如何管控工厂UPPH
如何管控工厂 UPPH
如何管控工厂UPPH导读：如何管控工厂UPPH，先进的管控工厂UPPH 方案：，借鉴优秀工厂管理的实践经验，依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，如何管控工厂U PPHUPPH 是unitsPerHourPerPerson 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
UPPH 是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH 计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。
（投入时间以小时计算）。
先算如何管控工厂UPPH UPPH 是units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
UPPH 是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH 计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。
（投入时间以小时计算）。
先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50 人，8 小时，600 产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。
由上式可见，员工绩效与UPPH 成正比关系。
大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。
UPH （units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时; UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH =年生产量/(12 月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工). UPH 和UPPH 算出来的都是某个工位的产能。
先进的管控工厂UPPH 方案：一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
如何管控工厂UPPH
如何管控工厂UPPH一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3.一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。
4.改善不能脱离现场。
所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。
脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。
5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。
6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。
只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。
没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。
只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。
二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。
改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System)。
管控工厂UPPH
管控工厂UPPH一、总体指导思想；1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有； PPH是units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。
（投入时间以小时计算）。
先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50人，8小时，600产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。
由上式可见，员工绩效与UPPH成正比关系。
大多数国际公司都以UPPH作为员工绩效评比的重要指标。
UPH（units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时;UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工). UPH和UPPH算出来的都是某个工位的产能。
一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3.一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
如何管控工厂之制造技术改善UPPH 文档
制造技术改善(一)生产模式优化从当一前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。
依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。
当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。
第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流;第三步，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产(Cell生产线);第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的的准时制生产。
如何管控工厂UPPH生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程，需要逐步实现。
(二)效率提升1.效率革新指导框架通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监控体系。
本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新体系。
首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化，如图4-3。
2.生产效率损失分析借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为22大类，除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外，其它资料都需要在生产车间现场收集，如图4-4。
3.效率革新步骤通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤：(1)意识革命通过课程培训，使精益生产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。
然后通过“现场寻找浪费活动”，使精益生产改善的主体切实体会到发生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后拟定改善计划并自己动手实施改善，将认识转化为行动。
(2)标准工时基础建立首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由IE工程师主导建立标准工时基础数据库，最后通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。
如何管控工厂UPPH 文档
如何管控工厂UPPHUPPH是units Per Hour Per Person单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。
（投入时间以小时计算）。
先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50人，8小时，600产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。
由上式可见，员工绩效与UPPH 成正比关系。
大多数国际公司都以UPPH作为员工绩效评比的重要指标。
UPH（units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/(12 *月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时;UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能, UPPH=年生产量/(12月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工).UPH和UPPH算出来的都是某个工位的产能。
先进的管控工厂UPPH方案：一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
如何管控工厂UPPH
通常重要客户在下大订单之前，必然会先派人到工厂参观短短数小时的时间,如何了解工厂的管理水平及确认该公司值得信任，一方而要靠参观者的功力.另一 方面，工厂为了显示自己的产品在品质上不仅可靠，而且必能如期交货，最有力的 法宝就是——目视管理•有水平的工厂，厂内通道必然畅通无阻，两旁的物品井然 有丿宇的摆放，物品的类别区隔分明，在整体上显得非常协调，主人觉得清爽. 工厂里面到处张挂的看板，标示，管理图表等，生动地表达有关工厂的产量，品 质，成本，交期，士气，安全等六大活动目的实况，使人立刻明白其内容，动态，水准, 而感到是个蓬勃,充满朝气而有实力的工厂.换言之，优秀的工厂必然是个'一目了然'，而有'格调'的工•厂因此工厂的 格调不在於新旧，而在於是否“一切在管理状态之下”.亦即，不管是材料，机械, 人员，技术都形成最佳区配，物流亦无堵塞,滞留等现象.由此可见，目视管理是企 业形象的最佳解说员. 三.体质改善的手段目视管理通过生动的图画，醒目的颜色，如:海报，管理活动板，安全标志等 方式塑造'一目了然’的工作场所,使信息共有化，视觉化且正确地传达给相关人 员.以形成一致的共识及采取出色的行动，缩短管理循环周期（PDCA ）时间. 如果1-2,对於经过观察后的事态，如属於高难度的作业则由技术人员处理, 反之，属於低难度的作业则由作业员自选处理.77—作业员未能拥有足够的知识, 此时只要保持现状，依异常联络管道（图1-3）联络相关人员协助处理，也不失为正 确的行为.因此，目视化的实施如限度样本,重点标 准，看板及异常联络管道等可让作业员采取出色的行为.，使异常造成的损害降低 至最低程度.白天 作业员一f 班长厂长1夜间 作业—► 班长 厂长 图1-3异常联络管道 举世闻名的丰田生产方式,就是利用目视管理进行作业标准化，异常检出，原因 追究，改善活动等，诸如灯号与呼出灯，标准作业票，看板，数位式显示看板,产品放 置区显示看板与库存品显示看板等，借此达到自动化的境界,让监督者及作业员自 动发掘不对劲的地方，进而矫正异常.因此，目视管理为生产管理的重要辅助工具 之一，其作用表现在： f 组长 删理经理 册理 经理（一） 促进管理异常改善不管谁看到目视管理的工具，都能清楚不对劲的地方，促其尽早采取改善对策, 设法使损失降至最低程度.（二） 保持生产的弹性作业员只要稍用眼睛看一下目视管理的工具之后，就能立刻清楚物流的状态, 因此，每一位作业员都清楚目前的工作量约有多少，下一步应该做什麽工作，能做 到自主控制并采取适当的行动调整目前的工作量.（三） 实施预防管理工厂n 常管理活动中，对异常问题的处理方式一般为：1. 预防管理2. 即时管理3. 事後管理例如，生产部门因某种原因移动一台设备,但工厂的生技部门并未彻底清理露 出地面的固定螺丝，结果造成有人走过时未留意而摔伤，事发后立刻将伤考送 医院急救，这就是即时管理•生技部门为了防止再次发生类似的事件，立刻派人 将地面清理乾净，这就是事后管理.如果当时有人走过时警觉到螺丝露出地面 太危险，立刻要求生技部门派人将螺丝拔掉，肯定不会发生上述俊事件，这就是 预防管理.预防管理是未來管理的必然趋势,为使预防管理能在生产现场中彻底实施, 必须彻底实施生产现场的目视管理，形成用眼睛看马上能发现异常，并能迅速 拟定对策的现场.即使平时不在了解生产现场情况的总经理或部长,经理等，只 要走到现场看看，也会清楚现场的情况而指出问题的重点与对策.预防管理在 许多工厂已普遍应用.如：1. 安全方面的危险预知活动2. 品质制程管制3. 设备诊断技术丰田的JIT 生产方式就是最好的例证，它活用看板方式，多能工化，目视管理, 灯号控制方式，卡入式前置作业等管理手段，充公缩短管理循环（PDCA ）时间, 以及将事後管理体系转换於预防管理体系.其转换方式下： 由年度，季度，月度，每周，每H 管理•何班管理 管理 即时管理 为了彻底实施预防管理,确实常握制程上的问题点，了解现状是否正常，要有 效利用各种预防管理的资料,如：1. 各种标准,如检验，操作标准.2. 管制图— 小时每秒管理・事后管理预防管理（加速PDCA 的时间）3.完备规格书，设计卡,制令单等内容，并定期检讨与修订，避免有遗漏或彼此间有矛盾，出入之处.4.保存过去的记录诸如产品的试验成绩表，检验报告，日报表，查核表，不良记录，保养点检簿等. 通过对上述资料预防先充分的研究，进一步采取以下行动：1.点检目前设备及仪表的情况通过对仪表的观测，发掘设备故障前的征兆与倾向，诸如异常的温度, 异常的声音，异常的味道，异常的振动，异常的泄漏（油，水，蒸汽等）.同时有关电压，电流，速度，压力等操作条件，由仪表上亦可看出是否超出设定范围之外,事先采取对策，防止设备重大故障，人员重大公伤或产品大量不良.2.做好交接班工作前一班次对产品生产与设备运转进行监控并详细记录，按照记录进行面对面交班.尤其是重要的产品，连续性生产的产品更要执行，另外，在日夜倒班时，若有时间上的间隔，务必详细填交接记录.3.作业前的点检1.产品（含半成品）经过路径的点检，确认路径是否顺畅，平稳有无卡死，移位等现象，以免产品压，刮伤，变形等，借此确保品质，2.计测器的点检，诸如查核分厘卡的精度，查核温度计等仪表的指针能否全程摆动，3.阀门开关的正误杳核（开关标签的确认）4.查核刹车机能4.定时举行朝会利用重点训示，将提醒及注意事项简单扼要的写在一张A4的纸上，内容再辅以漫画，照片，示意图等，每周利用一次约30-60分钟的周会，或每n—次约10-15分钟的朝会，对作业员进行诸如安全，保养，品质等方面在职训练5.善用目视管理（诸如标签，标示，颜色等）达到认识，警告，警戒，判定等功能6.巧思防呆措施为防止作业员因失神，忘记或习惯而犯错，避免造成重大的损害，利用电气或机械控制方式，所设计的一种措施，诸如安全岛，安全盖的电气连锁等装置.四.工厂目视管理对象（一）生产现场的目视管理生产现场的目视管理，即对生产现场的进度状况，物料或半成品的库存量, 品质不良，设备故障,停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理.使任何人都能 了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异.一般工厂的业务流程都是从接受订单-开始进行生产，直至产品出货为止.在 产品实现的过程管制中，必须满足下列条件：1. 按照计划需要的n 期，投入品质优良的物料，2. 严格执行产品制造的标准，规格，条件3. 生产设备保持正常状态4. 作业员按作业标准生产5. 生产进度签预定的交期生产现场的目视管理正是针对上述项目进行管理，改善，因此，目视管理的对 象涵盖（产量，品质，成本，交期，安全，士气），即:1. 作业管理目视作业标准:利用照片，图片作成的标准书色别管理:工具,零件置场的颜色管理限度样本异常警示灯（蜂鸣器） 标示,看板，：依管制图展开的工程管理 区域线:不良品，半成品置场的管理 人员配置图 安全标志，危险区域的标示 2. 排程，交期管理 一.生产进度管理板 二.产量管理板 三.生产计划表 四.派工板或排班板 3. 品质管理 一.检查工，量具的层别管理 二.不良品层别管理 三.量仪校正色别管理:检测器具精度在规定值内，外的颜色区别 四.不良品的直方图管理 五. 图示的检查标准书4. 设备管理加油色别管理，加油口的颜色标示操作动作的顺序指引保养部位色别管理,定期保养部位的标示 危险动作部位用颜色加以区分紧急停止开关（红色） 换模部位与固定部位的颜色区分仪表安全范W 色别管理，在管制内，外的颜色区分七. 螺，丝螺栓的配合记号四五八 七八四. 五.八.管路色别管理，相似的油及溶齐的颜色区分（二）事务现场的目视管理工厂为了追求生产管理的高度化，仅生产现场导入目视管理，就想获得充分的效果，并不是一件容易的事.例如,在生产现场的装配线设置排程管理看板，由现场管理人员编订小n程计划，让作业员依“制令单”进行作业，但由於材料未能如期进厂，就可能使作业停顿，即使现场管理人员急忙打电话给采购人员，询问有关交期，往往得不到肯定的答复.如此一来,当然装配线无法生产，而造成等待的浪费，为了避免发生这类情况，与生产再密切合作的事务现场（非制造部门）中, 尤其有关采购，货仓，生管，技术，设计等部门，也要导入目视管理至於事务现场方面的目视管理,主要指资讯的共有化，业务的标准化,并有效解决问题.即：一.文件管理1.文件的分类标示2.文件的保管场所标示3.文件的定位标示二.行动管理1.人员的动态管理2.个人的月行动计划3.出勤状况管理三.业务管理1.业务标准的手册化2.教育训练的推进状况四.QA设备管理1.QA机器及资讯的保管场所2.QA机器，空调等的管理状况1.目视管理实施作用一.管理透明化目视管理即任何人利用视觉化工具，只要稍微看一下，就知道是怎麽一回事，应该怎麽办.例如，现场管理人员在现场巡视时，通过目视化工具可了解同类型机器的速度或不同时段同一台机的速度有不一样的异常状况,确实掌握人机稼动，物品的流动情况是否合理，均一•依排程计划生产时，可利用标示，看板，表单，区域线等目视化工具，管理有关原物料，配件，半成品，成品等现场的动态，是否处於搬运，移动，停滞，保管等状况，掌握物品的加工，数量位置,确保现场符合JIT 的要求，达到“必要的物品只在必要时间，必要场所供应”二.谁都能迅速判断目视化工具可作为事态是否正常及水准如何的判定标准，且任何人都能迅速 判断及遵守例如，进行5S 的整顿活动时，地而上用油漆画上或用胶带贴上三种线，那就 是区域线（白线，黄线，红线）.亦即，要将物品放在规定的放置区（白线），不能超 出安全道（黄线）•如此一来，发生事故时，不管是人员或机器（包括叉车，电动拖 板车等）都可全速在安全道上奔驰.另外，在配电盘或消防器材前面，用红线画上 一标放区，不许任何物品侵入其中（红线）.如果作业员都能遵守区域线的规定， 万一发生事故时，就能立刻拿到消防器材或切断电源开关，而不会延误抢救时机. 如此一来，物品既可放得井然有序，乂可确保人员，物品安全因此,通过目视管理的实施.如果作业员未按区域线的规定放置物品，班长或 组长立刻会发现，当场就可对作业员加以指正三. 层别问题在作业现场，如果人员，设备都在稼动，从表而上无法了解进行的工作是否符 合预定的进度，是否达成目标,例如：1. 制程是否稳定工序能力如何趋势如何机械的振动是否在安全范闱内润滑油浓度是否在管制状态正在进行何种作业何时完成能否如期交货工作是否依预定计划完成为何这台机器停机如何采取对策挽救生产落后对於上述情况，必须借助目视化的机电化灯号或管理图表，从灯号，图表上 了解必要的信息,进而作为改善，追踪的有效工具.“吃大锅饭”“由潜在化转为显在化”的案例2. 目视管理实施要点工厂推行目视管理活动时，首先要设法塑造容易管理的环境，即任何人看到目 视管理工具后，立刻了解现有状态是否异常.因此，导入目视管理不仅仅是利用文 字或数字，还必须对现场管理方面的管理界限通过视觉化的工具，比如理划，线设 定颜色，高度等表达方式，显示现有状态是否异常及应有状态的管理基准，以起到 预警的作用，提醒相关人员不正常时应采取“停止作业”或“停机”等措施.目视 管理看似间单，在许多工厂都有导人和6推行,但真正实施时，确未能达到预期效果, 虽然作业场所挂满了管理看板及图表，但往往“有其形而无起魂”，以致流于形式, 例如：1. 虽然设有不良品放置场所，并以颜色予以标示.由於未追究不良的真正原因， 因此，反复发生同样的不良现象，未能达到待地设置不良品放置区”的目视管理 目的.2. 虽然生产现场张贴“良品率管理图表”，然而，即使良品率有下降的趋势.英 至已是过时的数据，但有关人员每天超过看板却视而不见，一直未采取任何改善 对策3. 虽然装配线上设有警示灯号，但未充分适用，即使灯号亮起來，管理考也未立 即前往査询究竞而予以处理2. 3.4.虽然装配线上设有“生产日程管理板”，但即使排程已发生延误，却未充分追究原因，当然更谈不上采取适当的对策对於上述情况，究其原因，不外乎以下方而：1.未能彻底理解目视管理的目的及建立推行组织；2.3.4.5.6.未设定具体的活动项目、目标：目视管理工具有理想：未能对目视管理用具运用实施教育；管理者的策划力、领导力、改善力不足：管理者对目视管理的关心程度不够，各部门难以合作.因此，工厂在实施目视管理活动时，让全员拥有问题意识，通过不断的教育训练，形成全员挑战目标、裳握问题点、追究要因、采取对策的持续活动.目视管理实施能否成功,有赖於推行委员会的组织、指导,使工厂各相关部门达成共识，步调一致地展开活动.一、全员教育训练通过教育训练，让全员了解目视管理的涵义，活动目的及内容、方法、要领.教育训练由推行委员会组织人员，依据工厂的实际状况，编制适用的目视管理教材.二、设立管理项目、标准对於作业及检查项目的标准，要有清楚明白的标示，一有异常，员工可立即与标准比较，进行判定的限度样本,如电镀、喷油的表面状态、印刷品的清晰度等. 目视判定标准的制定要让作业员参与，而不只是现场管理人员清楚目视管理的规定及办法.三、从5S活动开始5S是工厂管理的基础，未彻底进行5S的工作声所，无法期待活跃的改善活动,5S要能够彻底实施与维持，目视管理不可或缺.因此，全厂彻底实施5S,是目视管理实施的基础.通过整理、整顿活动,彻底确立物品的放置场所、保管方法、包装方式的标示，使目视管理变得容易.四、、按规定执行目视管理自导入阶段起，即要求全员严守目视管理规定及办法.一有任何异常状态，立刻采取适当的对策，以免目视管理成表而工夫.例如架各层都有标示，那麽必须按标示去放置物品，拒绝乱摆乱放.五、与QCC、提案制度结合活动及提案制度的运作，借此集思广益，群策群力，构思有创意的目视化工具, 进而提高目视管理效果.六、制定激励办法制定目视管理活动竞赛办法，对於积极推行而且成绩优秀的部门，予以适当的奖励,对於表现不佳的部门，予以适当的惩罚，如列入绩效考核，对於表现不佳的部门，予以适当的惩罚，如列入绩效考核.在目视管理竞赛活动中产生的样板单位，由推行委员会统一安排时间进行参观、学习，以激发更好的创意.3.目视管理推行步骤 目视管理活动导入与推行流程（图2-1）:设定工作目标 建立推行组织 推行委员会 制定活动计划 设定目视管理项目 把握问题点与改善点 确定展开方法 目视管理展开 活动追踪 目视管理的导入流程（图2-1） 一、 设定工作目标 目视管理导入首先要明确管理的目的、期望目标、活动期间、推行方法等，并 形成文件. 二、 建立推行组织 目视管理的实施不能由公司各个部门各做各样，而应成立全公司推行委员会, 协调各部门有组织、有计划、步调一致地展开. 三、 制定活动计划 推行委员会组织人力制定目视管理活动计划、办法、奖惩条例及宣导事宜等, 并通过各种渠道进行宣导，让全体员工了解目视管理实施的作用、目的. 设定管理项目 目视管理实施之际，要让生产现场的管理者，作业员明确哪些项目必须管理,并 依管理的重要性与紧迫，性制作必要的管理看板、 生产管及交期管理 品质管理 作业管理 现品管理 设备、治工具管理 改善目标管理 预 防 管 四、一二三四五六制程管理、 品 作 现 交期管理 管 管 管 大项目可区分为: 改善 目 标 管理 设备管理、治工具管理 目视管理大项目（图2-2） 上述1-5项要能彻底实现预防管理，必须转动管理循环.而改善目标管理是1-5项 及作业方法等不断进行改善时所需要的管理方法，要以目视化的方式在现场对照标明改善目标与实绩，以谋求对管理者、督导者及作业员的激励与改善意识的提 咼.目视管理提昇管理水准与改善水准（图2-3）五. 把握问题点与改善点设定了目视管理的活动项目，必须设计，制作查检表，检讨有关设定项目是否己 实现及实施效果如何.能否做到一目了然并表明问题点与改善点.（一） 彻底推动5S实施目视管理，首先要彻底推动5S,5S 是实施目视管理最基本的工具，通过5S 的实施，彻底做好整理，整顿，使物流顺畅，目视管理才可以实施，同时改善材料，零 件，产品等存放位置的布置及保管方法.（二） 准备目视管理用具要实施目视管理，最重要的是准备好目视管理的用具，例如：检讨现有的□程计 划与进度管理体系，设置标示生产计划实绩的生产管理板及装配生产线的呼叫 灯,对物料，产品放置场所编号及品名标示，（三） 建立目视管理体系针对全部工作场所,按工作场所的工作别，个人别，建立一目了然的目视管理体 系，清楚明白个人的作业内容，作业量及作业计划进度超前或落後及其对策等, 以确实把握现状，发现问题，迅速采取有效对策，建立预防管理体系.七. 目视管理活动展开在目视管理进入实施阶段的时候，为了保证实施的实际效果及不流於形式, 必须在推行委员会的统一指导下,有计划，有步骤的展开.） 导入教育） 制定活动办法（含激励方式）） 展开活动经营阶层宣誓实施决心 设计并张贴海报，标语 编制“目视管理Q3A 集” 规划责任区 规划办公室,各制程，设备，公共场所等标示，管理看板，管理图表 制定目视管理活动评审准则 现场巡回，指导及评市 成果发表八. 实施效果追踪除非目视管理己完全实施，而且实施成果已得到巩固，否则推行委员会及高阶层管 理层都要定期稽查,追踪.4. 目视管理活动方法实例一:泰达电子有限公司（目视管理活动方法）1. 目的 1.2.3.4.适用范W本公司所有部门，员工活动目标 明确并绘制区域线进行物品的标示，100%的实现物品“三定”：定品名.定位置,定数量 活动重点标准，重点训示，查核表 活用管理看板，管理图表 确立“厂用设备颜色标准”统一制作全厂安全标志活动期间：共四个月 中间评核五次（占60%） 最终评审（占25%） 发表会（占15%）5. 组织及职责组织：目视管理推行委员会（见附表） 职责拟定有关目视管理活动的年度推行计划 拟定有关目视管理活动办法并推动 拟定有关目视管理活动的教育计划并实施 拟定有关目视管理活动的宣导事宜拟定修定有关目视管理活动的组织规定，实施办法与标准 开会通知，资料准备及记录 协助执行长推行目视管理专案活动 协调各工作小组的业务委员会之下策划小组，宣导教育小组，评鉴小组等三个工作小组，各设小组长一 人，由委员会中选任，任期为一年，连选得连任，负责综理各小组事务与推行.各小 组由3-5名成员（含各小组长）组成，由小组长聘任，成员不一定为执行委员，若非 执行委员会者，则以主任委员名义发予聘书，以示慎重.工作小组职责如下：1. 策划小组a 编制年度活动计划及预算b 策划活动办法 2. 宣导教育小组a 设计，制作海报或标语等b 编印宣传资料等（如卡片） C 拟定教育计划e 实施教育训练及辅导事宜f 安排讲师g 安排授课场地及准备教具 3. 评览小组为塑造一目了然的工厂，改善工作环境,使工作合理化，提高工作场所的安全, 品质与效率，以达到（强化体质，永续经营）的目的，待制定本办法2.3.4.a评鉴各项活动b评估活动绩效C实施效果督导及追踪由三个厂长及稽核室主任担任,其职责如下：协助工作小组的业务推动督导各执行委员推动各项专案活动教育宣执行专案推行委员会决议的事项协助工作小组的业务6.会议的召开分为定期会议及临时会议.定期会议:每两周召开一次委员会会议，所有委员全部出席临时会议:主任委员或执行长认为有必要时得随时召开会议主席：由主任委员担任，因未能出席时得由执行长代理会议记录：由执行秘书记录整理后分发给各委员附表一目视管理活动推行委员会组织表5.目视管理用具一.目视管理各阶段用具〈一〉推行阶段的广宣用具1. 刊物：以黑板报.专刊的形式，通过漫画等手段向员工灌输目视管理实施的目 的.内容及效益等，激发全员参与的热情.2. 海报3. 标语，横幅〈二〉导入，实施用具1. 教材2. 目视管理Q 6 A 集:利用朝会或周会时间，以10~15分钏的时间，针对基层员工， 进行在职训练，可以采取有奖征答的形式，提高其参与的兴趣.3. 一般工厂使用的目视管理用具，主要有如下儿种： 1. 丰田式的看板管理系统：5S 的红色标,签区域线及标示等： 各种警示灯： 揖常状态的实物展示： 改善实绩图表； 作业指示书： 各种查核表. 〈三〉目视管理查核用具1. 2. 3. 4.二. 目视管理用具设计要点目视管理用具的设计，要考虑工厂生产形态的特点及管理水准设定管理项目, 然後对照设计实施用具.例如针对进度管理，作业管理的需求，设计，制作相关的管 理图表•看，板对生产排程,材料，备品交期进度，作业标，准成品库存状态.设备稼 动状态实施目视管理.表2-5-2即作业管理设定项目与实施用具对照表作业管理设定项目与目视管理实施用具对照表(2-5-2)2. 3. 4.查检表； 改善前后照片，录影带;目视管理评鉴标准表： 目视管理评鉴劭.。
厂单位人时产能 UPPH 管控的思路和方法 UPPH 是 units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写
厂单位人时产能UPPH管控的思路和方法UPPH是 units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。
（投入时间以小时计算）。
先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50 人，8 小时，600 产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。
由上式可见，员工绩效与UPPH成正比关系。
大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。
UPH（units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量 /(12*月工作日*日工作小时)或 UPH=日生产量/日工作小时; UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12 月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH= 日生产量/(日工作小时*投入人工). UPH 和UPPH算出来的都是某个工位的产能。
先进的管控工厂UPPH方案：一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做“零库存”管理。
3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
如何管控工厂UPPH汇总
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UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。
（投入时间以小时计算）。
先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50人，8小时，600产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。
由上式可见，员工绩效与UPPH成正比关系。
大多数国际公司都以UPPH作为员工绩效评比的重要指标。
UPH（units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时;UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工).UPH和UPPH算出来的都是某个工位的产能。
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改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
如何管控工厂 UPPH
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UPPH 是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
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由上式可见，员工绩效与UPPH 成正比关系。
大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。
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UPPH管理
如何管控工厂UPPH；如何管控工厂UPPHUPPH是unitsPerH；产量，UPP H=600÷（50×8）=1.5；6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与；二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国；(二)效率提升1.效率革新指导框架通过研究之前的；嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升；2.生产效率损失分析借鉴优秀工厂管理的实践经验，；如何管控工厂UPPH如何管控工厂UPPH UPPH是units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
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2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
手把手如何管控工厂UPPH包学会
手把手如何管控工厂UPPH包学会预览：教你如何管控工厂UPPH，非常实用UPPH是units Per Hour Per Person单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
UPPH是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。
（投入时间以小时计算）。
先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50人，8小时，600产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。
由上式可见，员工绩效与UPPH成正比关系。
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UPH（units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时;UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工).UPH和UPPH算出来的都是某个工位的产能。
先进的管控工厂UPPH方案：一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到―零库存‖管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
如何管控工厂UPPH
以及SMED等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。
(5)操作效率提升建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能比武及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。
(6)线平衡率提升:通过应用工业工程ECRS原则、作业研究、程序分析、动作经济原则等技巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生产带来的损失。
(7)省人化:多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率，达到少人化的目的。
而自动化或半自动化设备的使用可有效减少人员操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。
手机制造的组装动作主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，当前可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。
(8)快速反应系统首先逐步建立完善的NDON系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、NDON系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图4-7所示。
(三)品质提升当前公司现行的质量体系主要缺陷有三点:专题研究不够深入、缺少预防性的防错研究、质量体系执行不到位。
要解决这一问题，依照精益生产TQM思想指导，需在企业内部展开全流程、全部门、全员参与的品质改善活动，主要包括三方面:质量改善专题研究、区域管理责任人机制、全员参与质量改善活动。
1.质量改善专题研究(1)建立质量专题项目团队，通过分析选择改善课题并做现状调查，再通过原因分析进行对策制定，最后通过改善执行反馈改善效果并进行标准化推广一。
(2)在改善过程中，本着科学客观的态度，充分应用多方面的统计方法和工具进行分析，主要方法有头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制图、抽样检测、目视管理、TPM等。
（最牛的）如何管控工厂UPPH
（最牛的）如何管控工厂UPPH如何管控工厂UPPH如何管控工厂UPPH一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。
4.改善不能脱离现场。
所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。
脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。
5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。
6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。
只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。
没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。
只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。
二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。
改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。
UPPH管理
30如何才能管控工厂UPPH如何管控工厂UPPH；如何管控工厂UPPHUPPH是unitsPerH；产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5；6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与；二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国；(二)效率提升1.效率革新指导框架通过研究之前的；嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升；2.生产效率损失分析借鉴优秀工厂管理的实践经验，；如何管控工厂UPPH如何管控工厂UPPH UPPH是units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
UPPH 是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH 计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。
（投入时间以小时计算）。
先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50 人，8 小时，600产量，UPPH=600 ÷（50×8）=1.5。
由上式可见，员工绩效与UPPH 成正比关系。
大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。
UPH （units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时; UPPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/ (12 月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工). UPH 和UPPH 算出来的都是某个工位的产能。
先进的管控工厂UPPH 方案：一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
UPPH管理
30如何才能管控工厂UPPH如何管控工厂UPPH；如何管控工厂UPPHUPPH是unitsPerH；产量，UPP H=600÷（50×8）=1。
5；6。
精益生产的改善需要以人为本，全员参与;二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国；(二)效率提升1。
效率革新指导框架通过研究之前的;嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升；2。
生产效率损失分析借鉴优秀工厂管理的实践经验，；如何管控工厂UPPH如何管控工厂UPPH UPPH是units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。
UPPH 是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。
UPPH 计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间＊投入人力）。
（投入时间以小时计算）。
先算出总工时（人数×工时）,再用总产量除以总工时，例:50 人，8 小时，600产量，UPPH=600 ÷（50×8)=1.5。
由上式可见，员工绩效与UPPH 成正比关系。
大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。
UPH （uni ts per hour)单位小时产能,指每小时的产量，UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时；UPPH（units per people per hour）人均时产能，指每小时每个人的产能，UPPH=年生产量/(12 月*月工作日＊日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/（日工作小时＊投入人工). UPH 和UPP H 算出来的都是某个工位的产能。
先进的管控工厂UPPH 方案：一、总体指导思想1。
精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2。
任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
如何管控工厂UPPH解读
如何管控工厂UPPH一、总体指导思想；1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有；2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企；3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年；丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四；4.改善不能脱离现场；5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是；6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与；7.改善是一个持续创新不断发一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。
4.改善不能脱离现场。
所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。
脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。
5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。
6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。
只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。
没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。
工厂UPPH 的管理方法
工厂UPPH 的管理方法一、总体指导思想；1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有；2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企；3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年；丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四；4.改善不能脱离现场；5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是；6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与；7.改善是一个持续创新不断发一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。
4.改善不能脱离现场。
所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。
脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。
5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。
6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。
只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。
没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。
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∙如何管控工厂UPPH；如何管控工厂UPPH；三、制造技术改善；(一)生产模式优化；从当一前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最；依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一；第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一；生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及；(二)效率提升；1.效率革新指导框架；通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相
∙如何管控工厂UPPH
∙如何管控工厂UPPH
∙三、制造技术改善
∙(一)生产模式优化
∙从当一前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周期的96.
5%，浪费巨大。
∙依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。
当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。
∙第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流;第三步，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产(Cell生产线);第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的的准时制生产。
∙生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程，需要逐步实现。
∙(二)效率提升
∙ 1.效率革新指导框架
∙通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监控体系。
本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新体系。
首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化。
∙ 2.生产效率损失分析
∙借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为22大类，除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外，其它资料都需要在生产车间现场收集。
∙ 3.效率革新步骤
∙通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤。
∙(1)意识革命
∙通过课程培训，使精益生产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。
然后通过“现场寻找浪费活动”，使精益生产改善的主体切实体会到发生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后拟定改善计划并自己动手实施改善，将认识转化为行动。
∙(2)标准工时基础建立
∙首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由IE工程师主导建立标准工时基础数据库，最后通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。
∙(3)效率衡量标准构建
∙依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，并将每项数据收集工作落实至每个责任部门并确保信息收集的准确性。
然后通过定期检讨会议，汇报效率达成并分析主要瓶颈问题及责任部门，建立全面效率监控体系，以制度督促责任部门持续改善。
∙生产效率损失统计分析报表主要包括以下内容:
∙一级报表(高层管理):产量日周月推移图、UPPH日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表(中层管理):区域产量日周月推移图、区域UPPH日周月推移图、区域损失工时柏拉图;三级报表(基层管理):、班组产量小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时损失录入。
∙(4)嫁动率提升:
∙通过计划排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提升、全员TPM活动、现场异常快速处理、以及SMED等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。
∙(5)操作效率提升
∙建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能比武及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。
∙(6)线平衡率提升:
∙通过应用工业工程ECRS原则、作业研究、程序分析、动作经济原则等技巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生产带来的损失。
∙(7)省人化:
∙多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率，达到少人化的目的。
而自动化或半自动化设备的使用可有效减少人员操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。
手机制造的组装动作主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，当前可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。
∙(8)快速反应系统
∙首先逐步建立完善的NDON系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、N DON系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图4-7所示。