2011年优秀工商管理本科毕业论文--浅析民营企业新时期可持续发展战略

前言民营企业属于个体私营企业的体制范畴。

一直以来，民营企业在为国家和社会增加税收和提供就业岗位方面，发挥着不可估量的作用，对经济繁荣和社会稳定做出了巨大的贡献。

近年来，中国民营企业有了较大发展，已成为中国经济发展过程中的一个亮点。

随着社会主义市场经济的快速发展，民营经济在国民经济中的重要性日益增大,民营经济进入了优化提升和创新发展的关键阶段。

少数企业不断尝试，逐渐摸索出适合自己发展的道路。

然而，更多的企业局限于各种因素，依然滞后不前。

面对新的发展机遇和严峻的市场挑战，如何加快推进民营经济健康持续发展，实现新的飞跃，是当前中国民营企业迫切需要解决的问题。

一企业的可持续发展内涵1.1 可持续发展战略的内涵可持续发展战略（简称可持续发展）作为一个全新的理论体系，正在逐步形成和完善，其内涵与特征也引起了全球范围的广泛关注和探讨，尽管至今尚未形成统一的定义和公认的理论模式，然而其基本含义和思想内涵却是相一致的。

我们可以这样理解可持续发展：“既满足当代人的需求，又不对后代人满足其自身需求的能力构成危害的发展”。

1.2 如何理解企业的可持续发展对于企业可持续发展的定义描述，国内有许多不同的观点，如刘力钢教授认为，企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场竞争地位，又要保持企业在领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

此外，孙孝科等认为企业可持续发展是指企业根据自身所处的外部环境与内部经营条件，长期安全和稳定地生产经营，全面持续提升企业生存与发展质量，实现企业经济效益、社会效益与环境效益协同优化的发展。

综合学界的研究，本人认为企业可持续发展应包括如下特征：1）长期性。

根据企业生命周期理论，企业具有诞生、成长、成熟和衰亡的过程。

如果企业想持续发展，必须保持长期存在性。

2）成长性。

即企业的规模和财富长期内要不断的增长，如果保持不变或缩小，不能称之为可持续发展。

3）竞争性。

即企业随着时间的推移，其各方面的能力应得到进一步提升，如获取和控制市场或资源的能力，创造财富的能力，创新能力及对环境的应变能力等，使企业更具竞争力。

综上所述，企业的可持续发展是指：企业在较长的时期内，通过有效利用各种资源，使企业的规模和财富不断增长，竞争力不断提高的过程。

二我国民营企业的现状2.1 民营企业的起源和发展上世纪我们国家做了两件事，第一件事是革命，第二件事是改革。

建国以前都是革命，1949--1980年，还是在革命，以后就是改革。

1980年集体所有制经济与全民所有制经济占中国经济几乎是百分之百，但是经济很不景气，存在许多问题，我们与一些发达国家的差距越来越大。

就企业本身来讲，大量企业都是亏损的，难以维持下去。

在这样一个背景下，我国从80年代开始慢慢摸索，十一届三中全会提出改革，就是把公的变成私的。

首先是提倡个体户的发展，后来允许私人办工厂。

中国的民营经济是这样一步一步发展起来的。

当时许多青年下放到农村，加上一些待业青年还有下岗职工没事干，于是，他们中的部分人开始搞个体私营。

其实，这样是发展增量，因为公有制的存量不变。

80年代后半期，主要是90年代，公有制的存量慢慢开始改革，把集体所有制卖给职工、厂长，分给大家，到后来把国有企业或者一个车间卖给职工、厂长，这样使得存量改革。

民营经济发展分两块，一块是存量，后来增加了一块私营的，个体户、私营企业。

除此之外，80年代后期特别是90年代初是存量改革，即把国有制企业逐步改为私有制。

就此，中国的民营企业开正式登上历史舞台，并迎来了民营经济飞速发展的时代。

2.2 民营企业的产业分布及现状2.2.1 产业分布2004年，中国社会科学院民营科技研究中心对广东、浙江、湖北、四川和吉林等五首的民营企业进行了调研，将民营企业步入的行业分为农业、采矿业、制造业、房地产业、交通业、商业、服务业、通信软件业、公用事业、商务投资业等10大类，其结果如下：制造业 87%商业、房地产各4%农业、服务业、交通运输业、公用事业、商务投资、采矿业、通信软件业共计5%机电 31%纺织 18%化工 11%文教日杂 7%食品 6%建材、金属、木材家具、橡胶塑料各5%造纸印刷 3%家电 2%通信电子 1%由此可以看出，绝大多数民营企业集中在制造业中，但即使在制造业内部分布也不均衡。

而高科等轻型产业所占比重较小，且分布比较杂。

2.1.2 民营企业现状中国民营企业和中国的改革开放同步，经过20多年的发展以后，现在已经具备了一定的规模。

04年末的大概现状是，全国有3千多万户个体和私营企业，在他们中从业的员工大概有1.5亿人，新增就业的70%是在个体和私营部门，而个体私营部门也积极参与到国有企业的改制和重组中去，其中有一部分已经成为了上市的公司。

中国的个体私营企业所占中国GDP大概50%左右，并且每年在增长。

04年底有2100家中国的私营个体企业他们的收入超过了2500万美金，中国民营企业他们的资产和净利润等诸多指标，在过去的几年都几乎以每年30%的速度在成长。

是中国经济中最有活力、和增长最强劲的一部分。

同时，中国民营企业现在绝大多数规模小，产品比较单一，管理不够科学,生存周期短。

家族式管理方式普遍存在于家族企业中。

尽管部分民营企业在不断的摸索和寻找适合自身的发展道路，但绝大多数企业依然局限在旧的发展模式。

三民营企业存在和面临的问题纵观我国民营企业现状，在发展方面存在和面临许多问题，归纳起来主要包括以下几个方面：(1)企业核心能力薄弱，生产专业化程度低，难以实现快速反应。

(2)企业生产计划控制能力弱、生产管理计算机程序化低，企业往往以高库存保证连续生产，生产成本高。

(3) 对市场反应迟缓。

企业大多采用的是滞后的产品推进方式，而不是灵敏的顾客需求牵引方式，企业内联网和外联网的发展不足，致使信息不畅、反应滞后。

(4) 企业组织结构臃肿、管理层次繁多，、决策缓慢，生产柔性差。

(5) 企业人员素质较低、部门分割、本位主义严重、协同意识薄。

(6) 推崇“先做大后做强”的发展思路，甚至把“做大”当成企业追逐的目标，盲目地贪多、贪快、贪大，严重地超出了企业各种资源的综合承受能力，使得原本是一家好端端的企业一夜之间败下阵来。

(7) 企业经营目标模糊，失去了发展的方向，走一步看一步，走到哪算到哪，导致企业路子越走越窄，越走越被动。

(8) 在企业发展形势一片大好的时候，渐渐地失去了企业固有的本性，时常做出一些不理智的举动，如以牺牲公司利益为代价换取一些无关紧要的“虚名”，久而久之，造成企业外强中干，缺乏发展后劲。

(9) 企业始终没有找到自己的比较优势，缺乏核心竞争力，在激烈的市场竞争中只能被动地步人后尘。

(10) 不顾企业自身的管理、人才以及资金等条件和可能，大量地收购企业，有时不得不依靠自己的主业“养活”被购并的企业，掉进了企业资本扩张的陷阱。

(11) 发展信心不足、缺乏悟性、决策滞后，常常在犹豫和等待中丧失了企业发展的最佳机遇。

(12) 一味地通过实体经营的方式发展，造成企业固定资产投资规模过大，企业负担沉重，市场需求稍有变化，企业便陷入了经营危机。

(13) 过于迷信企业发展战略与规划，甚至以为战略是万能的，在企业日常工作中教条主义思想严重，跟不上企业内外环境的变化，导致企业越做越被动。

四民营企业如何摆脱困境4.1 民营企业应怎样选择正确的企业战略中国制造的崛起和中国经济的转型，为中国企业创造了极大的创新空间。

民营企业的发展，一方面是中国经济转型的结果，反过来，民营经济发展又加速了中国经济转型。

在经济转型中，中国民营企业需要快速学习全球范围内绩优公司的最佳实践，挖掘本土化优势，基于全球经济背景，发现和培育核心竞争力，选择和调整企业发展战略，通过技术、体制和商业模式的创新，提高全球竞争能力。

由于产业链的分解速度不断加快，市场竞争日益激烈，企业家对企业发展的探索不再停留在产品、技术、市场等业务层面，还深入到谋求企业在多变的环境中保持竞争力，包括经营机制、经营模式、企业组织等多个层面，这些构成了企业的“战略选择”；战略选择不是无本之木，无源之水，应结合社会经济背景，从自身定位和资源基础出发，综合对比各种力量，做出理性的选择。

企业只有做出正确的战略选择，才能走出困境。

本人认为，民营企业可从如下几个层面进行企业的战略选择：4.1.1 考察企业的规模、发展阶段和影响力，确定企业经营机制民营企业由于在所有权上已经明晰，因而在战略层面上影响企业发展的主要是经营机制的问题。

经营机制对于不同发展阶段和层次的民营企业有所不同，不能一概而论。

对于大型民营企业，建立现代企业制度通常是其发展的必然，因为只有以现代公司制为主的企业制度才能适应社会化大生产和市场经济发展的要求。

对于中等规模的民营企业，其经营机制在于现代公司制度和家族式管理之间。

当企业上下对改革的意识和准备尚未成熟时，强行变革会引发种种矛盾，适得其反。

这时候，可维持其家族所有或合伙经营，但可通过聘请职业经理人的方式，改善组织机构和管理水平，为日後的长远发展做好变革的部署。

当企业发展到较大规模、较高层次的时候，才转向股权结构多元化的现代公司制。

对于广大小企业，不能因为家族经营的种种弊端而否定家族经营，相反家族经营有其必然性。

但有着远见卓识的企业家应将加强企业组织建设、改善管理作为重要的经营策略。

4.1.2 定位产业链价值链，确定经营策略结合当前全球化、区域化和市场化的发展趋势，民营企业应充分考虑其在产业链中的经营地位及发展空间。

区域价值链和行业价值链是进行战略选择的两个方面: 从区域来看，我国经济布局导向存在很大的差异，不同的地区对产业培育和支援的力度亦有不同，民营企业应充分考虑空间因素，明确空间价值链。

例如在发达地区，国家倾向于借助民间资本的强大实力，积极鼓励和引导民营企业参加高新技术产业的发展和传统优势产业的改造升级；在中西部地区，为促进地区经济发展，国家大力鼓励生产加工型和劳动密集型的非公有制企业；在广大山区，重点是通过培育和发展民营龙头企业，推进农业产业化进程，实现资源的加工增值。

从行业选择来看，过去我国的民营企业多分布在制造业、服务业、餐饮业，随着市场的放开、行业准入规则的放松，新兴服务业(房地产、咨询服务业、资讯服务业)、能源、电信产业都为民营企业的战略选择打开了新的视野，提供了新的竞争空间。

行业价值链的定位在于选择某一行业的一段生产或服务的片断作为经营内容。

4.1.3 挖掘和培育企业竞争优势，确立经营内容获取竞争优势的战略选择其实是企业在市场营销上做策略考虑，它以产品和客户为中心，围绕产品技术、服务、价格及市场空间、渠道、竞争态势等内容展开，形成不同的战略选择组合。