生产管理_如何打造高效的团队.pptx
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精益生产培训课件PPTpptx
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SMED的实施需要跨部门的协作和员工培训，以确保 换模过程的顺畅和高效。
流程图与价值流图
1
流程图是一种描述生产流程的工具，通过图形化 展示生产过程中的各个环节和顺序。
价值流分析
对产品从原材料到最终成品的整个过程进行价值流分析，识别浪费和改进机会 。
流程优化与改进
流程梳理
对现有流程进行全面梳理，发现存在 的问题和瓶颈。
流程优化
通过消除浪费、简化流程、提高作业 效率等方式对流程进行优化。
标准化与持续改进
标准化
将优化后的流程标准化，制定作业指导书和标准操作程序。
持续改进
未来趋势
随着智能制造和数字化转型的推进 ，精益生产将进一步与新技术融合 ，实现更高水平的智能化和柔性化 生产。
CHAPTER 02
精益生产的核心原则
价值导向
价值导向是精益生产的核心，它强调 以满足客户需求为出发点，将客户的 价值主张贯穿于整个价值流中。
通过价值导向，企业可以更好地理解 客户的真实需求，优化产品或服务的 设计和功能，提高客户满意度和忠诚 度。
案例四：某食品企业的5S管理推行经验
总结词
精益生产改善方案案例分析.pptx
精益生产之 实战篇
何为精益生产方式？
精益生产是麻省理工学院专家对日本 “TPS”的赞誉之称。
精，即少而精，不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需 产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产的特点：
w 消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。 精简并消除一切不增值的岗位。精简产品 开发设计，生产，管理中一切不产生附加 值的工作，以最优品质，最低成本和最高 效率对市场需求作出最迅速的响应。
1
生产量、 你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、
生产率 是否因工作人员过多影响生产效率
2 质量
你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、 合格率是否能提高、产品缺点是否太多
3 成本
成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加
4
交货期 你们的生产周期是多少？是否出现了赶不上交货期、生
产时间是否可以缩短
4、产品工序分析法 产品工序分析法的目的和目标 5、作业人员工序分析法
作业人员工序分析法的定义
5.2作业人员工序分析法的目的
1、是否有不必要的停滯 2、搬运的次数是否太多 3、搬运的距離是否太长 4、搬运的方法是否有问題 5、是否能同時实施加工及检查
工程分析案例：
1、优化生产线 自主改造装配线，实现HFC1020前桥混线装配
何为精益生产方式？
精益生产是麻省理工学院专家对日本 “TPS”的赞誉之称。
精，即少而精，不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需 产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产的特点：
w 消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。 精简并消除一切不增值的岗位。精简产品 开发设计，生产，管理中一切不产生附加 值的工作，以最优品质，最低成本和最高 效率对市场需求作出最迅速的响应。
1
生产量、 你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、
生产率 是否因工作人员过多影响生产效率
2 质量
你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、 合格率是否能提高、产品缺点是否太多
3 成本
成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加
4
交货期 你们的生产周期是多少？是否出现了赶不上交货期、生
产时间是否可以缩短
4、产品工序分析法 产品工序分析法的目的和目标 5、作业人员工序分析法
作业人员工序分析法的定义
5.2作业人员工序分析法的目的
1、是否有不必要的停滯 2、搬运的次数是否太多 3、搬运的距離是否太长 4、搬运的方法是否有问題 5、是否能同時实施加工及检查
工程分析案例：
1、优化生产线 自主改造装配线，实现HFC1020前桥混线装配
企业生产主管的培训教程.pptx
2 ISO原则 QC手法 SOP作业
TMP
生产效率管理 Level 3 • SMED • TOC • TPM Level 2 • IE • Kanban • Kaizen Level 1
员工团队管理 • 习惯改变 • 心态调整 • 绩效评价
• 面谈沟通 • 激励下属 • 人际关系
1 岗位职责 5S 问题解决 安全管理 团队管理
23
寻找问题
• 小组讨论：这样的培训，问题在哪里？
1. 缺乏岗前培训 2. 培训目的不明确 3. 没有调动学员的积极性 4. 培训者态度不好，导致学员心理紧张 5. 培训前没有详细说明培训内容 6. 没有作业知道书 7. 培训时没有让学员站在正确的位置 8. 培训时没有让学员跟着做
11
生产现场出现的问题
1. 生产延期 2. 不良品多 3. 机械、工具破损多 4. 事故多 5. 没有正确的使用安全装置 6. 通道和作业现场混乱 7. 工人多工作不感兴趣 8. 缺勤者多 9. 准备工作没有做好 10. 没有正确的使用辅助工具与机械
哪些问题与 培训相关？
12
员工为何不去做
1. 不知道自己应该做些什么 2. 不知道自己该如何做 3. 不知道为什么要这样做 4. 担心今后造成不良后果 5. 有些个人问题要处理 6. 认为自己已经在努力 7. 不做可以得到奖赏 8. 未认识到自己能力有限 9. 认为自己无法克服存在的困难 10. 认为你的方法行不通 11. 认为自己的方法更好 12. 认为别的事情更要紧 13. 认定没有人能做好
TMP
生产效率管理 Level 3 • SMED • TOC • TPM Level 2 • IE • Kanban • Kaizen Level 1
员工团队管理 • 习惯改变 • 心态调整 • 绩效评价
• 面谈沟通 • 激励下属 • 人际关系
1 岗位职责 5S 问题解决 安全管理 团队管理
23
寻找问题
• 小组讨论：这样的培训，问题在哪里？
1. 缺乏岗前培训 2. 培训目的不明确 3. 没有调动学员的积极性 4. 培训者态度不好，导致学员心理紧张 5. 培训前没有详细说明培训内容 6. 没有作业知道书 7. 培训时没有让学员站在正确的位置 8. 培训时没有让学员跟着做
11
生产现场出现的问题
1. 生产延期 2. 不良品多 3. 机械、工具破损多 4. 事故多 5. 没有正确的使用安全装置 6. 通道和作业现场混乱 7. 工人多工作不感兴趣 8. 缺勤者多 9. 准备工作没有做好 10. 没有正确的使用辅助工具与机械
哪些问题与 培训相关？
12
员工为何不去做
1. 不知道自己应该做些什么 2. 不知道自己该如何做 3. 不知道为什么要这样做 4. 担心今后造成不良后果 5. 有些个人问题要处理 6. 认为自己已经在努力 7. 不做可以得到奖赏 8. 未认识到自己能力有限 9. 认为自己无法克服存在的困难 10. 认为你的方法行不通 11. 认为自己的方法更好 12. 认为别的事情更要紧 13. 认定没有人能做好
《精益生产基础培训》ppt课件pptx (2)
《精益生产基础培训》 ppt课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
contents
目录
• 精益生产概述 • 精益生产的核心原则 • 精益生产的工具和技术 • 精益生产的应用实例 • 精益生产的未来发展
精益生产概述
01
定义与特点
定义
精益生产是一种以客户需求为导 向，通过消除浪费、持续改进和 优化流程来提高生产效率和效益 的生产方式。
特点
注重客户需求、追求价值流优化 、持续改进、消除浪费来自百度文库关注流 程和整体效益。
精益生产的重要性
提高生产效率
通过消除浪费和优化流 程，精益生产能够显著 提高生产效率，降低生
产成本。
提升产品质量
精益生产注重质量第一 ，通过减少缺陷和不良 品率，提高产品质量。
满足客户需求
以客户需求为导向，快 速响应市场变化，提高
客户需求驱动
以客户需求拉动生产，而非传统的 预测驱动方式，确保生产和客户需 求紧密匹配。
流动制造
01
02
03
快速流动
通过减少生产过程中的停 滞和等待时间，实现物料 和信息的快速流动。
单件流
追求单件生产、单件传递 的生产方式，以减少中间 库存和搬运浪费。
均衡生产
确保各生产环节平稳运行 ，避免生产波动，提高整 体生产效率。
量控制等。
汇报人：可编辑
2023-12-27
contents
目录
• 精益生产概述 • 精益生产的核心原则 • 精益生产的工具和技术 • 精益生产的应用实例 • 精益生产的未来发展
精益生产概述
01
定义与特点
定义
精益生产是一种以客户需求为导 向，通过消除浪费、持续改进和 优化流程来提高生产效率和效益 的生产方式。
特点
注重客户需求、追求价值流优化 、持续改进、消除浪费来自百度文库关注流 程和整体效益。
精益生产的重要性
提高生产效率
通过消除浪费和优化流 程，精益生产能够显著 提高生产效率，降低生
产成本。
提升产品质量
精益生产注重质量第一 ，通过减少缺陷和不良 品率，提高产品质量。
满足客户需求
以客户需求为导向，快 速响应市场变化，提高
客户需求驱动
以客户需求拉动生产，而非传统的 预测驱动方式，确保生产和客户需 求紧密匹配。
流动制造
01
02
03
快速流动
通过减少生产过程中的停 滞和等待时间，实现物料 和信息的快速流动。
单件流
追求单件生产、单件传递 的生产方式，以减少中间 库存和搬运浪费。
均衡生产
确保各生产环节平稳运行 ，避免生产波动，提高整 体生产效率。
量控制等。
服装生产管理(PPT56页).pptx
成批生产的“工业化”服装，具有 以百度文库特点：
利用专业科学知识进行标准化连续生产；
有效利用人力、物力及各种专业化、机械 化、自动化程度较高的设备，提高服装的 生产效率及质量；
服装的生产成本相对较低，价格适中。
一、服装工业要求
1.经济要求：合理利用材料 减少服装制作的劳动量
2.加工要求： 成衣系列化 成衣规格化 适合批量生产
服装生产管理
绪论
服装的生产过程是一个对材料进行再创 造的过程，在早已不再是以个体裁缝的单 件缝制作为唯一的形式，工业化批量生产 是以流水作业的方式加工完成，服装各基 本衣片和辅料经过预先确定的工序，最终 加工为成衣。
工业化服装是按照一定的工艺标准，通 过规定的工序流程，将成批的面料生产为 消费者买后即可穿用的服装成品。
收缩率测试 色牢度测试 耐热度测试 缝缩率测试
(三)材料预缩
预缩方法： （1） 自然预缩 （2） 干热预缩 （3） 湿预缩 （4） 汽蒸预缩
(四)材料整理
服装材料经检验发现的疵点和缺陷， 通过 整理给予修正和补救，将有助于提高材料 的利用率，降低服装成本。
织补：是指对面料存在的断经、断纬、粗纱、污
工艺标准：
概念：当某产品确定投产后，企业技术部 门应根据相应的标准拟定一份具有普遍指 导意义的工艺技术文件。亦称“工艺与规 格”“工艺指导书”“工艺制造单”等。
2024版注册安全工程师培训安全生产管理知识pptx
2024/1/28
22
职业健康法律法规及标准解读
《中华人民共和国职 业病防治法》等相关 法律法规的要点和精 髓
企业如何遵守职业健 康法律法规，落实标 准要求
2024/1/28
职业卫生标准、行业 标准的分类和内容
23
安全管理体系构建和运行维护
01
02
03
04
安全管理体系的构建原则、框 架和要素
安全管理制度、操作规程的建 立和完善
2024/1/28
政府监管责任
政府应加强对企业安全生 产的监管，完善相关法律 法规和标准体系，加大执 法力度；
社会监督责任
社会各界应积极参与对企 业安全生产的监督，发挥 舆论监督和群众监督的作 用。
6
02
危险源辨识与风险评 估
2024/1/28
7
危险源辨识方法及步骤
危险源辨识方法
安全检查表法
预先危险性分析法
27
操作规范及维护保养制度
操作规范
特种设备操作人员必须经专业培 训合格，持证上岗；严格遵守操 作规程，不得违章操作；定期对
设备进行检查和维护保养。
维护保养制度
特种设备使用单位应建立设备维 护保养制度，明确维护保养的内 容、周期和要求；定期对设备进 行全面检查和维护保养，确保设
备处于良好状态。
应急处理措施
精益生产培训课件(PPT68页).pptx
TPS 丰田生产方式
（日本）
LP 精益生产 （国际）
3、为何要精益生产
从企业存在的价值说起。
生产产品、服务社会、最终 目的是为获取利润。 企业需要生产经营维持 激烈竞争的市场经济下、 买方市场下、多品种小批量 生产特点下，企业要不寻常 的生产经营 什么是不同寻常的生产经 营，就是精益生产
4、如何达到精益生产
S h in g iju ts u
Lean
精益生产方式形成小结
二战后日美的工业性之比为1：9 丰田目标：劳动生产率提高10倍-竞争
1973年世界石油危机爆发，经济萎缩 1974年只有丰田获得高利润，开始受到关注 1978年《丰田生产方式》一书出版 1992年《改变世界的机器》
IE 工业工程 （美国）
丰田工厂
现场目视
丰田工厂
质量管理目视板 设备（跑冒滴漏）
管理目视板 某线品质控制日历
丰田工厂
工位器具放置 5S定置
工序作业标准可视 化
丰田工厂
员工培训道场 培训计划
丰田工厂
员工的一份改善提 案
第二章 识别浪费
1、浪费的定义
浪费在丰田生产系统的使用频次极高的词汇， 在日本，浪费细分（muda mura muri） 1.Muda-不为顾客创造价值但却消耗资源的活动 2.Mura-生产线从不平衡。（等待-1） 3.Muri-超载设备或超负荷的工人（故障停机-1及 21）
生产现场可视化管理.pptx
整頓的目的： ★工作場所一目了然 ★整整齊齊的工作環境 ★消除找尋物品的時間 ★消除過多的積壓物品
整頓的三定原則：定點，定容，定量 定點：放在哪裡是最合適的 定容：用什麽容器，什麽顏色 定量：規定合適的數量
整頓
實施要領： 1.前一步驟整理的工作要落實 2.流程佈置，確定放置場所 3.規定放置方法、明確數量 4.劃綫定位 5.場所、物品標識
實施要領： 1.服裝、儀容、識別證標準 2.共同遵守的有關規則、規定 3.禮儀守則 4.訓練（新進人員強化5S教育、實踐） 5.各種精神提升活動（早會，禮貌活動等）
實施計劃
制定以下計劃逐步改善工廠5S狀況： 一、 整理
規劃工廠的各區域把設備，物料，作業區，周轉區（設備，物料）等規劃出來。 上下工段之間的銜接務求最短距離，讓生產可以快速進行。 A）用斑馬線或油漆將區域進行劃分 B）明確區域責任人并在對應的位置標識出 C）生產設備規劃處已完成產品，物料，報廢品，待判品等區域 D）工作現場進行整理（辦公室，現場辦公室，車間區域，倉庫等） E） 報廢工裝治具，產品，物料的處理方法流程。 F） 治具/模具房的點檢細則 二、 整頓 對設備，區域，物品進行標識。 A） 所有的設備必須有獨立，唯一的編號，使用日期，使用年限等信息。 B） 車間使用的彈簧設備，測試設備，手動加工設備進行標識。 C） 所有測試設備必須有“生產日期”，“校準日期”，“校準人”，“校準有效期” 等信息。 D） 所有設備都需要有操作規範或設備說明。 E） 所有設備都需要有點檢表并確保按照生產設備的點檢流程。
整頓的三定原則：定點，定容，定量 定點：放在哪裡是最合適的 定容：用什麽容器，什麽顏色 定量：規定合適的數量
整頓
實施要領： 1.前一步驟整理的工作要落實 2.流程佈置，確定放置場所 3.規定放置方法、明確數量 4.劃綫定位 5.場所、物品標識
實施要領： 1.服裝、儀容、識別證標準 2.共同遵守的有關規則、規定 3.禮儀守則 4.訓練（新進人員強化5S教育、實踐） 5.各種精神提升活動（早會，禮貌活動等）
實施計劃
制定以下計劃逐步改善工廠5S狀況： 一、 整理
規劃工廠的各區域把設備，物料，作業區，周轉區（設備，物料）等規劃出來。 上下工段之間的銜接務求最短距離，讓生產可以快速進行。 A）用斑馬線或油漆將區域進行劃分 B）明確區域責任人并在對應的位置標識出 C）生產設備規劃處已完成產品，物料，報廢品，待判品等區域 D）工作現場進行整理（辦公室，現場辦公室，車間區域，倉庫等） E） 報廢工裝治具，產品，物料的處理方法流程。 F） 治具/模具房的點檢細則 二、 整頓 對設備，區域，物品進行標識。 A） 所有的設備必須有獨立，唯一的編號，使用日期，使用年限等信息。 B） 車間使用的彈簧設備，測試設備，手動加工設備進行標識。 C） 所有測試設備必須有“生產日期”，“校準日期”，“校準人”，“校準有效期” 等信息。 D） 所有設備都需要有操作規範或設備說明。 E） 所有設備都需要有點檢表并確保按照生產設備的點檢流程。
团队组建与岗位分工.pptx
市场营销综合实训与竞赛系统
新管理层接手企业
中教畅享（北京）科技有限公司
目录
CONTENTS
01
企业组织结构
02
企业战略
企业组织结构
在“市场营销沙盘模拟”课程中，采用了简化企业组织结构的方式，企业组织有几个主要角色代表，包括： 首席执行官、营销总监、生产总监、采购总监、财务总监。考虑到企业业务职能部门的划分，可以把教学 对象按5〜6人分为一组，组成一个企业，每个人扮演不同的角色。下面对每个角色的岗位职责做简单描述， 以便于受训者根据自身情况来选择扮演相应角色。
制定财务预算：计算每年度各部门的现金支出和现金回流情况，做好现金预算； 融资规划：通过短期贷款和长期贷款来缓解资金压力和保障企业的发展； 费用预算：通过预算全年的费用和销售毛利对比，预算企业的盈利状况； 现金控制：根据现金预算、采用经济有效的方式筹集资金，将资金成本控制到较低水平并做好现金流量记录表； 编制报表：每年度结束时按需求支付各项费用、核算成本，按时报送财务报表并做好财务分析； 成本分析和财务分析：对企业的综合财务状况进行分析。
企业组织结构
6. 财务助理（兼审计） 由于财务总监要登记大量的报表，需要设立一个助手来共同完成财务工作，特设立财务助理岗位；同时为 了各组互相监督的需要，该人员也需要兼任审计的工作。该人员需要对下一组的财务和生产状况进行审计， 看看有没有做假账或者是其他财务状况。
新管理层接手企业
中教畅享（北京）科技有限公司
目录
CONTENTS
01
企业组织结构
02
企业战略
企业组织结构
在“市场营销沙盘模拟”课程中，采用了简化企业组织结构的方式，企业组织有几个主要角色代表，包括： 首席执行官、营销总监、生产总监、采购总监、财务总监。考虑到企业业务职能部门的划分，可以把教学 对象按5〜6人分为一组，组成一个企业，每个人扮演不同的角色。下面对每个角色的岗位职责做简单描述， 以便于受训者根据自身情况来选择扮演相应角色。
制定财务预算：计算每年度各部门的现金支出和现金回流情况，做好现金预算； 融资规划：通过短期贷款和长期贷款来缓解资金压力和保障企业的发展； 费用预算：通过预算全年的费用和销售毛利对比，预算企业的盈利状况； 现金控制：根据现金预算、采用经济有效的方式筹集资金，将资金成本控制到较低水平并做好现金流量记录表； 编制报表：每年度结束时按需求支付各项费用、核算成本，按时报送财务报表并做好财务分析； 成本分析和财务分析：对企业的综合财务状况进行分析。
企业组织结构
6. 财务助理（兼审计） 由于财务总监要登记大量的报表，需要设立一个助手来共同完成财务工作，特设立财务助理岗位；同时为 了各组互相监督的需要，该人员也需要兼任审计的工作。该人员需要对下一组的财务和生产状况进行审计， 看看有没有做假账或者是其他财务状况。
生产效率提升的五大改善.pptx
产 量 流水线型
P-Q分析
产品-产量与设备布置的关系
成组型
机群型
产品固定型
产产产 品品品 ABC
种类：少 产量：大
产产产 品 品 品 。。。。 MN O
种类：多 产量：中
产产产 品 品 品 。。。。。。 QR S
种类：多 产量：少
产 产 产 种类 品品品 XYZ
种类：少 产量：很少
工作单元的柔性设计
混
适合于数量多、重复的流水生产线
合
搬运距离短。
式 布
流程式 以物流为中心 布置
工序间中途中断、停工待料少。 生产效率高。 难以适应产品的变化。
置
受流水线中断的影响大。
固定式 以产品为中心 布置
适应于钢架、钣金、大型机械组装： （必须有组装和装卸设备） 具备灵活性，容易适应变化。 把产品固定，作业人员移动。 对产品的爱护（质量意识）意识提高。 改进作业方法等的余地很大。
搬运活性系数
状态
说明
散乱放置在地板、台架上
处置时所费的工人
ຫໍສະໝຸດ Baidu收扶抬移 集起高动
耗活 费性 人系 工数
O O O O 40
用集装箱、箱子、袋子、捆成捆耳放在
一起
x O O O 31
放置在平板架上、滑动枕木、枕木上，
以便随时能举起
x x O O 22
生产计划、物料管控与设备维护管理讲义.pptx
生产计划
交期计划
品质管理 计划
工艺技术 计划
人员配置 计划
作业计划
材料计划
设备计划
成本计划
人员分工 班次安排 工作顺序 班组任务 生产排程
精益制造，步步为赢
27
生产计划五大功能
协调功能
计划功能
监督功能
精益制造，步步为赢
管理功能
预测功能
28
生产计划系统的三大子系统
运作体系
组织体系
表单体系
精益制造，步步为赢
Cs,开始一个批量的成本，即设置成本或者是转
换成本
精益制造，步步为赢
17
经济订货批量方程
根据上面的公式，可以知道：
Q 2DCs F C1 U
精益制造，步步为赢
18
案例
每周的需求率：100件
单位产品成本：250元（材料费190+60元人工费
准备时间成本：90元
周保精益存制造成，步本步为为赢 零件价值的0.25%
29
生产计划组织体系构架
精益制造，步步为赢
30
组织体系运作程序
精益制造，步步为赢
31
表单体系构成
精益制造，步步为赢
32
表单体系的要求
四化
系统化、规范化、标准化、模式化
三要三不要
简单不繁琐、通俗不深奥、稳定不多变
交期计划
品质管理 计划
工艺技术 计划
人员配置 计划
作业计划
材料计划
设备计划
成本计划
人员分工 班次安排 工作顺序 班组任务 生产排程
精益制造，步步为赢
27
生产计划五大功能
协调功能
计划功能
监督功能
精益制造，步步为赢
管理功能
预测功能
28
生产计划系统的三大子系统
运作体系
组织体系
表单体系
精益制造，步步为赢
Cs,开始一个批量的成本，即设置成本或者是转
换成本
精益制造，步步为赢
17
经济订货批量方程
根据上面的公式，可以知道：
Q 2DCs F C1 U
精益制造，步步为赢
18
案例
每周的需求率：100件
单位产品成本：250元（材料费190+60元人工费
准备时间成本：90元
周保精益存制造成，步本步为为赢 零件价值的0.25%
29
生产计划组织体系构架
精益制造，步步为赢
30
组织体系运作程序
精益制造，步步为赢
31
表单体系构成
精益制造，步步为赢
32
表单体系的要求
四化
系统化、规范化、标准化、模式化
三要三不要
简单不繁琐、通俗不深奥、稳定不多变
1生产与运作管理概述.pptx
2、社会组织的基本职能
任何组织的成立都要追 求一定的目标。群体的协同 努力比个人的单独工作更有 利于目标的实现。典型的企 业组织有三个基本职能：营 销、财务、生产与运作。
通常一个组织的成功不 仅依赖于某个职能发挥得如 何，而且还依赖于这些职能 相互的协调程度。
组织 营销 生产与运作 财务
生产与运作
（5）新丰田生产方式（第三版）（日）门田安弘著，王瑞珠、李莹译 河南大 学出版社2008
（6）供应链管理（第3版）乔普拉 等著，陈荣秋 等译 中国人民大学2008
（7）质量策划与分析（第四版）格里纳 著，何桢 主译 中国人民大学2005
4、课程基本结构
第1章 生产与运作管理概述 第2章 价值、流程与时间 第3章 生产与运作策略 第4章 质量管理 第5章 统计质量控制 第6章 需求预测 第7章 综合计划 第8章 库存管理 第9章 作业计划与控制 第10章 产品与服务设计 第11章 项目进度管理 第12章 准时生产与精细生产 第13章 大规模定制 第14章 供应链管理 第15章 约束管理
后工业社会
人们主要从事服务业，其实质是提供各种各样的服务 信息成为关键资源 生活质量由保健、教育和消遣来衡量 主要活动是人们之间的交往
服务业一般包括五个方面的活动
业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等； 贸易服务：零售、维修等； 基础设施服务：交通运输、通讯等； 社会服务：餐馆、旅店、保健等； 公共服务：教育、公用事业、政府等。
高效的研发管理体系.pptx
—— Software Engineering Institute
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和 客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更 需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要， 如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公 司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式和重用策略 4. 技术开发与产品开发分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线与能力线并重 8. 职业化人才梯队建设
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC
1996年7月12日
任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到 它的重要性。”
华为公司总裁 任正非
IPD的核心思想
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、策 略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须 进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。 如下图：
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和 客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更 需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要， 如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公 司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”
1. 产品开发是投资行为 2. 基于市场的创新 3. 基于平台的异步开发模式和重用策略 4. 技术开发与产品开发分离 5. 跨部门协同 6. 结构化的并行开发流程 7. 产品线与能力线并重 8. 职业化人才梯队建设
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC
1996年7月12日
任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到 它的重要性。”
华为公司总裁 任正非
IPD的核心思想
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理念、策 略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须 进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。 如下图：
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打造高效团队
“团队”与“群体”有什么 不同？
团队的条件是什么？
群/团体
Group
监督型领导
团队
Team
条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性
参与型领导
团队型领导
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中，有没有
主动回报（反馈），主动
沟通，主动关切的习惯？
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
项目（程序）4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限（deadline）。
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
激励
学习
水平 线下
共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标”的 “共同意识与共同责任”。
共同目标 共同意识与 共同责任
共同危机感
不管是“X理论”还是“Y理 论”；不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”，都是以 “折衷兼顾”为最终目标。
（布莱克-莫顿模式）
9 8 7 6 5 4 321
高
（1，9）
乡村俱乐部管理
（9，9） 全方位管理
关
心
员
（5，5）
工
中庸管理
（1，1）
（9，1）
低
无为而治管理
权威—服从管理
1
2
低
3
4
5
6
7
关心工作
8
9
高
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
（伦理）
学校
（纪律）
社会
（秩序）
企业
（规章）
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时， 都拥有许多同样的特质。
激励的非货币性工具——
教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、 设备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 对谈交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问 与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉许……。
在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。
不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据 。
经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突？能不
能排除自己的自私、自我和自
大？能不能在有原则和肯协作
的取向下与人沟通？
参考作法
检查公司/部门里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，
好好地解决 。
在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
处理冲突的取向
有原则 ● （抗争）
●（团队协作）
●（妥协）
无原则
● （逃避） 不协作
● （自我牺牲） 肯协作
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一
步” 。 公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
往下沟通
• 了解状况（瓶颈） + 要求反思 • 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会
水平沟通
• 主动 + 体谅 + 谦让 • 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 分析利弊 + 双赢结果
团队有如一个“冰山”， 看不见的部分比看得见 的部分更重要。
水平
愿 景/ 目标
激励的基本步骤是什么？ 我们的通病在哪里？
第一步 要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
第三步 要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草，任他 自生自灭。
你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？
① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔 “预算”吗？
② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分钟 在部属间走动吗？你常说 “这是我的疏忽”或“这是我 的错”吗？
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方法 吗？”（我想听听你的意 见）方法其实不怎么样， 你会故意尝试吗？
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？ （先称赞，后指正）你 告诫后，会给他改善的 建议吗？
百度文库
② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
（原因、症结）？ 会不会对这个问题点寻求对策？
会不会对自己的工作定期提出
流程改善建议？
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。
模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层
部 部部 部部
门 门门 门门
A
BC
DE
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
积压公文的弊病非得解决不可 。
变动型组织
⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与 身体状况吗？你抒解他的压 力或缓和他的紧张吗？
⑥ 表扬方面 —— 只要是你手下的提议或表现， 你会公开地指名称许吗？
⑦ 上级方面 —— 你想到过上司也需要被激励 吗？
激励的货币性工具——
本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相对退 休金 / 住房优惠 / 给与交通工具 ……。
项目经理要快速汇报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。
项目经理应将全盘意见做成一览表，并 指出其中相克的地方，且提出最妥善的 对应之道 。
沟通的方向
• 往上沟通没有胆（识） • 往下沟通没有心（情） • 水平沟通没有肺（腑）
GM
SM
PM
FM
A B HK
往上沟通
• 时间安排 + 任何地点 • 准备对策（答案） ：一个以上 • 优劣对比 + 可能后果
“团队”与“群体”有什么 不同？
团队的条件是什么？
群/团体
Group
监督型领导
团队
Team
条件：1．自主性 2．思考性 3．协作性
参与型领导
团队型领导
① 团队的第一个前提是“自主 性”。
我在日常工作中，有没有
主动回报（反馈），主动
沟通，主动关切的习惯？
参考作法
厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
项目（程序）4
部部
门门
A
B
部 部部
门 门门
C
DE
我坚信经理人应该迈向自 己的工作目标，除了思考、计 划、辅导员工、分配任务、签 署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
参考作法
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他 们承诺的事，并指出最后期限（deadline）。
策略
线上
文化
高效率
共识
团队
激励
学习
水平 线下
共识 ——
就是从“共同危机感”到“共同目标”的 “共同意识与共同责任”。
共同目标 共同意识与 共同责任
共同危机感
不管是“X理论”还是“Y理 论”；不管是“工作导向”还 是“人际关系导向”，都是以 “折衷兼顾”为最终目标。
（布莱克-莫顿模式）
9 8 7 6 5 4 321
高
（1，9）
乡村俱乐部管理
（9，9） 全方位管理
关
心
员
（5，5）
工
中庸管理
（1，1）
（9，1）
低
无为而治管理
权威—服从管理
1
2
低
3
4
5
6
7
关心工作
8
9
高
团队精神在各个生活过程中的教育与规范
家庭
（伦理）
学校
（纪律）
社会
（秩序）
企业
（规章）
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时， 都拥有许多同样的特质。
激励的非货币性工具——
教育训练 / 考察 / 调迁 / 研究环境（图书、 设备） / 职场氛围 / 工作扩大化与丰富化 / 对谈交流 / 分权 / 午茶时间 / 家庭访问 与聚餐 / 内部表扬 / 公开嘉许……。
在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / 不隐藏信息等）。
冲突与绩效
单位绩效
A
B
0
C
冲突水准
参考作法
开会前对敏感问题应先个别沟通 。
不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据 。
经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。
③ 团队的第三个前提是“合作 性”。
我能不能接受一个冲突？能不
能排除自己的自私、自我和自
大？能不能在有原则和肯协作
的取向下与人沟通？
参考作法
检查公司/部门里有哪些事情是“自顾自” 。 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，
好好地解决 。
在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。
处理冲突的取向
有原则 ● （抗争）
●（团队协作）
●（妥协）
无原则
● （逃避） 不协作
● （自我牺牲） 肯协作
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、
“剥离”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一
步” 。 公司决定的就是对的 。（麦当劳语）
往下沟通
• 了解状况（瓶颈） + 要求反思 • 提供方法 + 紧盯过程 • 接受意见 + 共谋对策 + 给予尝试机会
水平沟通
• 主动 + 体谅 + 谦让 • 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 分析利弊 + 双赢结果
团队有如一个“冰山”， 看不见的部分比看得见 的部分更重要。
水平
愿 景/ 目标
激励的基本步骤是什么？ 我们的通病在哪里？
第一步 要先肯定他人的作为或贡献 —— 我们的通病就是只会批评，只会打压。
第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 —— 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。
第三步 要为他人的需求提供方法与援助 —— 我们的通病就是只会放牛吃草，任他 自生自灭。
你有哪些常用的激励方法？ 如果效果不大，又是因为什么？
① 物质方面 —— 你自己或你的部门有这笔 “预算”吗？
② 精神方面 —— 你每天至少10 ~ 20分钟 在部属间走动吗？你常说 “这是我的疏忽”或“这是我 的错”吗？
③ 事务方面 —— 你会说“你有更好的方法 吗？”（我想听听你的意 见）方法其实不怎么样， 你会故意尝试吗？
④ 言辞方面 —— 你常夸奖你的手下吗？ （先称赞，后指正）你 告诫后，会给他改善的 建议吗？
百度文库
② 团队的第二个前提是“思考 性”。我自己会不会经常发掘问题点
（原因、症结）？ 会不会对这个问题点寻求对策？
会不会对自己的工作定期提出
流程改善建议？
参考作法
检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。
要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。
模仿他人 + 改良优化 = 创新 打破一些没有必要的习惯或规定 。
停顿型组织
断 断 断断 层 层 层层
部 部部 部部
门 门门 门门
A
BC
DE
参考作法
强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。
再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。
对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。
积压公文的弊病非得解决不可 。
变动型组织
⑤ 人性方面 —— 你关心过部属的精神状态与 身体状况吗？你抒解他的压 力或缓和他的紧张吗？
⑥ 表扬方面 —— 只要是你手下的提议或表现， 你会公开地指名称许吗？
⑦ 上级方面 —— 你想到过上司也需要被激励 吗？
激励的货币性工具——
本薪 / 津贴 / 奖金 / 分红 / 股权（股份） / 无息贷款 / 员工消费折扣 / 子女奖学金 / 旅游 / 互助基金 / 相对保险金 / 相对退 休金 / 住房优惠 / 给与交通工具 ……。
项目经理要快速汇报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。
项目经理应将全盘意见做成一览表，并 指出其中相克的地方，且提出最妥善的 对应之道 。
沟通的方向
• 往上沟通没有胆（识） • 往下沟通没有心（情） • 水平沟通没有肺（腑）
GM
SM
PM
FM
A B HK
往上沟通
• 时间安排 + 任何地点 • 准备对策（答案） ：一个以上 • 优劣对比 + 可能后果