关键环节4 预算分析要建立在跨部门分析的基础上进行综合总结，把握重点、深度分析，能够提出准确的经营和财务信息供领导参考关键环节5预算考核要建立在公开、公平、公正的基础上，及时对相关责任人给予奖惩1.1.2 预算管理关键环节控制企业如何更好的运用预算管理这一科学的管理工具，关键要把握住几个重要的环节：1.2 职权分工与授权批准 1.2.1 预算管理岗位职责预算管理的各机构、部门及各岗位管理人员的职责：第 4 条 基层预算编制上报集团基层单位按照下达的财务预算目标和政策，结合自身实际情况，编制本第 1 章 总则第 1 条 目的按照“权责分明、相互制约、相互监督”的原则，在实施预算控制时必须明确预算审批机构、预算制定机构和预算执行机构，并按照岗位分工控制的原则， 赋予上述机构及有关部门在预算控制中的相应职责和权限。
基于此目的，特制 定本制度第 2 条 责任单位1．预算审批机构——股东大会。
2．预算制定机构——董事会。
3．预算管理机构——预算工作领导小组。
4．预算支持机构——资产财务部。
5．预算执行机构——集团各部门/分公司/控股公司。
第 2 章 预算编制的授权审批第 3 条 预算目标制定和形成1．预算工作领导小组根据集团发展战略和经营目标，拟定预算目标和政策， 报董事会和股东大会审批。
2．预算工作领导小组将批准的预算目标下达到集团各部门和各子、分公司。
考证部门监督部门执行部门文件编号 预算授权批准制度 制度名称 受控状态1.2.2 预算授权批准制度公司详细的预算方案，并按规定时间上报企业预算工作领导小组。
第5 条审查平衡企业预算工作领导小组对上报的预算方案进行审查、汇总和平衡。
在审查过程中，应当进行充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给各基层予以修改。
第6 条审议批准预算工作领导小组在各基层单位修正调整的基础上重新汇总各部门预算方案，编制集团预算总体方案，上报企业董事会审核，股东大会审批，形成企业正式年度预算方案。
第3 章预算执行中的授权审批第7 条预算审批、分解与下达预算经过股东大会批准后，分解、下达到各部门/分、子公司的预算责任单位。
第8 条集团预算的执行各责任单位按照集团下达的预算目标，在本单位再次细分与下达到各基层部门第9 条财务支出的审批1．预算内资金支出实行责任人限额审批；限额以上资金支出实行总经理审批。
2．重大预算外支出需提交预算工作领导小组审议，董事会和股东大会审批。
第4 章预算调整中的授权审批第10 条预算调整申请集团各基层单位在预算执行过程中出现以下情况时，可提出预算更改及修订申请。
1．预算执行的差异率超出预算差异的可容忍范围，并分析合理，则需进行修订。
2．发生不可预见情况（特别是市场行情的意外变化），并对预算执行有重大影响，则需在发生当期及时修订预算。
修改日期修改处数修改标记批准日期 审核日期 编制日期 第 5 章 预算分析与考核的授权审批第 12 条基层各单位要定期以季度为单位编制预算执行情况报告，上交预算工作领导小组。
第 13 条资产财务部对各单位提交的预算执行情况报告进行分析，编制总体预算执行情况分析报告。
第 14 条年终，预算工作领导小组根据分析结果，编制各责任中心的奖惩方案，交董事会审批。
第 15 条根据审批的奖惩方案，及时对各责任中心进行奖惩，以调动部门及相关人员的积极性。
第 6 章 附则第 16 条 预算工作领导小组负责对本制度进行解释和修改。
第 17 条 本制度自颁布之日起执行。
第 11 条 申请审批1．预算工作领导小组汇总各单位提交的预算调整申请，并分析总变更数对集团总预算目标的影响程度，提交董事会审议，最终由股东大会审批。
2．预算工作领导小组根据审批意见对预算调整方案进行平衡协调，形成新的预算调整方案。
3．预算工作领导小组将新的预算调整方案下达到各单位，各单位执行新预 算。
1.3 预算编制控制1.3.1 预算编制工作流程审批审批预算资料保存执行预算年度预算下达组织下达预算方案下达预算总体修正预算审议形成年度全面预算方案预算平衡修正修正部门预算会议召开预算平衡会议召开部门预算会议汇总、审核各部门预算草案分解预算指标根据集团经营战略制定预算目标 编制草案 预算1.3.1 预算编制管理制度第1 条目的为建立科学的预算管理体制，健全和精确管理工作目标，动态监控运营状况，使企业生产经营在科学预算的基础上健康有序发展，特制定本制度。
第2 条内容及适用范围1．本规定重点规范各部门的预算分类、编制及企业财务的预算控制。
2．本规定适用于企业总部、下属分公司、全资子公司。
第3 条预算编制原则全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。
第4 条预算分类1．按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算 3 种形式。
2．按照预算内容划分为生产经营预算、资本预算、财务预算 3 种形式。
（1）生产经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算。
（2）财务预算包括预计现金流量、预计损益、预计资产负债。
（3）资本预算包括对外投资预算、基建工程预算、固定资产更新预算。
3．按照预算控制功能划分为集团整体预算、基层单位预算和项目预算 3 种形式，其中基层单位预算包括部收入，费用、成本预算、生产经营目标预算等。
第5 条预算编制单位集团设两级预算编制单位，二级预算编制单位为各集团基层单位，编制具体预算，一级预算编制单位为集团本部，主要汇总集团所属企业预算。
第6 条预算编制方式及方法1．企业预算编制采用“二上二下”的自下而上与自上而下相结合的方式。
（1）首先由基层上报初始预算数据，然后由集团预算工作领导小组提出集团的参考性目标。
（2）二级预算单位依据集团参考性目标对本单位的要求，编制本单位预算。
（3）预算工作领导小组汇总二级预算单位的预算，并编制集团总体预算，履行报批程序，经董事会审批后逐级分解下达。
2．预算编制的基本方法（1）固定预算固定预算，又称静态预算。
以预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。
（2）弹性预算以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期内可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况的预算的方法。
（3）零基预算对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。
（4）滚动预算滚动预算，又称永续预算。
它是预算随着时间推移而自动递补，使其始终保持一定期限（通常为 1 年）的一种预算编制方法。
以月份为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算；以季度为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。
（5）概率预算概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。
第7 条年度预算编制程序1．每年董事会召开前 15 天，预算工作领导小组负责人须向董事会提交年度预算完成情况，企业总经理向董事会提交下年度经营预测的报告。
2．董事会审核后下达主要经营指标。
3．董事会审核主要经营指标后，预算工作领导小组组织各基层单位经理召开预算工作会议，将下年度的总体目标分解到单位。
4．各基层单位经理组织编制本单位预算（草案）后交预算工作领导小组汇总、审核、整理，形成集团总体预算。
1.4 预算执行控制1.4.1 预算执行控制流明确审批预算执行范围制度预算执行要求和制度下达预算执行要求和制度分解预算执行目标根据业务需要提出支出申请预算支出申请提出和审批审批审批审核审批审核预算编制预算外支出申请开展业务整理、汇总预算编制预算执行台账和反馈表执行情况审批汇报审核审核定期编制预算总体定期编制预算执行情况报告组织开展预算执行情况检查协助、参与提供预算执行预算情况的资料和执行检查和总结审批审核分析并形成检查报告预算执行情况资料汇总、保管分析预算执行控制制度部门主要预算责任对象责任形式生产安全部生产量、费率预算现金预算、财务费用，筹资预算负责执行、落实并对执行结资产财务部生产经营变动成本、固定成本果负有直接责任总经理办公室、各相关部门管理费用、基本建设、投资预算人力资源部人工成本预算第2 章预算执行结果控制第8 条建立预算执行台账1．集团企业、下属分、子公司及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每月总结并主动与财务对账。