汽车4S店人员规划表

一般销售和服务等业绩部门采用行业核算方式和考虑储备等因素来确定人数；而 行政后勤等服务岗位采取实际工作量和数据结合方式。如：销售顾问高端车常规 成交8—10台∕月，中低端20台∕内；服务顾问：7台∕天接待能力；事故车2—3 台∕天接待能力；机修班组：常规保养10台次∕天；大修1—2台次∕天；进场车 辆20%的钣金油漆机率 钣金班组：2-3台次∕天；油漆组2台次∕天。 回访员：30人次∕天。 机修常规4人—组长+老师+中工+学徒，或老师+中工2人+学徒。第二种配置成本低 。钣金油漆常采用此配置。高端车机修常采用前种配置。 洗车工1人每小时2辆，一天约16辆，2人合作效率高出30%；食堂厨师每人仅能服 务50人左右（集约化）；保洁：每人负责600平方。 第六步 数据 统筹 财务数据统筹，用各种数据细分和总合的同步来达到全局资金计划和调配。 全年总费用，库存占资率，薪资成本占比，净利润率，固定资产收益率，现金周 转率。。。 第七部 验证 微调 验证调整阶段—及时收集运作中出现的问题，分析是否与人有关系，是“质 量”---岗位胜任能力不匹配问题，还是人数量问题，针对解决，不停论证测算
因事设岗 由岗找人 人岗匹配
行业水平 数据反测
优化流程 精简高效动态调整源自财务数据 行业水准结合实际
各层级薪资 外竞争内公平
厂家要求 关键岗位
尊重以前 婉转调整
财务数据：全面的财务数据自全年资金预算到个人贡献绩效等，用实际的各种财 务数据来支撑定编计划的可行性和参照性。 厂家要求：指的是品牌厂对一些关键岗位的必须配置。 尊重以前：对已经运作在形的企业来说，优化岗位要尊重以前，采取列表计划--分析其个人能力—资源共享-沟通调整的婉转调整方式；不采取过激，劳资纠纷， 影响负面调整方式。 各层级薪资外竞争内公平----指的的是各个层级细分岗位的平均薪资要符合：对 外有竞争力，对内有公平性的策略，这样是为了招聘到吻合的人员，又相对稳定 性---当然不能忽视管理方式。 优化流程精简高效：指的是先优化流程----既相互有监制无漏洞又减少过程把 控，还完善服务的高效流程，目的是为了高效和成本的平衡。 因事设岗，由岗找人，人岗匹配：指的是分析企业所处阶段（事），根据事（目 标）达成需要哪些工作部门，部门需要什么岗位，岗位---招什么人---岗位要多 少数量的---岗位分析的原则过程。不能因为个人的胜任能力而设置多余岗位，或 者对目标没有绝对帮助的岗位。这是企业大了后的通常弊病，要杜绝之。 动态调整：变化观点看问题，企业运行总有阶段性的，如初创期—人事行政和市 场开拓以及二级网点要多配置岗位，稳定期销售和服务，客服回访等可能就要增 加，行政和市场就会微缩编。根据运作需要作出灵活调整。 结合实际：指的是一些行政后勤服务范畴的保安，保洁，展厅面积，食堂，宿舍 管理等根据实际场地和工作方式来最优化定位。
者对目标没有绝对帮助的岗位。这是企业大了后的通常弊病，要杜绝之。 动态调整：变化观点看问题，企业运行总有阶段性的，如初创期—人事行政和市 场开拓以及二级网点要多配置岗位，稳定期销售和服务，客服回访等可能就要增 加，行政和市场就会微缩编。根据运作需要作出灵活调整。 结合实际：指的是一些行政后勤服务范畴的保安，保洁，展厅面积，食堂，宿舍 管理等根据实际场地和工作方式来最优化定位。
汽车4S店人员定岗定编原则及方法 今日之中国4S店汽车运营模式因竞争激烈，各种商务成本高就，如何平衡厂家的 竞争要求和代理商的成本优化就成为新的管理课题。而优化人员配置，科学控制 人力成本，使人员质量和数量高度匹配，使人员薪酬有竞争力，是人力资源重要 而基础的工作。 下面将汽车4S模式几个定岗定编的原则方法作浅层次梳理： 下图为汽车4S定岗定编几个重要原则：
务50人左右（集约化）；保洁：每人负责600平方。 第六步 数据 统筹 财务数据统筹，用各种数据细分和总合的同步来达到全局资金计划和调配。 全年总费用，库存占资率，薪资成本占比，净利润率，固定资产收益率，现金周 转率。。。 第七部 验证 微调 验证调整阶段—及时收集运作中出现的问题，分析是否与人有关系，是“质 量”---岗位胜任能力不匹配问题，还是人数量问题，针对解决，不停论证测算
详细定编核算方法： 根据目标—组图勾画组织流程草图—分支出岗位----根据计算得出主体业务部门 数量---核算和考量出所有岗位数量后---利用每个岗位全年的平均薪资核算出费 用费用支出情况占比来检核人员绩效行业平均水平。 人员定编定位后，岗位胜任能力设定及各层级年薪的细致分解是人力资源紧跟的 工作。 提高人员胜任能力和产生绩效是后续的常规工作—岗位职责制定---提高岗位能力 ---绩效促进系统工作。 主要业务部门核算原则①销售部门，根据以往月销售平均台数，按高端车每人每 月8台成交率核算，中低端每人每月20台，增加考虑人员储备及调休情况准许20% 整体人数增加。如某高端车行月平均销售70台，70÷8≈9+2=11人。日常运营的反 测算行业平均水平来考核我们的管理绩效情况：销售部门服务顾问主体及衍生岗 位如上牌员，金融保险员，前台接待等所有人的月平均薪资----是否符合销售部 门营业额的8%均值。如果总额占比是7%，并且每个岗位薪资还有竞争力，就证明 我们的管理绩效是高于行业平均水平的。反之就不足，要加强团队绩效管理。 ②服务部门：根据月平均进场台次得到平均每天的台词，根据服务顾问接待能 力，以及车间的机修班组和油漆钣金的平均完成能力，考量20%的储备调剂因素， 都可以得出匹配人数；然后利用部门所有岗位薪资占比来发检验我们的绩效。 ③后勤服务管理部门（含财务）的总薪资占比在薪资支出比例的20-25%间，否则 就服务低效，管理链冗长，要调整。 定岗定编需要哪些数据支持： 常规汽车 4S店的组织图里可以很清楚的对接出衍生岗位。根据实际业务作取舍。 销售部门：最近6个月的平均销售台数，和月总销售额，及销售部门利润（含保险 和精品），单人平均月毛利等。 服务部门：6（最少3个月）个月的平均进场台次，月平均服务产值，月平均服务 毛利润，事故月平均总台数，保有客户积累总额等。 最重要一个就是当地有竞争力的各层级岗位年薪资，这个需要结合实际作出调查 和数据细分的结果，这个是至关重要的数据—目的是根据实际运营数据和行业成 熟数据，配合有竞争力的薪资组合的定岗定编是促进高绩效的科学和可行性。
步骤 名称 说明要点 备注;举例 第一步 事 定量和定性结合的目标（事）。科学的确认年度工作目标，一般由最 高决策层根据以往运营数据基础上得出新的目标。 总毛利，净利润，销售额，销 售台数，维修产值，维修毛利，保险金融服务收入，精品业绩，续保率，保有客 户量，索赔收入等 第二步 流程 优化流程不是随意的减少甚至取消，而是使职责更明确，无漏洞， 省略一些不必要环节。只有高效和优化的流程匹配起来，对人员定岗才符合运营 。 如财务流程，采购流程，销售流程，服务接待流程，检验流程等，后勤服务流 程等。 第三步 部门 根据“事”细分出运营管理部门 销售部，服务部，综合管理部， 市场部，财务部，客户关系部等。 第四步 岗位及衍生岗位 根据部门分析出常规岗位及衍生岗位 销售：上牌员，精品部，二手车；金融保 险；试驾员，新车管理员 服务部：保险理赔，事故顾问，配件计划员，技术培训等； 第五步 核算 人数 根据岗位 以往运营各种指标，行业综合指标核算出具体岗位数量。这是一 步最复杂而科学的步骤。要根据以往运营数据和成熟行业水平的综合数据指标经 过科学论证及核算来得出具体人数。数据结果要使基层业绩人员通过努力就可以 实现的同时薪酬保持对外竞争力。一般在具体业绩部门—如销售和服务门，采取 人员定编的方法。 行业成熟标准数据： 销售部门薪资总额是部门年度销售任务台数×800—1000元∕台（高端车），然后 平均至月度薪资总额，细分置基层岗位；服务部门薪资额是月服务产值的7-9%， 8%最常规；管理服务行政人员薪资总额占费用成本的20—25%；
自评：这种根据实际运营数据出发，配合各种岗位服务质量和能力的分析，以及 成熟行业数据组合，重视设立有竞争力的薪资来全盘运筹定编是十分可行和科学 的。如果在后续的管理过程中配合好，将是行业的借鉴的标杆。