华彩咨询-新农化工-阶段调研总结报告纲要

合集下载
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

新农化工调研阶段报告提纲
项目:新农化工咨询项目
时间:二○○三年八月二十六日星期二
地点:杭州孔雀大厦
调研目的:
明晰新农化工高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图
了解新农化工现有营销组织架构状况
明确现有营销组织架构与企业营销管理发展之间的矛盾、瓶颈
得出营削组织变革的初步思路
调研方法:
华彩一行三人,于8月21日至8月26日,对新农化工分别就领导人意识、营销组织架构、营销主业务流程、营销网络、市场状况等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断
我们以掌握营销管理现状,了解领导者(领导团队)的思路和水平,掌握管理制度和流程等因素为剖面,对新农化工及六大片区7位高中层领导及6位营销人员、5家经销商、5家零售商进行了深入的调查访谈,进行了23场专题研讨会和个人访谈我们在此次诊断的深度范围内,进行了必要的资料(文本资料待收)整理、分析和研究,以对新农化工内部和浙江市场现状有初步了解
我们采用了先普查再重点追查方法。

也就是说,先按我们长期的经验和管理规律对现有浙江市场状况、经销商、零售商进行现场调查,再对中高层访谈一遍,从中找出异常的问题点,在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议,再来综合,重新找出深度问题点,
调研阶段总结:
我们从诊断企业中存在的问题、寻找问题的解决之道、探求企业发展的创新点等三个层面进行分析,发现了一些新农化工中普遍存在许多江渐民营企业的共性的问题,还有一些基于新农化工特殊的发展历史而产生的非常个性的问题。

总体来说,对新农化工在营销管理上存在的问题总结如下:
1、新农化工目前的成功,得益于领导者在企业发展过程中对质量、对技术的常抓不懈,但是企业原有的良好的品牌优势没有发挥出来,需要寻求良好配置企业核心能力和优势资源的思路,向更灵活适应市场变化的方向转变。

2、新竞争对手涌现、客户议价能力的提高,随着农药市场的同质化竞争加剧,使得原本竞争激烈的市场更加白热化,老一套的营销政策、营销手段难以支撑公司更上一层楼,不得不对其进行反思和变革。

3、客户主体的变化没有引起公司的足够重视,对大客户的争夺乏力。

4、市场部功能丧失,公司对市场的实际情况缺乏充分调研和分析,对市场竞争态势、行业发展变化的判断越来越凭经验。

5、技术推广部能力没有完全发挥出来,作为新农化工的核心资源没有很好利用,
缺乏核心资源和核心能力之间的协同度,使得片区经理和销售人员在新产品推广上没有足够的谈判力度。

6、销售部缺乏对经销商、零售商的甄别、筛选的评价体系,使得片区经理和销售人员在营销网络上没有架设的依据,经销商、零售商遍地开花,产品同一地区之间不能保持良好的品牌效应。

7、销售部绩效考评体系过多强调销售量和回款率,没有对新产品和老产品,新市场和老市场的开发、维护的差异性做更为细化的过程考核,使片区经理和销售人员在结果驱动下,对新市场、新产品的开发、推广缺乏动力。

8、新老产品之间没有明确的产品组合发展策略,在同质化竞争使得常规产品利润日益摊薄的局面下,没有明确的拓展思路,基于新产品的开发周期长的特点,对新产品的选择和技术推广力度不够
9、各大片区经理诸侯割据,过多拘泥于原有市场,缺乏专业素质,缺乏对市场变化的适应能力和变革的驱动力。

缺乏对经销商的筛选能力,过多的强调客观原因。

10、业务人员的角色是发货和催款的作用,没有发挥出管
11、现有的营销政策和绩效管理体系使得发货回款周期理客户的职能。

缺乏专业素质,缺乏对客户的甄别、谈判和筛选能力过长,销售人员的精力浪费于收款,没有把主要资源集中于新产品的开发和推广上。

因此对于此次营销管理变革,首先,新农的决策层必须拿出坚定的信心,对变革予以强有力的支持;其次,在变革的具体措施和步伐上,应采取谨慎的态度,找到一个妥善的解决方案,即不给公司带来巨大的冲击,影响公司的正常运作,同时也兼顾片区经理的个人利益,使来自各方面的变革阻力较小,增强高管层对各大片区的掌控力。

新农化工在营销组织上存在问题的核心表现:
一、内部调研:
(一)人员调查:
1、徐总(负责经营)
比较重视企业管理,在他的倡导下新农化工经常举办管理专题和技能培训
想在原来的基础上二次创业但是不知道如何去做
对于项目要求是能够使各大区平稳过度不要产生波动,主要原因在于元月主要骨干人员的离职成为竞争对手。

想从营销组织变革入手,增强对营销组织的控制权,然后再变革市场导向。

2、中层管理干部
(1)技术推广部、市场部童部长
所做的工作与实际职能不附,新产品推广起了一定的作用,但是还没有完全发挥出来,工作过多强调产品的性能,没有找出产品的卖点。

兼任市场部经理时专注于广告事务,没有将自身的专业技能发挥出来,没有对销售员的专业培训,《产品手册》没有明确,对于销售员的产品推广支持力度不够。

对于大区经理的支持力度不够,没有带出一批专业队伍。

(2)销售部龚部长
对市场有经验,现有的大区经理都是他一手带出来,但是对于现有的企业产品状态和市场变化情况关注太少,在专业特长和市场的衔接有一定的差距,目前专注于呆死帐的催收,职能作用没有发挥出来。

(3)销售部郑副部长
想当部长,但是能力有限(原来是做财务),徐总的想法是想暂时稳定队伍。

目前正在编写明年的营销方案,
(4)大区经理
2000不到,不再具有销售的敏感性,专业素质低,对市场的敏感性低,不具备商务技巧,销售策划能力差,只是求稳,过多的强调客观原因(抗药性、地区的作物品种)不希望离开本区域,对调动区域非常敏感,这也是要请外脑的原因,徐总希望通过咨询公司的力量来改变现有的诸侯割据的局面,现有的销售人员把大区经理当成自己的老板,造成了信息阻塞,沟通不畅,下情不能上达。

角色专注于铺货收款,对于市场变化和新市场开发,新产品的推广没有明确的想法,或是有了想法碍于系统的信息反馈和系统绩效管理不力,没有能力实施,领导力不够。

(5)销售员
浙江地区专业素质不高,普遍反应工资太底,1000元一个月,能看到企业的发展希望,但是看不到企业朝哪里发展,个人没有发展规划,对于公司要求调查终端的要求没有落实,不愿意跑终端,信息调查表不能落到实处,转公司销售费用管理制度空子,造成营销费用高。

(二)营销状况调查
1、营销网络
总体感觉比较乱,可以称为货物供应网络,存在大区经理、市级经销商、县级经销商、乡镇零售商的交叉网络状态,与农资站和个体经销商共用网络,地区差异性比较大,有些地区(金华地区)只有一个做的较大,但是有些地区同时存在十几个经销商,一个经销商向十几个零售商供货的状态,这对产品的推广和品牌的建立有一定的阻碍作用,造成产品价格下降,常规产品利润摊薄。

2、营销组织
组织上表面上计较健全,但是实际上没有完全发挥作用,专业技能参次不齐。

各自的职能没有发挥出来,只是单纯的铺货收款事务。

3、产品状况
老产品(三磋磷)专注于几个区域,就现有状况而言,产品利润太薄,大致是5%,经销商不愿意卖老产品,加上有些地区抗药性的增强,
二、外部调研
(一)市场状况:
1、竞争对手
2、价格
3、利润
(二)经销商
1、有想法有一定规模
2、有规模没有想法
3、没规模没想法
(三)零售商
问题背后原因:
大区
营销组织变革目标
解决现有的诸侯割据的局面,增强高层
营销组织变革思路
完成信息沟通和反馈系统
大区经理互调
上海华彩咨询有限公司顾问部新农项目咨询组
二○○三年八月二十六日星期二。

相关文档
最新文档